Создание модели компетенций при управлении ротацией персонала

Заключение

В настоящее время разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития компетенций персонала организации. При этом одни организации включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие - рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями организации.
Всестороннее совершенствование работы с персоналом сегодня является приоритетной задачей. Это нашло отражение в постановлении коллегии Министерства экономического равития и труда РФ от 25 февраля 2007 г. «О состоянии работы с кадрами и задачах по её совершенствованию», где подчеркнуто: "считать пров ...

Cодержание


Введение 6
ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом по ротации кадров на основе компетентностного подхода 8
1.1 Компетентностный подход как основа управления персоналом 8
1.2 Сущность и значение ротации в управлении персоналом 13
ГЛАВА 2. Управление ротацией персонала на основе компетентностного подхода в ЗАО «Регионснаб» 16
2.1 Организационно-экономическая характеристика
ЗАО «Регионснаб» 16
2.2 Применение компетентностного подхода в управлении ротацией персонала ЗАО «Регионснаб» 24
Заключение 34
Cписок использованных источников 36
Приложение 1 38

Введение

Актуальность темы исследования обоснована тем, что одной из важнейших проблем в настоящее время выступает повышение эффективности, профессионализма в управлении персоналом организации, потому что именно эффективное управление персоналом является важнейшим фактором конкурентоспособности организаций. В современных экономических отношениях большое значение придается совершенствованию работы с персоналом, применению накопленного в течение многих лет лучшего отечественного и зарубежного опыта.
В российской управленческой практике до недавнего времени не было понятия «управление персоналом». Основное внимание уделялось проблемам управления трудовыми ресурсами на уровне страны и регионов, а также вопросам управления подготовкой кадров и социального развития. Большую часть объема работ по управлению персоналом выполняли начальники структурных подразделений, в то время как существовавшие в организациях службы кадров не являлись координирующим центром работы с персоналом, занимаясь преимущественно кадровым делопроизводством.
Очевидно, что в условиях рыночной экономики управление персоналом становится более сложным. Для управления персоналом сегодня необходим творческий подход, определение принципов, целей, методов с учетом специфики организации, нацеленность на долгосрочную перспективу при принятии решений. В сложных современных условиях эффективным считается компетентностный подход к управлению персоналом, но несмотря на большое количество исследований, трудов по данной теме, необходимо дальнейшее совершенствование данного подхода.
Степень теoретической разработaнности проблемы. Изучению прoблем упрaвления персонaлом, в том числе и компетентностного подхода посвятили труды отечественные и зарубежные ученые, такие как М. Армстронг, Р. Бояциз, Д. Гоулмен, Д. МакКлелланд и отечественные ученые Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, Б.М. Генкин, В.И. Герчикoва, А.Я. Кибaнов, И.Д. Ладанов и другие ученые. Ими исследованы и решены теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием деятельности по управлению персоналом в организациях.
Объект исследования – ротация персонала в ЗАО «Регионснаб».
Предмет исследования – применение компетентностного подхода при управлении ротацией персонала ЗАО «Регионснаб».
Целью работы является исследование и примeнение теoретических и нaучно-методических положений применения компетентностного подхода при управлении ротацией.
Достижение пoставленной цели oпределило постановку и решение следующих задач:
- рaссмотреть содержание понятия «компетенция» и сущность компетентностного персонала;
- рассмотреть понятие и значение ротации в управлении персоналом;
- составить характеристику ЗАО «Регионснаб»;
- создать модель компетенций ключевых работников ЗАО «Регионснаб».
Теоретической базой исследования являются труды oтечественных и зaрубежных ученых по менеджменту, управлению персоналом.
Информационно-эмпирическая база исследования включает отчетность ЗАО «Регионснаб», данные, собранные автором в процессе исследования, материалы периодической печати, cети Интернет.
Для решения поставленных задач применяются различные методы исследования - системного подхода, дедукции, индукции, моделирования, сравнения и группировок, анализа и синтеза, классификации, наблюдения, опроса, экспертных оценок.

