Управление движением денежных средств и обеспечение финансовой устойчивости

Магистерская Диссертация (ФИНЭК) Антиплагиат 85% оригинальности. Объем 60 страниц + приложения ...

Введение
1. Теоретические аспекты управления движением денежных средств
1.1 Сравнительный анализ моделей управления денежными средствами
1.2 Отчетность о движении денежных потоков
1.3 Взаимосвязь прибыли и денег
2. Современные методы управления денежными потоками
2.1 Управление денежными потоками на основе бюджетной модели организации
2.2 Основные принципы составления БДДС
2.3 Система Cash-менеджмент
2.4 Финансовая устойчивость предприятия и ликвидный денежный поток
3. Организация системы движения денежных средств на примере группы компаний «Реальный Бизнес»
3.1 Организационно-экономическая характеристика группы компаний «Реальный Бизнес»
3.2 Анализ финансового состояния ООО «Бизнес Консалт» группы компаний «Реальный Бизнес»
3.3 Организация движения денежных средств группы компаний на основе бюджетирования и элементов системы Cash-менеджмент
3.4 Результаты введения системы управления движением денежных средств с применением системы Cash-менеджмент
Заключение
Список используемых источников

Актуальность темы исследования предполагает, что компания ориентирована на эффективное управление денежными средствами и заинтересована в определении оптимального остатка денежных средств, способствующего максимизации ценности компании.
Целью исследования является анализ теоретических и практических аспектов управления движением денежных средств и разработка рекомендаций по организации системы управления движением денежных средств на предприятии.

Косвенный – показывает данные о финансовых ресурсах в виде финансовых потоков.Прямой метод.Прямой метод составление ОДДС показывает основные валовые поступления и платежи. В качестве базы такого метода используют информацию учетных записей (классификация денежных потоков по видам деятельности), корректировки статей отчета (продажи, себестоимость продаж в отчете о прибылях и убытках).Поступление денежных средств отражаются в полной сумме, поступившей в кассу или на расчетный счет компании. Выплаченные денежные средства учитываются по фактической оплате.Косвенный метод.Косвенный метод составления ОДДС заключается в установлении несоответствий между показателями чистой прибыли (убытка) по методу начисления и показателем чистые денежные средства, рассчитанным кассовым методом. В качестве базытакого метода используют информацию отчета о прибылях и убытках, бухгалтерский баланс. Однако, такие потоки, как амортизационные отчисления, получение и выплата дивидендов, сумма нематериальных активов, прирост оборотных средств, капитальные вложения в основные фонды учитываются по фактическому поступлению или выбытию денежных средств от этих операций.Отчет, составленный косвенным методом, показывает величину финансовых ресурсов компании, показатели бюджета доходов и расходов для совершения нового производственного цикла.1.3 Взаимосвязь прибыли и денегБлагополучие компании определяется в первую очередь наличием на расчетном счете денежных средств, а не просто прибылью. Прибыль состоит из начислений: доходов и расходов. По сути, это обещание заплатить: расходы есть наше обещание заплатить платежи, доходы – обещанные нам платежи. Поэтому отождествлять прибыль и деньги не всегда можно. Прибыль, в отличие от денег, невозможно потратить на покупку чего-то или вывести из бизнеса. Наличие у компании прибыли ещё не означает, что компания успешна.В плачевном состоянии оказываются компании, которые ориентируются только на увеличение прибыли [15]. Происходит такая ситуация - прибыль есть, денег нет, поэтому они оказываются неплатежеспособны. Происходит это из-за подмены понятий прибыль и деньги, доходы и поступления денег, расходы и выбытие денег, это разные понятия их необходимо различать. Когда компания предоставляет свою продукцию или услуги с отсрочкой платежа или в случае, когда контрагент не оплатил отгрузку во время, возникает дебиторская задолженность. В таком случае, прибыль будет продолжать расти вместе с ростом дебиторской задолженности, а денежные средства на расчётном счету будут снижаться. Только когда начисления превращаются в поступления, возникают денежные средства на расчетном счету.