Отчет по преддипломной практике в туристическом агентстве ООО "Бэст Трэвел" города Архангельска

Отличный и подробный отчет. Очень понравился преподавателям по практике. Защищен в СГМУ в Архангельске в 2014 году ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ТЕМА 1. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В
ТУРИСТИЧЕСКОМ АГЕНТСТВЕ ООО «БЭСТ ТРЭВЕЛ» 4
1.1. Анализ потребностей и мотивации персонала туристического агентства ООО «Бэст Трэвел» на основе разработанной анкеты и проведенного социологического исследования 4
1.2. Характеристика существующей в агентстве системы маркетинга и методов позиционирования предлагаемых продуктов (услуг) на рынке 8
1.2.1.Система маркетинга ООО «Бэст Трэвел» 8
1.2.2. Методы позиционирования турпродуктов 10
1.3. Разработка собственного плана маркетинговых мероприятий, направленных на совершенствование деятельности туристического агентства
ООО «Бэст Трэвел» 15
ТЕМА 2. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ МОДЕЛИ РЕКРЕАЦИОННОГО СЕРВИСА 22
2.1. Анализ рекреационных ресурсов территории 22
2.2. Совершенствование мотивации персоналав туристическом агентстве ООО «Бэст Трэвел» 26
2.2.1. Основные проблемы при низкой мотивации персонала 26
2.2.2. Основные принципы построения мотивации персонала в ООО «Бэст Трэвел» 27
2.2.3. Совершенствование мотивации персонала туристического агентства ООО «Бэст Трэвел» 29
2.3. Разработка Положения о материальной мотивации сотрудников туристического агентства ООО «Бэст Трэвел» 36
2.4. Анализ принципов взаимодействия партнеров
ООО «Бэст Трэвел» 41
ТЕМА 3. РЕКЛАМА В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОМ
СЕРВИСЕ И ТУРИЗМЕ 47
3.1. Характеристика рекламной деятельности предприятия 47
3.2. Оценка эффективности рекламной деятельности предприятия и предложения по ее усовершенствованию 48
3.2.1. Оценка эффективности рекламы 48
3.2.2. Предложения по усовершенствованию рекламы 51
ТЕМА 4. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СПЕЦИАЛИСТА
ПО СЕРВИСУ И ТУРИЗМУ 57
4.1. Характеристика форм статистической и информационной
отчетности предприятия 57
4.2. Характеристика методики сбора, обработки и анализа статистических данных в туристическом агентстве 59
4.2.1.Сбор статистических данных в туристическом агентстве 61
4.2.2. Основные методы статистического моделирования и
прогнозирования в агентстве 63
ТЕМА 5. НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ РАБОТА 68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 69
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 71

 

Преддипломная практика является завершающим этапом системы подготовки высококвалифицированного специалиста в сфере социально-культурного сервиса и туризма, поэтому рассматривается как одна из важных форм связи процесса обучения в университете с будущей практической деятельностью выпускника в организациях различного типа.
Цель преддипломной практики – подготовить студента к решению кон-кретных задач специалиста по сервису и туризму по специализации рекреационного сервиса и к написанию выпускной квалификационной работы.
Содержание преддипломной практики ориентировано на решение сле-дующих задач:
1)сбор и подготовка практического и нормативно-справочного материала для выполнения выпускной квалификационной работы;
2) овладение новейшими технологиями, навыками работы в туристиче-ском агентст ве ООО «Бэст Трэвел»;
3) получение целостного представления о работе агентства посредством изучения функционального взаимодействия и связей его с «внешней средой»;
4) закрепление и углубление знаний, полученных в период прохождения производственной практики;
5) получение навыков самостоятельного решения задач, стоящих перед штатными работниками туристического агентства ООО «Бэст Трэвел»;
6) изучение практических методов анализа и организации работы специалистов ООО «Бэст Трэвел» и возможности их оптимизации на основе полученных теоретических знаний;
7) участие в организационно-массовых мероприятиях и развитие практики делового общения со специалистами и руководителем туристического агентства ООО «Бэст Трэвел».