Поэтому японских работников называют «поливалентными», т.е. способными выполнять несколько видов работ [ REF _Ref265152225 \r \h 17, c.87]. Ротация придает большую гибкость компаниям: на этапах спада или перестройки есть возможность переводить работников на новые виды работ, быстро и гибко диверсифицировать деятельность. 4. Ротация персонала может использоваться и для разрешения конфликтов с помощью перевода одного из участников конфликта в другой отдел.5. Ротация персонала способствует возникновению и реализации новых идей. Как правило, сотрудники, проработавшие несколько лет на одной и той же должности, склонны не доверять новшествам, предпочитая стабильность (таким образом проявляется феномен сопротивления изменениям в организации). В такой ситуации новые работники со свежими идеями бывают необходимы. 6. Ротация персонала является альтернативой увольнению при реорганизации компании. Вместо того, чтобы уволить сотрудника, чья должность стала ненужной, ему предлагается новая должность соответственно с другим функционалом. То есть ротация имеет и социальное значение в организации.Необходимо отметить, что при проведении ротации персонала следует убедиться, что она пойдет на пользу и работнику и организации. После перевода на новую должность работник будет испытывать трудности и профессионального и психологического характера, поэтому необходима адаптация работника с помощью обучения, наставничества, постепенного усложнения заданий. Профессиональные трудности могут быть связаны с освоением новых обязанностей, а при смене направления деятельности — еще и с тем, что на самом деле оно ему не подходит. Но даже если сотрудник справляется в профессиональном плане, могут возникнуть проблемы с адаптацией в новом коллективе.Ротация персонала в компании проводится на регулярной и правовой основе. Перемещения работников обязательно фиксируются в штатном расписании. Также работника необходимо предупредить о переводе заранее. В заключение первой главы необходимо отметить, что для того, чтобы ротация была эффективной, то есть выполняла задачи для решения которых она и проводится (удержание персонала в компании, улучшение командной работы, накопление опыта, расширение функций и профессиональных знаний, повышение мотивации и т.д.) необходимо разработать модель компетенций для различных должностей. Модель компетенций позволит планировать ротацию, определить направления обучения, даст четко понимание специфики работы по каждой должности. Таким образом, компетентностный подход является основой управления ротацией, позволяет сделать процесс ротации эффективным и гибким. ГЛАВА 2. Управление ротацией персонала на основе компетентностного подхода в ЗАО «Регионснаб»2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Регионснаб»Исследуемое предприятие успешно работает с 1995 года, является крупным предприятием с численностью 600 человек, имеет несколько несвязанных между собой направлений деятельности, т. е. является диверсифицированным предприятием.Миссия ЗАО «Регионснаб» - удовлетворение потребностей населения в качественных товарах.Компания занимается оптово-розничной торговлей и сдачей в аренду помещений. Виды деятельности компании: - оптовая торговля сельхозпродукцией;- алкогольной продукцией; - стройматериалами;- продовольственной продукцией;- другие виды деятельности, не запрещенные законами РФ. Самым крупным, прибыльным видом деятельности является оптовая торговля алкогольной продукцией, реализуемой на базе алкогольных товаров (БАТ). Для осуществления других видов деятельности также имеются оптовые базы, склады.Как было сказано выше, организационно-правовая форма компании – закрытое акционерное общество. Организационно-правовая форма оказывает влияние на управление компанией. Раскроем понятие этой формы и перечислим основные черты.Закрытое акционерное общество — форма организации публичной компании (общепринятое сокращение — ЗАО) — акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому).Акционеры такого общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Высшим органом управления в ЗАО является Общее собрание акционеров общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (например, Генеральный директор) или единоличным исполнительным органом общества и коллегиальным исполнительным органом общества (например, директор и дирекция либо правление). Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров (наблюдательному совету) общества. Целями системы управления компании можно считать:1.