Бюджетирование – это система управления, реализуемая с помощью бюджетов. Бюджеты, в свою очередь показывают соотношение доходов и расходов, прибыли и расходования денежных средств. Таким образом, составление бюджетов – контроль над денежными потоками.Прибыль – показатель эффективности – скорость движения компании на рынке, деньги – результат его эффективности (движения). Прибыль – необходимый показатель целей бизнеса, но не достаточный. С точки зрения собственника необходимое условие успешности – способность компании генерировать свободный денежный поток.Основной проблемой управления денежными потоками является недостаточность денежных средств для обеспечения определенного уровня финансовой устойчивости. В связи с этим, предлагается рассмотреть современные подходы и методы к управлению денежными средствами предприятия. Бюджетная модель на основе трех форм бюджетов – БДДС (бюджет движения денежных средств), БДР (бюджет доходов и расходов) и БДЛ (Бюджет по Балансовому листу), основанные на методе Cash-менеджмента представлены в следующей главе.СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИРоссийские компании, согласно статистике, составляют, как правило, один БДР, около 50% компаний один БДДС и менее 10% ББЛ. Таким образом, можно сделать вывод, что компании не имеют возможности видеть полную картинку компании. Чтобы получать полную информацию по деятельности компании, необходима система бюджетов, состоящая из трех бюджетов – БДР, БДДС, ББЛ [11].Мобилизация внутренних ресурсов является для предприятия шансом для выживания в непростых экономических условиях. Одним из инструментов, направленных на эффективное управление собственными средствами и оптимизацию затрат и является Cash-Management (управление деньгами).2.1 Управление денежными потоками на основе бюджетной модели организацииБюджетное управление повышает эффективность управления ресурсами, что позволяет добиваться выполнения целей компании.Когда доходы расходятся с поступлениями, возникает дебиторская задолженность. Если потребитель ее погашает, появляются поступления в виде денежных средств, если нет, срок дебиторской задолженности растет, пока не превратится в нереализованную задолженность. На тот период, когда денежные средства выбывают из компании, они, естественно, не могут приносить ей пользы, она не может купить на них товар для перепродажи или материальные ценности для производства, следовательно, не может вложить их в продукцию, приносящую доход [12].Когда расходы и выплаты разнятся по срокам, возникает кредиторская задолженность. Кредиторская задолженность - товарный кредит, который дает поставщик. Денежные средства пока не переданы, но полученный ресурс уже в обороте, в торговле или на производстве.Если компания еще не продала продукцию, но ее потребитель внес аванс за покупку, то возникает полученный аванс, денежные средства и кредиторская задолженность. В обратном случае, когда аванс платит компания, возникает выданный аванс и дебиторская задолженность. Поэтому при составлении только БДР может возникнут дисбаланс между фактическим учетом и реальными движениями денежных средств. Кроме того, без ведения ББЛ отсутствует управление задолженность и запасами, а без ведения БДДС – управление финансовыми потоками.Таким образом, только системный подход в управлении движением денежных средств, методом составления БДР, БДДС, ББЛ позволяет эффективно управлять финансами компании. Способность компании генерировать свободный денежный поток (CFO) можно измерить с помощью ключевых показателей (KPI). KPI денежного потока от операционной деятельности включает в себя показатели: прибыли, денежных средств, уровня запасов и задолженности. Поэтому бюджетную модель необходимо разработать на основании этих показателей и интегрировать их в дерево показателей, входящих в CFO (денежный поток от операционной деятельности) [13]. На рисунке проиллюстрирована зависимость показателей CFO и связь CFO и бюджетной модели организации.Рисунок 1 – Зависимость и связь CFO в бюджетной модели организацииФинансовая структура должна состоять из трех основных бюджетов: БДР – Бюджет доходов и расходов;БДДС – Бюджет движения денежных средств;ББЛ – Бюджет по балансовому листу.