Деловое проектирование

Заключение

Управление проектами и его методика исходят из методик сетевого планирования, которые были разработаны в середине XX века в США. Сотрудник фирмы «Дюпон» М. Уолкер, желая изыскать возможность использовать Univac – вычислительную машину, принадлежащую фирме, совместно с сотрудником группы планирования капитального строительства компании «Ремингтон Рэнд» Д. Келли использовал машину для составления планов и графиков комплекса работ по модернизации заводов «Дюпона». Итогом стал простой и рациональный метод описания проекта с применением ЭВМ, который изначально назвали методом Уолкера-Келли, а затем методом критического пути (МКП, или CPM – Critical Path Method).
В то же время, независимо от Уолкера и Келли, ВМС США создают метод анализа и оценки программ PERT – Program Evaluation an ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 ИСТОРИЯ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 4
1.1 Деловой проект как экономическая категория 4
1.2 Характеристика процессов управления проектами 4
ГЛАВА 2 ДЕЛОВОЙ ПРОЕКТ ВЫВОДА НА РЫНОК НОВОЙ ТОВАРНОЙ ЛИНИИ (DOVE MEN CARE) ОТ БРЕНДА DOVE 4
Заключение 4
Список литературы 4

ВВЕДЕНИЕ

Изучение основных положений методологии управления проектами дает представление об особенностях и специфике управления такими проектами, которые выполняются в своей стране для фирмы резидента или проектов, которые выполняются в зарубежных странах для своей страны. Во всех этих случаях у проектных менеджеров возникают проблемы, из-за разных культур участников проекта, разного языка, традиций страны, в которой выполняется проект, ее законодательства и т.п. В зависимости от того, как проектный менеджер подходит к этим проблемам и решает их, определяется успех или неудача проекта. В целом, основные положения методологии управления проектами могут быть применены для управления международными проектами при учете следующих аспектов:
 правильная оценка сил, которые являются мотивирующи ми в организации для отправки сотрудников за границу на работу с проектом;
 идентификация и оценка внешних факторов, которые влияют на выбор проекта и его реализацию;
 решение организации о расширении ее деятельности за границей;
 проблемы работы в незнакомой среде;
 выбор и обучение профессионалов по управлению международными проектами.
На современном этапе управления проектами (УП) во всем мире стало признанной методикой проектно-ориентированной деятельности наиболее успешных фирм.
Применение методов управления проектами не только разрешает достичь результатов необходимого качества, но и экономит деньги, время, ресурсы, снижает риск проектов, повышает надежность реализации проектов. Управление проектами наиболее эффективно работает и хорошо себя зарекомендовало в условиях рыночной экономики, так как по своей сути касается экономических методов управления, в которых стоимостные факторы в конечном счету сыграют решающую роль.
Мировой опыт показывает, что единым универсальным подходом к решению задач, связанных с увеличением масштабов и сложности проектов, привлечением к ним большого количества участников и организаций, ростом требований к срокам осуществления, использованием финансовых, материальных и трудовых ресурсов, могут быть профессиональные методы УП.
Эффективное управление проектами напрямую связано с квалификацией спе¬циалистов, принимающих ответственные решения: управляющего проектом, коман¬ды проекта, представителей поставщиков, подрядных организаций и др. Особое зна¬чение в управлении проектами имеют команды специалистов. Управление проекта¬ми — это работа группы людей, прикладывающих максимум усилий для достижения целей проекта. Чтобы обеспечить эффективную работу команды, необходимо отве¬тить на ряд вопросов:
• каковы требования к управляющему и членам команды?
• какие действия необходимо предпринять, чтобы сформировать эффектив¬ную команду?
• что способствует формированию квалифицированной команды?
• как организовать работу команды или даже нескольких команд?
Эти вопросы являются ключевыми для управления персоналом предприятия и эффективного управления проектами. Решение этих проблем не так очевидно, как кажется на первый взгляд, особенно в российских условиях.
Цель курсовой работы – анализ особенностей делового проектирования.
