Корпоративная безопасность. Факторы эффективности

Корпоративная безопасность. Факторы эффективности ...

Введение 3
Глава 1. Управленческие аспекты обеспечения корпоративной безопасности 7
1.1. Цели и задачи управления персоналом организации 7
1.2. Понятие и сущность корпоративной безопасности 14
1.3. Факторы обеспечения корпоративной безопасности 21
Глава 2. Анализ построения системы корпоративной безопасности ООО «ИККМ» 27
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «ИККМ» 27
2.3. Анализ системы управления персоналом 34
2.4. Анализ системы корпоративной безопасности организации 44
Глава 3. Совершенствование системы корпоративной безопасности ООО «ИККМ» 51
3.1. Проблемы, влияющие на систему корпоративной безопасности организации 51
3.2. Рекомендации по совершенствованию функционирования системы корпоративной безопасности 60
Заключение 66
Список использованной литературы 71
Приложение 1. Основные принципы управления персоналом 75
Приложение 2. Принципы организации работы с персоналом 77

Корпоративная безопасность. Факторы эффективности

Посредством изучения услуг ООО «ИККМ» клиент может получить информацию об интересующих его вопросах. Руководством разработаны различные способы обратной связи, система контроля качества услуг и многое другое, что позволяет гарантировать оперативный и качественный сервис, а также полную прозрачность сделки. В отношении каждого клиента предусмотрено заключение договора. 2.2. Анализ системы управления персоналомООО «ИККМ» нацелено на обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки сотрудников, а также на формирование благоприятных трудовых отношений. Для этих целей в консалтинговой компании сотрудникам предоставляются компенсации и льготы, которые способствуют повышению качества обслуживания клиентов. Между сотрудниками отношения базируются на принципах доверия, коммуникаций и взаимного уважения, однако со строгим соблюдением субординации. В рамках планирования кадров ООО «ИККМ» выясняет будущие потребности сотрудника для обеспечения гармонии между их знаниями, опытом и обязанностями, в частности в отношении вопроса удовлетворения клиентов. Оценка эффективности системы управления разработана в соответствии со стратегическими целями компании и ее корпоративной культурой. С точки зрения системы управления, сотрудники сначала оценивают свою работу самостояельно, а затем оценка производится непосредственными руководителями.Система управления ООО «ИККМ» является многоуровневой. Высшее звено управленческой системы составляет Генеральный директор. Следует отметить, что контроль управления персоналом производится менеджерами в каждом отдельном блоке, подчиняемым высшему правлению. На Генерального директора возлагается решение большого количества задач, среди которых принятие управленческих решений, ориентированных на актуальное состояние рынка, направленное на развитие консалтинговой компании, удовлетворение потребителей, разработка программ по стратегическому и оперативному развитию, проведение финансовой политики, распределение средств и многое другое. Следует отметить, что практически все службы являются зависимыми от финансовой, но, в то же время, соответствующих эффективных программ по развитию персонала ее сотрудников нет. Руководство ООО «ИККМ» считает, что в связи с тем, что финансовая служба не работает непосредственно с клиентами, то имеющихся знаний достаточно, а возможность карьерного роста внутри службы практически отсутствует. Эта позиция руководства является в корне неверной. Финансовая служба должна не только решать вопросы зачисления зарплаты и круговорота средств, но и стратегического развития ООО «ИККМ» в целом. Наряду с маркетологами ООО «ИККМ» на финансистов и бухгалтеров возлагается задача планирования, продвижения, поиска оптимальной модели развития. Административная служба ответственна за организацию правления между всеми службами ООО «ИККМ». Она решает вопросы кадрового обеспечения, финансовые вопросы, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала консалтинговой компании, контролирует соблюдение установленных норм, правил по технике безопасности, охране труда, по противопожарной и экологической безопасности. В целом функции данной службы являются более координирующими, однако ее эффективность остается под вопросом, так как отсутствует четкое делегирование полномочий. Часть функций данной службы выполняет Генеральный директор, часть финансовая служба и т.п. В связи с тем, что одну и ту же работу делают разные службы, результат оказывается негативным. Дублирование приводит к тому, что затраты времени велики, между подразделениями (службами) разобщенность. Сотрудники консалтинговой компании в результате недовольны, формируется неблагоприятная обстановка внутри компании. Проведенный анализ службы еще раз подтвердил, что в ООО «ИККМ» требуются глобальные изменения по делегированию полномочий, что в частности позволит повысить эффективность системы развития персонала.В ООО «ИККМ» используются следующие методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровых служб:1) методы формирования кадрового состава организации;2) методы поддержания работоспособности персонала;3) методы оптимизации кадрового потенциала.