Главный принцип бюджетной модели - полнота содержащихся в ней данных. Основные принципы бюджетирования говорят нам о том, что бюджетная модель должна по возможности включать все основные показатели, которые характеризуют деятельность компании. Только в этом случае модель будет считаться полной. В бюджетной модели должны присутствовать все основные управленческие бюджеты БДР, БДДС и ББЛ, только в этом случае система бюджетного управления будет целостной. Во-первых, они друг с другом связаны и каждый из них предоставляет уникальную информацию для принятия решений. Во-вторых, эти три бюджета, по сути три координаты, в рамках которых описывается бизнес любой компании. Руководитель ЦФО должен планировать и отвечать за исполнение показателей входящих в каждый из бюджетов.Рисунок 2 - Бюджетная система координат - БДР, БДДС и ББЛ.Бюджетная модель и бюджет доходов и расходов (БДР).В 70-ых годах двадцатого века западные компании столкнусь с неграмотным управлением финансами компании. Они показывали высокие показатели прибыли, но когда акционеры требовали дивиденды, денег не оказывалось. В таких ситуациях компанию признавали техническим банкротом. Поэтому наличие прибыли не является конечным результатом деятельности компании. Результатом деятельности компании могут быть только деньги. Отсюда можно сделать вывод, что необходимо составление системы их трех бюджетов.Бюджетная модель и бюджет движения денежных средств (БДДС)В случаях, когда компания составляет только БДДС, она так же не имеет возможности адекватно оценить целостную картину бизнеса, так как пытается управлять экономикой компании кассовым методом. Но, деньги полученные - это не всегда заработанные деньги. Заработанное, это прибыль, она отражается в БДР, полученное – деньги в БДДС. Они не равны, покупатель может быть должен компании (выданный аванс и кредиторская задолженность), или компания может быть должна своему покупателю (полученный аванс и кредиторская задолженность). Задолженности в свою очередь можно увидеть только в ББЛ. Поэтому для грамотного управления компанией одного бюджета движения денежных средств оказывается недостаточно. В итоге, возникает необходимость ведения системы бюджета, связанных между собой.Бюджетная модель и бюджет по балансовому листу (ББЛ)Отчёт по балансовому листу (баланс) основной отчет бухгалтера. По сути, баланс – это фотография активов и пассивов компании, остатки по счетам. Только по балансу невозможно управлять предприятием, поскольку нет начислений и выплат. Имеет смысл использовать БДЛ как дополнение к двум другим бюджетам – БДР и БДДС. Система бюджетного управления, всегда должна описываться в трёх координатах, за каждую из координат отвечает ответственное отделение:БДР – Планово-экономический отдел;БДДС – Финансовый отдел;ББЛ – Бухгалтерия.Соединяя структуру бюджетов, соединяются все подразделения Финансовой дирекции в единый бюджетный процесс. Распределение ответственности ЦФО по трём координатам.Таблица 2 показывает основные характеристики трёх управленческих бюджетов, в рамках которых должны определяться показатели каждого ЦФО.Таблица 2 – Характеристика управленческих бюджетовБюджет доходов и расходовБюджет по балансовому листуБюджет движения денежных средствДоходыДебиторская задолженностьПоступленияЗатраты, расходыКредиторская задолженностьВыбытияПрибыльИнвестицииУправлениеПо итогам формирования финансовой структуры, необходимо выделить центры финансовой ответственности (ЦФО) и прикрепленные к ним показатели, которые составят KPI денежного потока. Стоит отметить, что Бюджет доходов и расходов (БДДС) создается с целью получения руководителем информации об источниках поступления и выбытия денежных средств из компании. Таким образом, бюджетную модель можно построить только на основании показателей KPI, с выделением центров финансовой ответственности. Кроме того, необходимо назначить ответственных лиц на уровнях соответствующих бюджетов, и, главное – связать ежедневную (текущую) деятельность сотрудников со стратегическими целями компанииКлючевым является БДДС, поскольку БДР техническая основа БДДС, т.