Задачи курсовой работы:
- рассмотреть особенности деловых проектов,
- изучить особенности управления проектами,
- провести анализ делового проекта известной компании»
Объект курсовой работы – процессы управления деловыми проектами.
Предмет курсовой работы – особенности управления проектом.
Информационная база курсовой работы – учебные материалы по управлению проектами.
Методология исследования – методы анализа, обобщения и систематизации.

Это связано с массовым ростом масштабов проектов, необходимостью решения множества сложных задач, которые в совокупности составляли объект управления. Управление проектами или проектный менеджмент (РМВОК), как самостоятельная дисциплина, начали развиваться в 50-х годах ХХ столетия. Это связано с массовым ростом масштабов проектов, необходимостью решения множества сложных задач, которые в совокупности составляли объект управления. Первые инструменты для решения задач управления проектами появились в середине 50-х годов и были основаны на использовании метода критического пути (СПУ) и метода оценки и пересмотра планов (Перт). Впервые они были использованы для управления ракетной программой "Атлас" и во время строительства крупного завода синтетического волокна. Следует отметить, что фундаментом современного аппарата управления проектами теоретические основы и практические методы календарного планирования с использованием диаграмм Ганта и циклограмм, которые были разработаны советскими учеными еще в 30 - е годы. Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем является простота использования.1.2 Характеристика процессов управления проектамиСистему управления проектом можно представить как кибернетическую систему, которая состоит из объекта управления (проекта) и субъекта управления (команды управления проектом), связанных прямой и обратной связями, за счет которых и осуществляется управление.Процесс управления проектами можно представить как управление изменениями, которые должны быть осуществлены в результате его выполнения.Функции УП включают:управление временами;управление стоимостью;управление рисками;управление качеством;управление материально-техническим обеспечением проекта;управление персоналом.Для управления проектом необходимо знать его характеристики, к которым можно отнести :назначение проекта;стоимость;объем работ и количественные показатели работ;сроки выполнения работ;качество, т.е. соответствие характеристик проекта и его результатов установленным стандартам качества;ресурсы;исполнители;риск.Разнообразие проектов чрезвычайно большое. Для удобства анализа и управления проектами они могут быть классифицированы на разных основаниях, которые показаны в приложении 2.Монопроекты – это отдельные проекты разного типа, вида и масштаба.Мультипроекты – это комплексные проекты или программы, которые состоят из ряда проектов и требуют применения мультипроектного управления.Мегапроекты – это целевые программы развития регионов, областей, которые включают в свой состав ряд моно- и мультипроектов .В отдельную группу выделяют бездефектные проекты, в которых доминирующим фактором, является качество (проекты, связанные с использованием атомной енергергетики).Результаты выполненных проектов могут использоваться не один десяток и даже не одну сотню лет. Здания, машины, самолеты, персональные компьютеры, цифровые видеокамеры, мобильные телефоны — все это результат кропотливного труда людей и организаций, которые мечтали о них, изобрели, сконструировали и построили.Участниками проекта (project stakeholders) называются физические лица и предприятия, чьи интересы связаны с его реализацией.Количество и состав участников проекта могут варьировать от единиц до нескольких десятков и даже сотен в зависимости от особенностей конкретного проекта. Чем сложнее и масштабнее проект, тем больше число участников. Общая структура проекта представлена в приложении 5, его жизненный цикл – в приложении 3. Примерный состав участников проекта показан на рис. 1 .Рисунок 1 Участники проектаОдним из основных действующих лиц при реализации проекта является заказчик (owner). Это может быть как отдельный человек, так и уполномоченный государственный орган, частное коммерческое предприятие или группа предприятий. Мотивы реализации проекта также могут быть самыми разными. Однако чаще всего реализация проекта зависит от заказчика и его способности профинансировать проект или привлечь инвестиции извне.Таким образом, когда у заказчика не хватает собственных средств для финансирования проекта, он привлекает еще одного (или нескольких) участников проекта - инвесторов (investors). Инвесторами могут быть предприятия всех форм собственности, органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом, иностранные предприятия и частные лица. Порядок взаиморасчетов между заказчиком и инвестором определяется отдельным договором. В ряде случаев инвестор сам выступает в роли заказчика и инициирует проект .