Стратегии научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и стратегический менеджмент

работа не является уникальной, но материал подобран по теме, оформлен по ГОСТу и может быть использован в качестве основы для дальнейшей работы. ...

Введение
1. НИОКР и стратегический менеджмент
2. Стратегический менеджмент и инновация
Заключение
Список литературы

На современном историческом этапе ускорение социально-экономического развития, подъем производительных сил, постоянный рост производительности труда и эффективности производства базируются на научно-техническом прогрессе. В свою очередь научно-технический прогресс должен питаться непрерывным потоком фундаментальных научных идей, приводящих к принципиально новым видам техники и технологии.
Фундаментальные научные идеи должны широким потоком входить в технику и производство, через новейшие технологии и оригинальные инженерные решения воплощаться в новые машины, оборудование и приборы высшего технического уровня. В цепочке интенсивной экономики "наука - технология - производство" ведущим звеном является наука, порождающая и новейшие технологии, и новые принципы производства.
Приоритетное знач ение фундаментальной науки в развитии инновационных процессов определяется тем, что она выступает в качестве генератора идей, открывает пути в новые области знания....

Стратегически необходимо определить основные стратегические цели компании, важность и место НИОКР в обеспечении достижения этих целей, учитывая временный аспект, основные тенденции развития целевых (в том числе и глобальных) рынков, а также общую политическую, экономическую и социальную обстановку. Фактически это означает, что следует определить место, важность, специфику и портфель НИОКР при различных сценариях развития с учетом, естественно, стратегических рисков.
Следует отметить, что проекты НИОКР всегда рискованны и неопределенны по существу. В то время, когда частные риски для компонентов проекта те же, что и для подобных других больших систем, профиль и величина специфического риска каждого проекта специфичны.
Известно, что большинство проектов НИОКР проваливаются на разных стадиях разработки, внедрения и коммерческой реализации. В НИОКР можно выделить два комплексных специфических риска, имеющие решающее значение:
– функциональный. Риск выполнить неудачные проекты, которые неадекватны стратегическим изменениям в бизнесе, стратегии фирмы, ее технологической политике, нуждам потребителей и другим быстро меняющимся факторам конкуренции;
– политический. Риск, что фирма не закончит проект, имеется серьезное внутреннее сопротивление проекту, или потому, что существенные финансовые потери сопровождают проект.
Фирмы часто пытаются снизить функциональный риск, порождая подчас политический.
Ранжирование компонентов рискового портфеля инноваций по данным 70-80-х годов таково1:
1. Финансовый риск.
2. Технический риск.
3. Проектный риск (внутреннее согласование всех фаз проекта).
4. Функциональный риск.
5. Политический риск.
Одно из существенных ограничений стратегического менеджмента НИОКР – большое число факторов, которые надлежит знать проектанту об отрасли, и которые, к несчастью, не останутся во времени неизменными. Причины этого: возможность отсечки издержек, снижение объемов продаж, общий прорыв в технологии и так далее.
Во всех организациях существуют значительные препятствия проведению радикальных НИОКР. Парадоксально, но они наибольшие в успешно работающих организациях. К ним относятся:
– сверхуверенность и интеллектуальное высокомерие,
– привязанность к настоящему и смещение в восприятии достижимого.
Когда мы планируем будущее, мы интуитивно полагаем, что оно будет слегка отличаться от настоящего, но в основном из него состоять. Настоящее – база наших предсказаний, интуитивно мы ищем простые решения. Если организации действуют сегодня успешно, то они полагают, что:
– поведение, которое приносит успех сегодня, принесет его в будущем;
– поведение, которое ранее приводило к успеху, будет обязательно вознаграждено.
Такой подход трудно изменить. Трудности в планировании часто заставляют компании следовать в НИОКР стратегии “малых дел”, склоняясь преимущественно к улучшению качества или модернизации продукции1.
Издержками в таком подходе являются:
– возможность списания инвестиций без соответствующей отдачи;
– даже большие положительные затраты могут пропасть, если аналогичные были ранее сделаны конкурентами.
Все это вызывает необходимость командного подхода к анализу возможных сценариев развития обстановки.
Анализ сценария является методикой, которая обеспечивает существенную эффективность в условиях стратегической неопределенности в многочисленных компаниях различных отраслей. Вместо определения одиночного правильного взгляда на будущее и соответствующего стратегического поведения сценарное планирование охватывает неопределенность и включает диапазон взглядов на неопределенное будущее. Здесь нет традиционных высокого/низкого/среднего сценария большинства традиционных сценарных методов, более того, эти методы не обеспечивают компетентность взгляда на будущее. Хотя и такие сценарии есть в обиходе, они различаются по фундаментальным признакам. Использование в каждом сценарии временных оценок, оценок затраты/эффективность и разработки подходящих стратегий, процедур и инфраструктур обеспечивает необходимую связь между сценарным планированием и НИОКР.
В отличие от более традиционного стратегического планирования, которое использует консультации консалтинговых фирм по стратегическому менеджменту, базирующиеся на детальных интервью и сборе старых данных, сценарное планирование поддерживает старший персонал в раскрытии их концепций и оценке их приложения. Такие сценарные упражнения быстры и на удивление дешевы. Schoomaker отметил ряд блестящих примеров сценарного планирования. Несмотря на свою мощность, сценарное планирование широко не применялось в управлении НИОКР до недавнего времени. Большинство фирм использовали традиционное стратегическое планирование для этого и большинство консалтинговых фирм не готовы принять двусмысленность и неопределенность сценарного планирования.
Фирмы, которые не делают попыток определить, какой сценарий правилен или, что более важно, ранжировать сценарии по вероятности, определяют их средневзвешенную величину и план для этого среднего случая, который вряд ли произойдет в действительности. Сценарный анализ коренным образом отличается от анализа чувствительности. Он приспособлен к возможности разных исходов в будущем и не делает попытки определить средний ожидаемый случай. В то время как при анализе чувствительности фирмы исследуется средний случай.
Опасности реального изменения включают:
– получение собственных шишек,