Достижение стабильных высоких экономических результатов предприятия.2.Рациональное использование ресурсов предприятия, потенциала работников, направленное на инновационное развитие предприятия. Для достижения первой цели, направленной на производство, требуется знание количественных и качественных параметров, характеризующих состояние различных сторон производственного процесса и условий его протекания. При этом руководитель оперирует не производственной ситуацией, а системой показателей, адекватно отражающих конкретную ситуацию.Достижение второй цели - рациональное использование ресурсов и потенциала работников возможно только, если менеджеры ЗАО «Регионснаб» будут максимально использовать возможности, открывающиеся перед предприятием, для чего необходимо использовать информацию об оценке качественного состава персонала коллектива (образование, стаж работы, пол, возраст), повышать профессиональной уровень работников, управлять развитием персонала. Организационную структуру предпиятия можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Организационная структура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией.Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве.Выделяют следующие структуры управления: - линейная;- линейно-функциональная;- штабная;- проектная;- матричная;- дивизиональная.Организационную структуру исследуемой компании можно охарактеризовать как дивизиональную.Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли [9, с. 209].Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Так как компания «Регионснаб» достаточна крупная (среднесписочная численность 600 человек) и ее деятельность диверсифицирована, то дивизиональная структура оптимально подходит.На рисунке 1 отражена организационная структура управления компании «Регионснаб».86296599060Генеральный директор00Генеральный директор2425700103505004491990292735Зам.директора по логистике00Зам.директора по логистике4911090450850035966404572000129540457200011391904572000242443045720001295404508500-38481061595Начальник юридического отдела00Начальник юридического отдела294894059055Зам.ген.директора по персоналу00Зам.ген.директора по персоналу66294061595Финансовый директор00Финансовый директор193929061595Зам.ген.директора00Зам.ген.директора23583902895600054044850002358390285750020320028575002038350004330065226695Начальник базы продовольственных товаров00Начальник базы продовольственных товаров1824990226695Начальник базы строительных материалов00Начальник базы строительных материалов-384810226695НачальникБАТа00НачальникБАТаРисунок 1 - Организационная структура управления ЗАО «Регионснаб»Как видно из рисунка 1 относительно независимыми дивизиями являются БАТ (база алкогольных товаров), база строительных материалов, база продовольственных товаров, а топ менеджмент осуществляет общее руководство компанией. Каждая дивизия выполняет только свой вид деятельности и не вмешивается в деятельность других дивизий.Дивизии обладают относительной самостоятельностью, начальники дивизии отчитываются перед топ-менежментом о результатах работы дивизий, но топ-менеджмент компании имеет право требовать отчета по любому вопросу работы дивизии.Далее рассмотрим организационную структуру управления дивизий (рисунок 2).1434465146685Начальник БАТа00Начальник БАТа2691765238125002691765207645005099052070100047777402076450051054020764500194881513335Суперввайзеры00Суперввайзеры4406265137160Начальник службы доставки00Начальник службы доставки-89535137160Начальник склада00Начальник склада20345408572500325374013335000529209020955000440626520955000509905257175001243965226695Менеджеры по релизации00Менеджеры по релизации-89535207645Склад00Склад2586990255270Торговый представитель00Торговый представитель3806190226695Экспедиторы00Экспедиторы520636515240водители00водителиРисунок 2- Организационная структура управления дивизии БАТ ЗАО «Регионснаб»Организационные структуры управления остальных дивизий аналогичны.Как видно организационные структуры дивизий являются линейно-функциональными.В заключение этого вопроса отметим, что дивизиональная структура управления оптимально подходит для диверсифицированного предприятия «Регионснаб», управленческий аппарат состоит из 8 топ-менеджеров при среднесписочной численности персонала 600 человек т.е. не является избыточным.Для исследования деятельности предприятия необходимо проанализировать его экономическое состояние по различным финансово-экономическим показателям в динамике за два года.