При возникновении проблем с финансированием проекта в краткосрочном периоде заказчик может прибегать к кредитным ресурсам банка (bank) или иного кредитно-финансового института.При реализации социальных, культурных, политических и других некоммерческих проектов возможно участие спонсора (sponsor), который осуществляет полное или частичное финансирование на безвозмездной основе. В приложении 4 показана общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами.Разработку проектно-сметной документации по проекту поручают проектно-конструкторской компании, которую называют проектировщиком (designer). Ответственность за весь комплекс работ по проектированию обычно поручают одной компании - генеральному проектировщику (chief designer).Компанию, выполняющую весь комплекс работ по реализации проекта, называют генеральным контрактором (general contractor), или генеральным подрядчиком. Генеральный подрядчик может передать часть работ субконтрактору (subcontractor), или субподрядчику. Обычно на субподряд передают различные специализированные работы.Поставки материалов и оборудования, необходимых для выполнения всего комплекса работ по проекту, осуществляет поставщик (supplier), которого заказчик или генеральный подрядчик отбирают на конкурсной основе или путем переговоров.Иногда заказчик привлекает по контракту компанию для оказания консалтинговых услуг по вопросам реализации проекта. Подобную компанию называют консультантом (consultant).Если в процессе реализации проекта используются запатентованные научно-технические разработки, необходимо получить разрешение лицензедателя (licensor), т. е. правообладателя данных разработок.Важную роль в достижении целей проекта играют управляющий проектом (project manager) и команда проекта (project team).Кроме непосредственных участников проекта существуют внешние силы, которые не принимают участия в проекте, но оказывают на него влияние (рис. 2 ) . Если конечным потребителем результатов реализации проекта является не заказчик, а какая-либо другая компания или физическое лицо, возникает еще один участник проекта - клиент (customer). Он может принимать как непосредственное участие в проекте (например, сделать перепланировку квартир в процессе выполнения работ по проекту строительства жилого дома), так и опосредованное (для продажи результата проекта заказчиком на рынке эти результаты должны соответствовать потребностям будущих клиентов, что учитывается заказчиком в процессе планирования проекта с помощью маркетингового анализа) .Рисунок 2 Схема взаимодействия участников проектаВыбор управляющего проектом является одним из наиболее сложных решений, принимаемых высшим руководством предприятия. Этот человек является ключевой фигурой команды управления. В современной литературе под управляющим проектом подразумевают человека, который непосредственно руководит проектом на предприятии.Если предприятие реализует небольшой проект собственными силами, управляющего выбирают из числа сотрудников. Однако, когда масштабы и сложность проекта выходят за рамки компетенции сотрудников предприятия, руководство может пригласить профессионального управляющего или передать проект (частично или полностью) компании, имеющей большой опыт реализации проектов данного вида и штат компетентных управляющих и специалистов.Сегодня в России происходит становление института профессиональных управляющих. Развиваются компании, у которых есть свои собственные управляющие проектами, работающие на постоянной основе .При выборе управляющего проектом следует учитывать ряд ключевых факторов (рис. 3). Практически невозможно добиться эффективного управления проектами, если этот процесс не будет контролировать профессиональный управляющий. Рисунок 3 Факторы, которые необходимо учитывать в процессе выбора управляющего проектомВ основные обязанности управляющего проектами входят :формирование команды проекта и организация ее работы;достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;принятие решений в условиях высокой степени неопределенности;календарное планирование и проектирование;взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством предприятия;• обеспечение выполнения работ и контроля затрат - управляющий должен обеспечить управление процессами и функциями.На реализацию процесса «руководство и управление выполнением проекта» влияет контекстная специфика жизненного цикла проекта. В целом этот процесс требует от менеджера и команды проекта управления :ходом запланированных операций проекта;разнообразными техническими и организационными взаимосвязями в проекте;сбором информации относительно выполнения проектных действий (о состоянии готовности результатов поставки и о выполненных работах).