ООО «ИККМ» использует привлеченный центр оценки персонала, который посредством специализированной программы производит выявление потенциальных управленцев, перспективных сотрудников и т.п. При формулировании конкретных целей работы значимо четкое представление о месте предполагаемой оценки в кадровом менеджменте ООО «ИККМ» в целом. Проанализировав мотивационную деятельность в ООО «ИККМ» была сделана средняя оценка, так как не все сотрудники одинаково хорошо (или плохо) мотивированы. Было определено, что зачастую в некоторых службах мотивация, карьерный рост, либо невозможны, либо недооценены, либо игнорируются.Работа по развитию персонала в отношении менеджеров, управленцев производится в следующих направлениях:1) выявление потенциальных управленцев среди действующего коллектива;2) переподготовка кадров;3) практика обмена опытом как на уровне «руководитель-руководитель», так и «руководитель-подчиненный».На первом этапе посредством общего алгоритма подбора и оценки руководящего состава производится выбор кандидатов на роль руководителей.Выбор кандидатов на роль руководителей - задача ответственная для каждого специалиста, принимающего кадровые решения и хорошо представляющего комплекс критериев и факторов, влияющих на окончательный выбор.Практика показывает, что выбор руководителя зачастую осуществляется на основе искаженной информации, связанной с так называемым «эффектом ореола»: переоценкой одних качеств потенциальных кандидатов и игнорированием других. Например, при оценке отличных профессиональных возможностей будущего руководителя упускается из виду его консервативность и неприятие нововведений. Таким образом, оценка часто основывается на слухах или случайной и неполной информации.Основу по созданию эффективной системы управления персоналом в консалтинговой компании составляет профессиональная переподготовка (не во всех службах, так как существует фактор экономической целесообразности проведения мероприятий).Формирование управленческой компетентности посредством переподготовки вероятнее всего проводить двумя способами, а именно:1) посредством проведения семинаров, тренингов, курсов и т.п. в зависимости от занимаемой должности;2) посредством получения высшего образования, а также переподготовки в специализированном ВУЗе для повышения знаний и умений в данной области (для действующего руководителя).Проведение тренинга будет способствовать формированию правильной речи и умению словом не только обращать на себя внимание, слушать, но и слышать. Профессиональная переподготовка предполагает освоение новых специальностей и выдачу дипломов государственного образца.Форма обучения - очно-заочная в течение 2-х лет, с проведением 4-х сессий. Каждая сессия продолжительностью месяц с отрывом от работы.Обмен опытом внутри консалтинговой компании производится посредством использования ролевых игр, семинаров, обсуждений.Для того чтобы наладить межличностные отношения в коллективе можно использовать методику «ролевой игры», которая позволяет в ограниченные сроки выявить потенциал сотрудника как с профессиональной точки зрения, так и с управленческой. Не вызывает сомнений тот факт, что делегирование полномочий приводит к образованию некоего конфликта, в котором управленец в своем большинстве становится по другую сторону от коллектива. Это является негативным фактором, так как сближение с подчиненными должно происходить для того, чтобы существовал благоприятный климат. Проведенный в рамках работы анализ управления персоналом ООО «ИККМ» выявил две основных проблемы, влияющих на данный процесс:1) отсутствие четкой системы делегирования полномочий;2) неравномерность проводимых мер по обучению и выявлению лидеров в консалтинговой компании. В целом обе проблемы имеют свои последствия, а также формируют все новые и новые проблемы. Отсутствие четкого механизма делегирования полномочий, а также недостаточное соблюдение субординации оказывает влияние на развитие и эффективность системы управления персоналом, в связи с тем, что дублирование аналогичных функций и задач ведет к недостатку получения новых навыков. Как следствие - отсутствие возможности (по времени и финансам) модернизации самого процесса деятельности. Отсутствие узкой специализации в конкретном вопросе приводит к тому, что работу выполняют сотрудники, которые не владеют достаточным уровнем знаний в этой области. Примером может служить общеизвестный для любой консалтинговой компании конфликт между финансовым и маркетинговым отделом (или конкретными сотрудниками). Если финансовые вопросы будет решать маркетолог, то результат – расточительность, если финансист, то – отсутствие продвижения.Это является только одной стороной проблемы. В связи с тем, что делегирование полномочий не полноценное, сотрудник в своей же области не может выполнять работу хорошо, либо из-за того что ему мешают, либо из-за избытка ненужной информации и т.п. Для того чтобы система управления персоналом функционировала эффективно, сама структура управления должна стать более упорядоченной, функции сотрудников, в том числе и управленческого персонала, пересмотрены. Руководство должно привлекать к решению важных для консалтинговой компании сотрудников, которые имеют специальные знания, кроме того, требуется на регулярной основе производить комплексную оценку перспективы роста отдельных сотрудников. Интересна практика в решении вопроса по эффективной системе управления персоналом в консалтинговом бизнесе в Соединенных Штатах, где существует так называемое «партнерство», когда обычный сотрудник может стать членом Совета директоров, партнером и т.