Чем выше компетентность сотрудников, тем сильнее они нацелены на производительный труд, тем выше эффективность работы компании.2.2.3. Совершенствование мотивации персонала туристического агентства ООО «Бэст Трэвел»Предлагаю рассмотреть следующие рекомендации по повышению мотивации и улучшения качества работы сотрудников агентства.1. Подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Можно использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.Сотрудники - живые люди, со своими интересами. Нужно выяснить, что движет ими, помочь сотрудникам в их занятиях и интересоваться их достижениями. Позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.2. Необходимо научить подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, нужно создать шкалу оценки производительности труда.3. Отслеживание уровня мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если начать измерять мотивацию, то, вероятнее всего, можно будет ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, никогда не суметь улучшить этот показатель.4. Нужно узнать у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Нельзя мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.5. Необходимо спрашивать сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Надо стараться меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.6. Объяснение подчиненным принятую руководством систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Надо проявлять уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъяснять им сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи, давать ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.7. Усиление взаимодействия. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Нужно организовать работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. 8. Создание банка идей. Что думают подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.9. Мотивирование знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому руководитель может использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.Как это лучше сделать? Существует множество способов: направление на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Пусть дополнительные знания будут преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Нужно предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставить ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!10. Награждение отдельных людей за совокупный вклад в группу. В эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов можно обобщить результаты в конце отчетного периода. Необходимо стремиться к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.11. Поддержание позитивного обмена информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можно выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.12. Надо узнать, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.Прежде всего, убедиться, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснениям и поддержке. Если есть стремление добиться повышения мотивации и производительности труда, придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые даются подчиненным.13. Поиск людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.Надо нанимать людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.14. Награждение подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.Целесообразно планировать свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если все же используются крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.Пусть персонал самостоятельно вносит изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) можно достичь роста мотивации.16. Надо задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что к ним относятся с уважением. В результате их мотивация значительно повысится.17. Пусть задания будут более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Можно достичь больших результатов, если помочь сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.Вывод:Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.2.3. Разработка Положения о материальной мотивации сотрудников туристического агентства ООО «Бэст Трэвел»Положение о мотивации – один из самых важных документов, так как в нем фиксируется, кто, сколько и за что получает в агентстве. Но не только поэтому. Этот документ, если его разработать грамотно и ответственно, установит такую систему оплаты труда и премирования, при которой сотрудники сами не станут тратить рабочее время зря, будут заинтересованы в выявлении брака и снижении затрат.Три задачи, которые нужно решить перед тем, как приступить к составлению Положения:Задача 1. Необходимо провести мониторинг зарплат, чтобы узнать, сколько «стоят» в настоящий момент на рынке труда специалисты, аналогичные тем, которые работают в туристическом агентстве ООО «Бэст Трэвел».Задача 2. Нужно уточнить, что именно ждет от сотрудников руководитель и насколько персонал соответствует этим ожиданиям.Задача 3. Выработка инструментов, которые бы способствовали и удержанию сотрудников, и достижению стратегических целей компании.Решая первую задачу, можно понять, соответствует ли оплата работы специалистов в агентстве уровню рынка труда. Если зарплаты в агентстве ниже рыночного уровня, могут возникнуть проблемы с удержанием сотрудников. Во избежание этого нужно поговорить с руководством и составить график гармонизации оплат. Надо работать вместе с бухгалтером. Он поможет остаться агентству в рамках бюджета и, возможно, укажет на тонкости и нюансы, которые необходимо учесть.Справиться со второй задачей – понять, что хочет получить от сотрудников руководитель – не так уж и сложно. Надо пообщаться с менеджерами, изучить финансовую отчетность за несколько лет. Нужно выяснить, насколько эффективен персонал. Если есть проблемы, возникает следующий вопрос – как их устранить с помощью мотивации.Предположим, менеджеры тратят слишком много рабочего времени на личные дела. Генеральный директор указал на то, что численность персонала увеличивается, но прибыль растет не пропорционально увеличению штата. Вероятно, работники не мотивированы работать лучше.