В итоге содержание этого процесса заключается в принятии:-коретирующих действий, которые согласовывают ожидаемую эффективность проекта с плановыми показателями;- предупреждений, с целью уменьшения достоверности влияния возможных негативных последствий;запросов для исправления дефектов продукта, если они обнаружены во время выполнения процесса контроля за качеством.В процесс «обеспечения качества» вовлекаются, прежде всего, те участники проекта, какие непосредственно не включены в процессц выполнения работ проекта. Наблюдение за процессом обеспечения качества может выполнять отдельный подраздел (отдел из обеспечения качества или специальная организация). В других случаях этот процесс могут выполнять: команда проекта, руководящий состав организации-исполнителя, заказчик или спонсор. Следует отметить, что процесс «обеспечения качества» играет роль своеобразного «зонтика», под которым осуществляются другие важные процессы, которые поддерживают стандарты качества проекта (например, процесс непрерывного улучшения) .«Набор команды проекта» - это процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Для подбора участников проектной команды используются как внутренние ресурсы организации, так и активы внешней среды.Новые возможности для привлечения специалистов в проект содержатся в формате виртуальных команд. Работа таких команд стала возможной благодаря электронным средствам коммуникаций (например, электронная почта и видео-конференции). Виртуальные команды способны обеспечить:создание команды из сотрудников, которые живут в разных регионах;участие в проекте сотрудников, которые работают в режиме «домашний офис»;формирование команды из сотрудников, которые работают в разные рабочие смены и в разное время;участие в проекте лиц с ограниченными физическими возможностями;выполнение проектов, реализация которых в других (обычных) условиях предусматривала бы высокие командировочные расходы.«Развитие команды проекта» предусматривает усовершенствование компетенций, взаимодействия участников команды проекта и общих условий их работы, с целью улучшения выполнения проекта. Развитие команды проекта направляется на:усовершенствование профессиональных навыков, что в итоге улучшает умение выполнять операции проекта;укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды, что является условием повышения производительности командной работы. Например, если разбалансированные объемы проектных работ - особенное значение приобретает взаимопомощь в команде. Следовательно, для развития команды проекта особенно важными являются навыки межличностных отношений («мягкие навыки»). Команда управления проектом может значительно уменьшить количество организационных проблем и повысить взаимодействую сотрудников при условии понимание настроений участников команды проекта, их коммуникативных навыков и тому подобное. Командная чувствительность к творческому подходу в работе способна облегчать работу и становится ценным активом группы.Следует отметил также, что действия по развитию команды проекта становятся эффективнее, если они инициирующие на ранних фазах проекта и имеют место в течение всего жизненного цикла.«Осуществление закупок» - процесс получения ответов от продавцов, выбора продавца и заключения с ним контракта. Некоторые организации включают в свои информационные активы списки или файлы с данными о потенциальных или прежних поставщиках («контрагенты, которые предлагают цену»). Такие списки обычно содержат информацию о предыдущем опыте сотрудничества и других характеристиках потенциальных поставщиков. Выбор продавцов основывается на оценке заявок, за разработанными критериями (например, анализ образцов продуктов, услуг или результатов, предоставленных продавцом).Проектные действия распределяются в соответствии с фазами жизненного цикла проекта и ориентируются на создание ценности проекта. Выделяют два типа управленческих действий в проекте: те, которые направлены на создание продукта, и те, которые направлены на выполнение проекта.Выполнение проектных действий оценивается за такими критериями: «надлежащее», «производительное», «эффективное».Оценка эффективности проекта осуществляется с помощью методов инвестиционного анализа, а также коэффициентов эффективности, рентабельности и покрытия. Для расчетов берут данные, представленные в прогнозной финансовой отчетности, планах и таблицах, сформированных в предыдущих разделах бизнес - плана. В частности, для расчета начального денежного потока используют информацию об источниках финансовых ресурсов, представленную в соответствующем перечне, и объем дефицита денежных средств, полученный в результате составления плана движения денежных средств.