п. Этот пример может показать недостаток в российских консалтинговых компаниях – недостаточная мотивация, неравномерность проводимой политики по управлению и развитию.Итак, для успешного развития любой консалтинговой компании, эффективной деятельности сотрудников в указанной отрасли должна существовать система, в которой каждый работник будет видеть перспективу роста (даже при небольшой заработной плате). Важен тот факт, что сама по себе должность при этом может быть мало значима с позиции клиентов. У сотрудников управленческого звена ООО «ИККМ» проблемы адаптации, мотивации, обучения фактически отсутствуют. По отношению к управленцам создана корпоративная культура, обеспечивающая все необходимые условия для непрерывного обучения и развития.Руководство ООО «ИККМ» осознает, что профессиональная и личная жизнь заслуживают равного внимания. Для того чтобы всем аспектам жизни сотрудников уделялось достаточно времени в ООО «ИККМ» предоставляют широкий спектр льгот, обеспечивающих баланс рабочего и свободного времени и гибкость графика, а также атмосферу сотрудничества и поддержки на рабочем месте. Корпоративная культура ООО «ИККМ», ориентированная на удовлетворение потребностей сотрудников, предполагает взаимное уважение, открытость и постоянное совершенствование. Гибкость и перспективы роста представляют собой лишь немногие причины, по которым менеджеры (управленцы) предпочитают работать в ООО «ИККМ». Многоотраслевой подход в сочетании с широким диапазоном консалтинговых услуг, открывает менеджерам многочисленные возможности для построения карьеры. ООО «ИККМ» организует программы обучения и образования, позволяющие сотрудникам в области управления активно развиваться и адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям профессии.Комплексные, интегрированные учебные программы, представленные на практике лидеров и экспертов со всего мира, способствуют в ООО «ИККМ» развитию управления и руководства, возможности от устройства на работу и до партнерства. Некоторые программы включают в себя набор Excellence курсов, таких как «Повышение эффективности системы управления», «Лидерство Excellence», а также «Новый партнер в компании». Данные программы способствуют активизации процесса создания сетей и взаимного обмена знаниями, формируют динамический опыт, который включает в себя виртуальные классы, профессиональные сообщества, классы программ, онлайн-обучение с использованием  программы «Гарвардский бизнес»,  Интернет курсы, обширную библиотеку в сети Интернет, и проведение самооценки с индивидуальным тренером.Повышение эффективности системы управления может производиться онлайн при помощи международных тренеров-управленцев. Менеджеры учатся в международных группах вести успешный бизнес, управлять клиентом, сокращать обязательства, обеспечивать доходность, а также управлять рисками, осваивать этическое принятие решений и обучение на индивидуальных результатах.Программа «Лидерство Excellence» базируется на том, что выявляются новые лидеры, проводится оценка лидерских компетенций и стилей, фокусируется внимание на целях консалтингового бизнеса, развивается личное руководство и непосредственно бренд.Для менеджеров проводится ежегодный семинар «Управление консалтинговым бизнесом». Он позволяет обмениваться опытом с российскими и международными менеджерами консалтинговых компаний. Это также дает возможность укрепления общих убеждений и вносит вклад в коллективное видение. Большинство предлагаемых мер может быть произведено за счет финансового прироста, а не вычетов. То есть, к примеру, если сотрудниками привлекается конкретный клиент, он может получать определенный процент от выручки в месяц. Таким образом, приходим к третьей проблеме, влияющей на эффективность системы управления персонала в ООО «ИККМ» - недостаточная вера в свою компанию, отсутствие личных мотивов для рекомендаций и продвижения.В ООО «ИККМ» должно проводиться не только обучение сотрудников, оценка, аттестация, переподготовка, но создаваться импульс для личного развития консалтинговой компании, ведь насколько сам сотрудник верит в то, что место его работу является лучшим, настолько и клиент это ощущает.В ООО «ИККМ» сотрудники зачастую сталкиваются с проблемой адаптации сотрудников, что в совокупности с большой текучкой кадров формирует кадровый недостаток и рост затрат на развитие персонала (в последствие не показывающие эффективность). Консалтинговая компания «ИККМ» недостаточно направлена на поддержку новичков, что приводит к потере сотрудников, а значит, падает производительность труда. Руководителям практически всех служб следует осознать наличие проблемы, так как сама по себе текучка кадров не ликвидируется, если ее не сдерживать. В ближайшем будущем кадровая проблема может стать неконтролируемой. На практике множества консалтинговых компаний отмечено, что если вести работу с новичками, то можно не только воспитать из них хороших сотрудников, но и лидеров, сотрудников с идеями, приносящими прибыль. Руководителям зачастую сложно оценить существующие в консалтинговой компании проблемы, так как они не встречаются с клиентами, сотрудниками множества служб. Проявление инициативы всегда связано с человеческим фактором. Представленные аспекты свидетельствуют не только о безусловной важности системы адаптации, но и о потребности ее пересмотра в ООО «ИККМ», так как она явно неэффективна.