Вырабатывая инструменты материальной мотивации, способные совместить интересы сотрудников и бизнеса, нужно исходить из того, что не обязательно поднимать зарплату, например ее фиксированную часть. Можно ввести дополнительные выплаты за конкретные результаты. Иначе говоря, активно использовать такой механизм, как премии и надбавки. Сотрудники станут иначе относиться к своим служебным обязанностям.Ежемесячная премия за результаты работы:Можно назвать ее, предположим, так – «За результаты личного труда». В Положении о материальной мотивации обязательно обозначить, как будет оцениваться личный труд. К примеру, ввести пяти– или десятибалльную шкалу. Выставлять баллы должен руководитель. Он оценивает работу каждого сотрудника в конце недели по трем критериям: качество, количество и сроки. В конце месяца рассчитывается средний балл, и, исходя из этого, исчисляется размер премии. Расчет премии может выглядеть как в таблице 4.Таблица 4Отчет о начислении ежемесячной премииФамилияДолжностьНормаВыработаноБаллыПремияАникинаМенеджер по продажам туровПродать 15 туров1088 % от основного размера зарплаты труда за месяцГурьеваМенеджер по продажам туровПродать 15 туров151010 % от основного размера зарплаты труда за месяцПремии, с помощью которых можно устранить проблемы с персоналом и проблемы в бизнес-процессах:1) В агентстве часто болеют. С точки зрения бизнеса – это финансовые потери. Можно ввести премию – «За умение ценить рабочее время». Периодичность выплаты: в последние дни уходящего календарного года тем, кто не брал больничный или если и брал, то на минимальное количество дней.2) Высокая текучесть кадров. Можно включить в Положение о материальной мотивации премию «За верность предприятию», не обязательно очень высокую. Увязать ее размер с тем, сколько сотрудник отработал на предприятии. Например, тот, кто отработал год, получает дополнительно 0,5 % от оклада, 2 года – 0,8 %, 10 лет – 5 %. Периодичность выплаты – квартал или год.3) Сотрудники не чувствуют связи между результатами предприятия и своей зарплатой. Можно установить премию (пусть символическую) – «За финансовые показатели предприятия». Периодичность выплаты – за квартал или год, исходя из суммы полученной прибыли. Если прибыли нет, премия не выплачивается. Ведь премии, согласно статье 191 Трудового кодекса, не являются гарантированной частью заработка.4) Работники не заинтересованы в снижении затрат на производство. Можно ввести премию – «За оптимизацию производства и снижение затрат». Выплачивается с суммы экономии, полученной от предложения сотрудника. Размер можно установить в процентах от этой суммы.5) Работники не видят смысла расти профессионально. Можно ввести премию, например «За квалификацию», «За приобретение новых знаний и навыков». Первое название подойдет в том случае, если эта премия или доплата будет не разовой, а регулярной. Тогда нужно четко прописать в Положении о материальной мотивации (см. рис.5), кто, за что и в каком размере получает.Рис.5. Положение о материальной мотивации и оплате труда. ОбразецБонусы за реализацию новых проектов: Сначала нужно определить долю участия каждого сотрудника в реализации проекта. Есть те, кто предлагает и прорабатывает проект, другие сотрудники – его реализуют, третьи – руководят всем процессом. Для каждой группы установить в Положении, когда, за что и в каком размере ей полагается бонус. Например, как в таблице 5. Таблица 5План выплат бонусов за реализацию проектаУчастникиКогда выплачивается бонус, его размерУсловия выплатыРазработчики1. Выплата бонуса после тщательной проработки проекта и расчета рентабельности (фиксированная сумма 50000 рублей)2. Выплата после запуска проекта и первой прибыли (5% от прибыли)Хорошая идея, тщательные расчеты на каждую версию развития событий в процессе реализации и после запуска;доступность, понятность, наглядностьИсполнители1. Бонус после завершения каждой стадии проекта (50000 рублей каждому исполнителю)2. Выплата после того, как проект будет реализован и выйдет на производственную мощность (фиксированная сумма 50000 рублей на человека)Соблюдение сроков и бюджета, высокое качество работРуководство1. Бонус после пуска каждого участника (фиксированная сумма 100000 рублей)2. Выплата после выхода вновь запущенного проекта на производственную мощность (10% от прибыли)Соблюдение сроков и бюджета, высокое качество работФормула расчета бонуса:С бонуса = С эи × К си × К в, где:С эи  – сумма экономии инвестиций; К си  – коэффициент степени исполнения проекта; К в  – коэффициент вознаграждения.При этом сумма экономии инвестиций определяется так:С эи = С зп  – С зф , где С зп , С зф  – суммы запланированных и фактических затрат на проект.Коэффициент степени исполнения проекта исчисляется по формуле: К си = 1 – (В ф  – В п )/В п , где:В п , В ф  – запланированный срок и фактическое время выполнения проекта.Коэффициент вознаграждения устанавливается заранее в зависимости от сэкономленной суммы: если удалось снизить расходы на сумму до 200000 рублей, коэффициент вознаграждения равен 5 %, до 400000 – 3 %, свыше этой суммы – 1,5 %. Бонусная система – очень действенный механизм мотивации сотрудников[22].2.4. Анализ принципов взаимодействия партнеровООО «Бэст Трэвел»Туристский продукт формируется из услуг предприятий, причастных к обслуживанию людей на отдыхе и в путешествии. Это транспортные фирмы и компании, гостиницы, рестораны, кафе, экскурсионные фирмы, музеи и выставки, парки аттракционов, досугово-развлекательные предприятия, шоу-, кино-, видеобизнес, азартные мероприятия и заведения, спортивные и курортные организации. Словом, все те, кто может оказать необходимые услуги.Комплектацией туристского продукта, то есть формированием набора услуг под названием «тур», занимаются туроператоры. Туроператор (в некоторых странах его называют турорганизатором) производит дифференцированные туристские продукты из составляющих услуг в соответствии с потребностями и пожеланиями клиентов.