е. обещания заплатить и обещания получить денежные средства. БДЛ – результирующий отчет о задолженности компании (дебиторской и кредиторской). Основные принципы составления БДДС показаны в следующем разделе.2.2 Основные принципы составления БДДСБДР описывает операционную деятельность, следовательно, БДДС можно рассматривать в разрезе данного вида деятельности, помимо которой в нем также присутствуют поступления и выплаты от инвестиционной и финансовой деятельности. Операционная, или текущая, деятельность компании носит повторяющийся характер и регулярно образует доходы, расходы, прибыль или убыток. Операционная и основная деятельность - это различные понятия, так как основная деятельность определяется смыслом существования компании. Например, поступления и выбытия денежных средств строительной компании приходятся, как правило, на инвестиционные проекты, а значит, основной деятельностью такой компании будет инвестиционная. Для агентства недвижимости основной, будет операционная деятельность, поскольку услуги по операциям с недвижимостью носят регулярный характер [14].Сформировать БДДС невозможно без БДР (описывается структура доходов и расходов) и бюджета дебиторской и кредиторской задолженности, (фиксируются неоплаченные начисления).Первым из финансовых бюджетов разрабатывается БДР, без него нельзя реализовать структуру БДДС, так как по структуре доходов и поступлений, а также расходов и выплат они идентичны. Для этого необходимо:Во-первых, структурировать доходы. Вначале следует составить структурированный перечень продукции, которую производит компания, при этом нужно придерживаться принципа существенности (степень детализации должна быть такой, чтобы затраты на планирование, учет и план-фактный анализ были приемлемы и не превышали пользу от детализации). Во-вторых, структурировать расходы. Основными элементами затрат в структуре расходов являются материальные затраты, услуги сторонних организаций, оплата труда, налоги и сборы. Для целей данной статьи необходимо подразделять затраты на переменные и постоянные; данное разделение необходимо для маржинального анализа, а значит для определения эффективности продукции.Теперь, когда есть структура доходов и расходов (БДР), образуется структура поступлений и выплат (БДДС), структура бюджета задолженности (дебиторская и кредиторская задолженность). На рисунке 2 показана связь бюджетов.БДРБДДСББЛДоходы: - продукцияПоступления: - продукцияДебиторская задолженность:- по поступлениям;- по выплатам.Расходы: -материальные затраты; -услуги сторонних организаций; - оплата труда; - налоги и СборыВыплаты: -материальные затраты; -услуги сторонних организаций;- оплата труда;- налоги и СборыКредиторская задолженность:- по поступлениям;- По выплатам.Рисунок 3 - Связь бюджетовМесто БДДС в данной схеме ключевое. Между тем нельзя забывать, что система бюджетного управления позволяет компании планировать свои начисления, а следовательно, и поступления с выплатами и задолженность, именно это позволит ей понять, в каком месяце можно ожидать кассовый разрыв, когда привлекать заемные денежные средства или наоборот, когда у нас планируются крупные поступления и в связи с этим планировать передачу денег на депозит. Информация для управления возникает тогда, когда есть планы и фактические данные, когда на основании анализа выявлены отклонения факта от плана, а самое главное понятно, почему эти отклонения произошли [16]. Плановые и фактические данные существуют в рамках определенных отчетных периодов, зачастую месяц. Таким образом, помимо структуры доходов – поступлений и расходов – выплат для управления денежными средствами через БДДС необходимо планировать и собирать фактические данные помесячно, отслеживать отклонения, понимать, почему отклонения произошли и на основании этой информации принимать решения.БДДС связывает между собой доходы, расходы, задолженность и денежные средства. Он является основной для организации казначейского оперативного управления и позволяет спланировать деятельность компании без кассовых разрывов, реализовать алгоритмы заимствования денежных средств и размещения свободных денежных средств на депозит. БДДС обеспечивает оценку ликвидности и платежеспособности компании, необходим для управления дебиторской и кредиторской задолженностью. БДДС позволяет получить менеджерам не только данные о текущем финансовом состоянии и о реализации целей компании, но и о том, без чего ни одна компания функционировать не может, - о денежных средствах.