Система обучения и развития сотрудников так же является одним из наиболее важных факторов ООО «ИККМ». Засидевшись на одном месте, не продвигаясь по карьерной лестнице, сотрудник теряет интерес к работе, снижается производительность его труда и как следствие снижается уровень работы всей консалтинговой компании. Руководство компании ООО «ИККМ»понимает, что обучение и профессиональная переподготовка кадров является одним из важнейших факторов развития. Именно поэтому даже в должностных обязанностях существует пункт обязывающий работника по мере необходимости повышать квалификацию и профессиональный уровень. Профессиональное развитие - наиболее верный способ мотивации к работе, к стремлению вырасти как специалист, что положительно сказывается на результатах работы консалтинговой компании.Сегодня словосочетания «адаптация новичков» и «инвестиции в развитие человеческих ресурсов» для отечественных работодателей еще довольно непривычно. Это можно объяснить тем, что в классическом виде эти понятия относятся к западным технологиям управления персоналом. Несмотря на стремление большинства компаний перейти на западную модель ведения бизнеса и управления персоналом в частности, далеко не всем удается быстро и эффективно перенять этот опыт. Многие по-прежнему перекладывают всю ответственность на кадровиков, считая, что текучесть кадров вызвана, в основном, ошибками, допущенными службой по подбору персонала. Однако для комплексного решения проблем требуется документировано оформленная и строго контролируемая система управления персоналом. В отличие от конкурентов ООО «ИККМ» принимает студентов на постоянную работу и предоставляет им право работать неполный рабочий день. ООО «ИККМ» придерживается мнения, что обучение и сохранение наиболее талантливых сотрудников является ключевым фактором успешности работы компании, однако касается по факту это только управленцев. Обязательства перед сотрудниками имеют для ООО «ИККМ» второстепенное значение. ООО «ИККМ» не всегда обеспечивает своим сотрудникам достойное вознаграждение за работу, однако отдельным специалистам обеспечивается возможность обучения и карьерного роста, прилагаются все усилия для поддержания атмосферы всеобщего участия и взаимного уважения. Таким образом, был выявлен конфликт внутри системы управления, который требует разработки новой программы развития персонала, ориентированной не только на клиентов, но и на сотрудников.Непрерывное развитие ООО «ИККМ» должно предполагать введение новых, закрытие старых, модернизацию существующих элементов управления, развития персонала, глобальное обновление. Требуется сохранить ее самобытность, но с внесением новых образовательных систем. Таким образом, в рамках практического исследования были выявлены основные направления управления персоналом и проблемы в этой области в консалтинговой компании ООО «ИККМ».2.3. Анализ системы корпоративной безопасности организацииВ связи с возросшим спросом консалтинговые услуги увеличивается спрос и на услуги ООО «ИККМ». Множество российских предприятий предпринимают меры по увеличению безопасности обмена информацией и ее сохранением на предприятии (конфиденциальность). Для обеспечения данного процесса в ООО «ИККМ» сформирована собственная служба безопасности. В связи с тем, что консалтинговая компания не является достаточно крупной для формирования полноценного штата в данной службе, руководством определен оптимальный штат, который способен обеспечить защиту информации компании при достаточно ограниченных финансовых ресурсах. Следует отметить, что для ООО «ИККМ» корпоративная безопасность соотносится не только с защитой информации о непосредственно консалтинговой компании, но и сведениях о клиентах.Одним из конкурентных преимуществ на рынке консалтинговых услуг является конфиденциальность полученных от клиентов сведений. Различного рода сплетни о финансовой неустойчивости клиента, об изменении состава акционеров, о слияниях, поглощениях и т.п. могут привести не только к банкротству клиента, но и к ухудшению репутации ООО «ИККМ». В целом сотрудничество реализуемое как в области интернет-трейдинга, так и в финансовой, производственной сферой в целом, требуют от руководства комплексный подход к обеспечению корпоративной безопасности, выражаемый в формировании объективных рекомендаций и сохранении любых сведений, причем с момента их получения оператором и до результата от финансового отдела. Представляется целесообразным представить некоторые факты, которые подтверждают актуальность деятельности в области корпоративной безопасности ООО «ИККМ». Так, в 2013 году информационным отделом консалтинговой компании было зарегистрировано 4 651 попытка заражения разнообразными вирусами сетей передачи информации, в том числе и с блокировкой основной деятельности. В 2012 году аналогичный показатель составил 3 465 попытки и т.п.