Бюджетирование как метод управления финансовой деятельностью предприятия

Бюджетирование как метод управления финансовой деятельностью предприятия ...

Введение 3
1. Понятие бюджетирования 4
2. Процесс бюджетирования 9
3. Повышение эффективности бюджетирования 14
Заключение 17
Список использованной литературы 18

Планирование и контроль результата деятельности предприятия невозможны без формирования бюджета, который является основным инструментом гибкого управления предприятием и доводит до высшего руководства организации точную, полную и своевременную информацию.

В Бюджетном регламенте описаны сроки и процедуры согласования бюджетов с указанием ответственных лиц. В Положение о Бюджетировании включены все принципы и алгоритмы формирования функциональных, операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов, главных бюджетных форм, общие принципы и этапы бюджетного процесса, аналитические справочники, которые используются в системе и методики консолидации данных, сбора фактических данных, контроля исполнения и анализа план-факта.Благодаря автоматизированной системе бюджетного управления предприятие может автоматизировать:расчеты, которые заложены в методологии бюджетного планирования;разработку главных бюджетных форм;процесс согласования бюджетов;процесс контроля и анализа исполнения бюджета.В системе бюджетов главное место занимает основной (сводный)бюджет. Система бюджетов разрабатывается с целью создания данного обобщающего итогового бюджета, который может разрабатываться и для предприятия в целом, и для конкретного подразделения. В состав сводного бюджета входят три основных бюджета, которые формируются с помощью операционных, вспомогательных бюджетов, а также специальных бюджетов.В основных бюджетах указаны обобщающие экономические показатели по предприятию в целом или подразделению, предназначенные для управления активами и пассивами компании и оценки финансового состояния предприятия. Все основные бюджеты взаимосвязаны, и поэтому они имеют некоторые взаимосвязанные показатели.Суть операционных бюджетов заключается в формировании натуральных и стоимостных плановых показателей, которые используются для составления основных бюджетов. Вспомогательные бюджеты необходимы для детализации разнообразных показателей и нормативов планирования в операционных и основных бюджетах. Специальные бюджеты создаются для формирования плановых показателей по конкретным временным проектам, например, относительно проведения исследований. 2. Процесс бюджетированияПроцесс бюджетирования является комплексом процедур, предназначенных для эффективного управления предприятием. В данном процессе объединена работа по формированию оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.Можно выделить три главных подхода к процессу бюджетирования:«сверху вниз»;«снизу вверх»;«снизу вверх/сверху вниз».Подход «сверху вниз» состоит в том, что высшее руководство реализовывает процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Благодаря данному подходу полностью учитываются стратегические цели предприятия, уменьшаются временные затраты и отсутствуют проблемы, связанные с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. В то же время этот подход имеет существенный недостаток — слабую мотивацию менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей предприятия.Подход «снизу вверх» используется на крупных предприятиях, в которых руководители отделов формируют бюджеты участков, отделов. Данные бюджеты в дальнейшем обобщаются в бюджеты цеха, производства и предприятия соответственно. Задача средних и высших руководителей при данном подходе заключается в согласовании и координации различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам обычно завышаются, а по доходам, наоборот, занижаются, это делается для того, чтобы при выполнении плана получить незаслуженное вознаграждение.Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий предыдущих подходов. Согласно этому подходу высшим руководством выдаются общие директивы относительно целей предприятия, а руководителями нижнего и среднего звена подготавливается бюджет, который направлен на достижение целей организации.Процесс бюджетирования имеет порядок, в котором выделяются следующие этапы:I. Определение инструмента учета и основного фактора бюджетирования, ограничивающего деятельность предприятия в краткосрочном периоде. Для формирования бюджета существуют разнообразные инструменты планирования. Так как процесс планирования ориентирован на будущее, то особенное значение имеют методы прогнозирования, которые, например, могут использоваться для определения оборотов на бюджетный период.Для многих бюджетов главной информационной и инструментальной базой служат разнообразные инструменты учета:бюджетирование финансовой сферы в значительной степени основывается на финансовых расчетах;при формировании инвестиционного бюджета очень часто используют методы инвестиционных расчетов;в производственной сфере бюджеты центров затрат формируются, как правило, благодаря гибким расчетам плановых затрат;в области исследований и разработок базируются на методах проектного прогнозирования;расчеты прибыльности продуктов и сегментов рынка являются характерными примерами использования инструментов формирования маркетинговых бюджетов;разнообразные методы расчета краткосрочной прибыли используются для составления бюджетированного расчета прибылей и убытков. Как правило, основным фактором является предельный объем продаж, который определяется согласно текущему рыночному спросу. Другие факторы бюджетирования: производственная мощность предприятия, наличие квалифицированных трудовых ресурсов либо редких материалов и др. Весь последующий процесс бюджетирования будет создаваться с учетом выбранного главного фактора.II. Разработка ключевого бюджета, т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Как правило, это бюджет продаж. Его построение заключается в детальном планировании физического объема продаж, цен и выручки по всем видам продукции.III. Создание функциональных, или операционных бюджетов, т.е. бюджетов, которые направлены на обеспечение исполнения ключевого бюджета. В первую очередь это производственный бюджет. Его построение реализовывается исходя из объема продаж, присутствия запасов на начало отчетного периода и минимального уровня запасов готовой продукции, поддерживаемого предприятием согласно его внутренней политике.Таким образом, для каждого вида продукции и для каждого периода времени (месяца, квартала): Планируемыйобъемпроизводства=Планируемыйобъемпродаж+Требуемые запасына конецпериода–Запасына началопериода Бюджет производства создается только лишь в количественном выражении (без стоимостного).Согласно бюджету производства разрабатываются следующие бюджеты:бюджет трудовых затрат в количественном (человеко-часы) и стоимостном выражении;бюджет расходования материалов – в количественном выражении. Далее формируется бюджет закупки материалов согласно данным бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и необходимого для поддержания уровня запасов материалов. Затем создаются бюджеты накладных расходов. Планирование переменных накладных расходов осуществляется следующим образом:производственные – согласно данным об объеме производства;коммерческие – согласно данным об объеме продаж.Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.Следующий шаг заключается в определении ожидаемого притока денежных средств согласно запланированному объему продаж и схеме расчетов с покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств согласно плану приобретения производственных ресурсов и схеме расчетов с поставщиками. В итоге определяется, существует ли возможность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность предприятия в краткосрочном финансировании. IV. Построение генерального бюджета, который содержит:планируемый отчет о прибылях и убытках;планируемый баланс;планируемый отчет о движении денежных средств.Для разработки планируемого отчета о прибылях и убытках применяются бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.Таким образом, формирование бюджета представляет собой процесс формирования финансовых показателей деятельности предприятия, которые содержатся в основных операционных и бюджетных документах. Данный процесс можно условно разделить на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка основных бюджетных документов.Порядок формирования основного генерального бюджета удобно представить в виде упрощенной схемы (рисунок 1). Рисунок 1 – Схема формирования основного бюджетаДанная схема описывает логическую последовательность процесса бюджетирования. 3. Повышение эффективности бюджетированияВ настоящее время на многих российских предприятиях все больше начинают внедрять системы, которые автоматизируют процесс бюджетирования. Сроки ввода системы в эксплуатацию часто увеличиваются по причине неэффективной организации работ по их внедрению.