После определения анализируемой базы, необходимо рассчитать основные показатели эффективности деятельности компаний с целью выявления узких мест и резервов, дать рекомендации по совершенствованию и определить пути развития. Система Cash-менеджментУчитывая тот факт, что данный продукт относительно новый на рынке финансовых услуг России, необходимо дать определение этому понятию. Cash-Management – это маркетинговый термин, подразумевающий комплекс индивидуальных решений, направленных на эффективное управление ликвидностью предприятия. Как правило, решения Cash-Management базируются на современных технологиях, позволяющих оптимизировать процессы контроля, управления  и перераспределения средств на основе автоматизации соответствующих процессов. Данный результат достигается при помощи набора определенных технических настроек в программе «Клиент-банк», а так же ее интеграция с клиентской ERP (Enterprise Resource Planning) системой [17]. Решения Cash-Management можно условно разделить на три основные группы:К первой группе можно отнести автоматизацию расчетно-кассового обслуживания. Причем вариантами решений в данном обслуживании могут быть услуги «регулярные платежи» (Standing order) и «договорное списание» (Direct Debit).  Услуга Standing order позволяет автоматизировать регулярные клиентские платежи с заранее известной датой валютирования, контрагентом и суммой. Примером может являться ежемесячная уплата аренды, налогов и т.д. Данное решение позволяет минимизировать документооборот компании и возложить контроль за исполнение платежа на банк.Direct Debit — дает возможность автоматизации сбора платежей в пользу клиента на основании выставленных платежных требований. Рассмотрим один из примеров применения. Промышленное предприятие отгружает регулярно торговому дому для реализации какой-либо товар. Торговый дом, реализовав его, не спешит рассчитаться с предприятием-продавцом, а использует денежные средства для своих текущих нужд, у предприятия возникает кассовый разрыв, который оно закрывает овердрафтом. Так вот, опция Direct Debi, делает такую ситуацию невозможной, т.к. денежные средства, поступившие на счет торгового дома, будут списаны банком в пользу продавца.Ко второй группе относится управление ликвидностью группы (Cash Pooling)  – автоматическая концентрация остатков группы на текущем счете управляющей компании с заданной частотой переброски (ежедневно, еженедельно и т.д.). При данном решении используются: текущий счет управляющей компании (центральный счет) и текущие счета предприятий группы (участвующие счета). К видам Cash Pooling относятся Zero balancing, Trigger balancingи Target balancing.Zero balancing – банком осуществляется ежедневное «обнуление» участвующих счетов, с перечислением всех денежных средств на центральный счет. Данная операция позволяет материнской компании оперативно ликвидировать кассовые разрывы, возникающие у предприятий группы собственными средствами, избегая овердрафтов.Trigger balancing – банком осуществляется переброска средств на центральный счет только при условии превышении установленного лимита баланса на участвующем счете. На счете остается только «минимальный остаток» средств, заранее определенный материнской компанией (либо фиксированная сумма, либо какой-то процент от текущего остатка).Target balancing – происходит поддержание заданного уровня остатка на участвующих счетах со списанием банком излишка средств относительно заданного целевого значения на центральный счет или пополнением участвующих счетов до этого значения с центрального счета. Примером может служить реализация всевозможных лотерей. Ежедневно филиалы получают денежные средства от реализации лотерейных билетов. Поддерживая на счету филиала только сумму, необходимую на выплату выигрыша, все остальные денежные средства материнская компания консолидирует на своем центральном счете.К третьей группе относятся информационно – сервисные решения, реализация которых позволяет управляющей компании получить контроль над исполнением бюджета структурными подразделениями группы, осуществлять корпоративный контроль платежей предприятий группы (электронно – цифровая подпись контролера), оперативно получать информацию об остатках по счету с использованием электронных средств связи: факс, e-mail или SWIFT. Так же существует возможность устанавливать приоритетность отправляемых платежей и иметь возможность просмотра в «едином» окне всех счетов группы предприятий.