Источником данных для расчетов показателей стал Отчет о прибылях и убытках (Форма №2) за 2012-2013 годы.Полученные данные сведены в таблицу 1.Таблица 1 – Динамика основных экономических показателей ЗАО «Регионснаб» за 2012-2013 годы Показатели2012 г.2013 г.Отклоне-ние,тыс.р.2013 г. к 2012 г.Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р. 7214891042072+320583Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.р.634078832000+197922Валовая прибыль, тыс.р.87411210072+122661Управленческие расходы3085328653-2200Прибыль от продаж, тыс.р.56558181419+124861Прочие доходы, тыс.р.-222+222Прочие расходы, тыс.р.982312547+2724Прибыль до налогообложения, тыс.р.44150166419+122269Налоги и проч.платежив бюджет, тыс.р.-18+18Чистая прибыль, тыс.р.32275152336+120061Среднесписочная численность персонала, чел.6006000Анализ показателей, представленный в таблице 1 выявил положительную динамику важных показателей экономического развития фирмы – выручки от продаж, прибыли от продаж, чистой прибыли.Выручка от продаж – важный показатель экономического состояния, развития предприятия.Выручка — бухгалтерский термин, означающий количество денег, получаемое компанией за определённый период её деятельности, в основном за счёт продажи продуктов или услуг своим клиентам. Выручка отличается от прибыли, так как прибыль это выручка (доход) минус расходы (издержки), которые компания понесла в процессе производства своих продуктов.На рисунке 3 отображена динамика выручки от продаж в компании ЗАО «Регионснаб».Рисунок 3 – Динамика выручки от продаж ЗАО «Регионснаб»В таблице 2 рассмотрена структура персонала фирмы «Регионснаб» согласно штатному расписанию.Таблица 2 – Структура персонала ЗАО «Регионснаб»Категория персонала2012 г.2013 г.Отклонения, чел., +,-Среднесписочная числ., чел.600600-Управленческий персонал, чел.3333-Продолжение таблицы 2Торговый персонал и специалисты, чел.520520-Вспомогательный персонал, чел.4747-Как видно из таблицы 2, что не только общая численность и структура персонала осталась неизменной, но и численность внутри каждой категории не изменилась. Это свидетельствует о стабильности в организации. К управленческому персоналу исследуемой компании относятся руководители всех уровней управления. К торговому персоналу и специалистам относятся продавцы и складские работники, менеджеры по продажам, торговые представители, бухгалтеры, операторы, диспетчеры, экспедиторы.К вспомогательному персоналу- грузчики, уборщики, водители.Рассмотрим качественный состав работников предприятия (таблица 3).Рассмотрение работников по качественному составу означает проанализировать распределение персонала по возрасту, полу, образованию, стажу работы.Таблица 3 - Качественный состав трудовых ресурсов предприятия «Регионснаб»ПоказательЧисленность работников на конец года, чел.Удельный вес, %2012 г.2013 г.2012 г.2013 г.Группы работников:По возрасту, лет до 20----от 20 до 301501582526,33от 30 до 4022021236,735,3от 40 до 501801803030от 50 до 6050508,38,3Итого:600600100100По образованию:Продолжение таблицы 3Среднее60631010,5Среднепрофессиональное20721634,536Высшее29029048,348,3Получают высшее образование43317,25,2Итого:600600100100В компании преобладают работники от 30 до 50 лет преимущественно с высшим и среднепрофессиональным образованием.Итак, исследуемая организация – это крупная торговая организация, занимающаяся торговлей различными товарами (алкогольной продукцией, cтроительными товарами и продовольственными товарами), численность организации 600 человек, организационная структура дивизиональная.2.2 Применение компетентностного подхода в управлении ротацией персонала ЗАО «Регионснаб» В первой главе работы было обосновано, что для эффективной ротации необходимо создать модель компетенций.Были определены компетенции для ключевых работников компании – менеджеров, супервайзеров, менеджеров по продажам. Компетенции рекомендуется разделить на функциональные, интеллектуальные, ситуативные и социальные.Таблица 4 - Виды компетенций персонала ЗАО «Регионснаб»Виды компетенцийВключает в себя:Функциональные компетенциипрофессиональные знания, навыки, образование, деловую надежность, способность успешно и безошибочно осуществлять свою должностную деятельность и проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие;Интеллектуальные компетенции способность к аналитическому мышлению, логике, анализу и синтезу, построению гипотез, владение способами личностного самовыражения и саморазвития, способность к научным обоснованиям и творческому решению проблем;Ситуативные компетенцииадаптационную способность действовать в соответствии с ситуацией, выбирая из множества способов поведения наиболее эффективный в данных ситуационных условиях производства;Социальные компетенцииналичие коммуникативных навыков и способностей к бесконфликтному общению, умение сотрудничать, поддерживать добрые отношения с людьми, оказывать социальную и психологическую помощь, эффективно взаимодействовать в команде, демонстрировать гибкость и искусство влияния, осуществлять неформальное лидерство.Функциональные и ситуативные компетенции характеризуют профессионализм и мастерство работника, а интеллектуальные и социальные - его психологическую компоненту.Формирование системы персоналом на основе компетентностного подхода предполагает в первую очередь определение компетенций руководителей.Предложенные компетенции сведены в таблицу 5.Таблица 5 - Компетенции менеджеров ЗАО «Регионснаб»КомпетенцияСодержание компетенцииИнтеллектуальный потенциал и стратегическое мышлениеТворческое мышление и инновационность Аналитическое и концептуальное мышление ИнициативностьОпределение возможностей и их использование, самостоятельность действия, а не пассивное ожидание возможностейДеловая осведомленностьСпособность видеть и использовать благоприятные коммерческие возможностиПродолжение таблицы 5Умение работать в командеЖелание предлагать собственные идеи для решения задачи; проявление интереса к точке зрения членов команды; помощь группе в достижении результата; стремление к консенсусу; стремление к разрешению конфликтов.Ориентация на достижение/результатСпособность ставить и достигать цели, создавать собственную меру совершенства и постоянный поиск путей повышения эффективностиКоммуникацииСпособность создавать сообщения и передавать информацию ясно и последовательно в устной и письменной формеГибкостьСпособность адаптироваться к различным ситуациям без потери эффективности.ЛидерствоСпособность вдохновлять работников на достижение желаемых результатов, поддержание эффективных взаимоотношений как с отдельными работниками, так и с группой в целомПланированиеСпособность выбрать направление деятельности, гарантировать, что ресурсы для ее осуществления имеются в наличии и разработать план действий, необходимых для достижения намеченного результата.СтрессоустойчивостьСтабильность при работе в условиях недостатка времени и/или сопротивления окружающей среды, контроль поведения в стрессовых ситуацияхДелегированиеУмение эффективно распределять ответственность за принятие решений и соответствующие обязанности между подходящими для этого подчинёнными или коллегамиПо нашему мнению данные компетенции необходимы для эффективной работы руководителей компании.Далее определены компетенции менеджера по продажам (таблица 6). Таблица 6 - Компетенции менеджера по продажам ЗАО «Регионснаб»КомпетенцияОсновные составляющиеЗнание бизнеса Понимание бизнеса Профессиональная компетентность Ориентация на результат Умение поставить цель, определить пути ее достижения, преодолевать препятствия, проявлять настойчивость, упорство в ее достижении Эффективная коммуникация Ориентация на людей Установление контакта и влияние Гибкость подхода Клиентоориентированность (приоритет интересов клиентов)Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Умение произвести благоприятное впечатление и установить хороший контакт. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов и партнеров. Умение вести себя корректно с «трудными» клиентами и партнерами.Оперативное управление)Решение проблем и принятие решений Самоорганизация Предпринимательский подходУверенность/Амбициозность Активная жизненная позиция и потребность в достижениях Энергичность Предпринимательский дух Принципиальность и надежностьНадежность и лояльность Независимость и принципиальность Соблюдение деловой и корпоративной этики Умение работатьв командеСпособность гибко работать в сотрудничестве с другими членами группы, полностью понимая свою роль в ней, письменные распоряжения и отчеты личное общение проведение совещанийПрофессионализм, компетентность менеджеров по продажам оказывают влияние на успешность, эффективность исследуемой организации.Далее в таблице 7 сведены компетенции супервайзера.Cупервайзер – это сотрудник, который является посредником между торговым персоналом и руководством. Его основная функция – организовывать работу на местах, распределять задания и отслеживать результат работы. Супервайзер – руководящая должность. В основном, должность супервайзера существует в крупных торговых компаниях.