Вход

Бюджетирование на предприятии

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 275290
Дата создания 01 февраля 2015
Страниц 36
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 330руб.
КУПИТЬ

Описание

Задачами исследования являются:
- рассмотреть теоретические аспекты бюджетирования как части системы управленческого учета и управленческой технологии;
- провести анализ существующей практики бюджетирования на предприятии.
Объектом исследования является бюджетирование и контроль затрат.
Предметом исследования являются методологические аспекты, касающиеся бюджетирования и контроля затрат.
...

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3
1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Сущность, необходимость и значение финансового планирования 5
1.2 Понятие, место и роль бюджетирования 13
1.3 Методика процесса формирования бюджетов организации 15
2. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Виды бюджетов 17
2.2 Анализ и контроль исполнения бюджета 22
3. ПРОБЛЕМЫ ПОСТАНОВКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
3.1 Характерные проблемы бюджетирования 26
3.2 Ключевые принципы успешного бюджетирования 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 35

Введение

В условиях усложнения хозяйственных связей, острой конкурентной борьбы и повышения важности стратегических решений процессы предвидения положения предприятия в будущем, разработки целей, стратегий, сценариев в их реализации выдвигаются на одно из первых мест в системе управления предприятием. Для эффективного управления развивающихся предприятий необходимо использовать современные технологии управления, одной из которых является бюджетирование.
Проблему бюджетирования в системе управления предприятием рассматривают в своих исследованиях и публикациях как зарубежные, так и отечественные ученые. Однако как теоретические аспекты методики бюджетирования, так и использование разработанных методов на практике требуют дальнейшего изучения в целях их адаптации к требованиям современной экономики в целом и отдельных ее отраслей в частности.

Фрагмент работы для ознакомления

Уделяя больше внимания финансовому планированию, можно достичь укрепления финансовой устойчивости предприятия при условии выполнения прогнозируемых бюджетом объемов операционной и инвестиционной деятельности на основе финансовой устойчивости, создание предпосылок для получения чистой прибыли, достаточного для самоокупаемости и самофинансирования предприятия.1.2 Понятие, место и роль бюджетированияВ условиях рынка именно бюджетирование является основой планирования и управленческого учета. Система бюджетов дозволяет заранее оценить итоги нынешнего расположения дел и реализуемой стратегии финансового состояния предприятия. Следственно, бюджетирование становится связующим звеном между тактическим управлением, осуществляемым высшим начальством, и оперативным управлением, реализуемым на большенизких ярусах.Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегическихпланов на данный бюджетом период.Следственно, бюджетирование является начальным инструментом планирования.Бюджетирование как инструмент организации проявляется в коммуникациии координации разных подразделений предприятия и видов деятельности, и обеспечивает согласование интересов отдельных работников и групп в совокупности по предприятию для достижения обозначенных целей. Само по себе составление бюджета предусматривает взаимодействие разных подразделений предприятий, а так же определенных в процессе бюджетирования центров ответственности.Также, бюджет содействует обнаружению слабых звеньев в организационной структуре, решению задач коммуникации и разделения ответственности между исполнителями. Последнее определяет роль бюджетирования в осуществлении мотивирующей функции управления. При обзоре выполнения бюджета руководству легко определить, какое звено или работник стали поводом правильных либо негативных отклонений, что безусловно должно повлечь за собой выводы. С иной стороны, имея определенный бюджет подразделение либо обособленный работник неизменно могут видеть к чему им нужно тяготиться либо каких отрицательных явлений чураться для его выполнения. Так присутствие отчетливо определенных показателей деятельности и критериев ее результативности представляют собой толчок в достижении целей.Бюджетирование также гораздо облегчает начальникам контроль нынешней деятельности. В качестве основы для оценки выполнения плана центрам ответственности отличнее применять именно бюджетные данные, а не данные прошлых лет. Это связано с тем, что нынешние действия могут отличаться от прошлых изменений в спецтехнологии, составе персонала, ассортименте продукции либо новыми общеэкономическими условиями.При этом во всем предприятии могут быть свои функции бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. На любом предприятии в качестве управленческой спецтехнологии бюджетирование может преследовать свои личные цели и применять свои личные средства, свой личный инструментарий, тем не менее, существует всеобщая (принципиальная) схема бюджетирования:- цели и стратегии бизнеса - контрольные либо целевые показатели - системы бюджетирования - виды и форматы бюджетов.При рассмотрении бюджетирования как процесса нужно выделить три его основных элемента: организационное обеспечение, процесс и спецтехнология.Организационное обеспечение касается организации подразделений и служб, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за положительное и своевременное выполнение каждого процесса.Процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: проектирование, исполнение бюджетов, сбор и обзор фактических данных и т. д. - при этом должен быть разработан и утвержден регламент для контроля выполнения всех указанных процедур. Также в процессе работы над построением механизма бюджетирования расходов следует рассматривать особенности сельскохозяйственного производства отдельных видов продукции. Для построения последовательной и логической системы бюджетирования нужно выделять определенные этапы производства во всеобщем производственном цикле. Весь этап может представлять собой завершенный цикл работ.Спецтехнология бюджетирования включает в себя образование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая конструкция организации, представляющая собой общность центров ответственности. На основании финансовой конструкции для всей из бригад в ветви растениеводства отдельно формируются соответствующие бюджеты. При этом стержневой бюджет включает в себя взаимосвязанную систему финансовых и операционных бюджетов.Также нужно рассматривать, что на образование статей бюджета затрат значительно влияют расположения учетной политики организации. При внедрении механизма бюджетирования следует рассматривать, что высокие экономические показатели в производстве сельскохозяйственной продукции достигаются только за счет комплексных мероприятий. Стержневой целью составления бюджета является прогнозирование выручки, от того, что именно выручка является основным показателем результативности деятельности любого торгового предприятия.1.3 Методика процесса формирования бюджетов организацииПроцесс разработки бюджета предприятия следует рассматривать как проект, в котором все процессы взаимосвязаны и ограничен проект их выполнения и проекта в целом.Одновременно финансовый отдел готовит бюджет движения денежных средств и передает его в плановый отдел. Плановый отдел создав проект сводного бюджета направляет его в бюджетный комитет, который рассматривает проект и, уточнив параметры, при необходимости возвращает его на доработку в плановый отдел. После утверждения бюджет становится обязательным для выполнения всеми подразделениями.В основе построения финансовой модели бюджетирования лежит формирование общей схемы взаимосвязи показателей и процессов их планирования.Выявление взаимосвязей показателей и процессов планирования позволяет далее формализовать их.Процесс бюджетирования рассчитывается на основе финансовой модели, состоящей из следующих блоков:1. Бюджет продаж. Различают годовой, квартальный и месячный бюджеты продаж. Годовой бюджет продаж с помесячной разбивкой формирует отдел маркетинга (коммерческий отдел) во взаимодействии с другими службами. На начальной стадии разработки этот бюджет по сути является прогнозом.2. Бюджет производства и готовой продукции. Как правило, он разрабатывается в натуральном выражении. В целом используется подход, в соответствии с которым объем производства за период должен обеспечить продажи и запасы продукции на конец периода за минусом запасов, которые имелись на начало периода.2. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ2.1 Виды бюджетовБюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты). Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются:- план прибылей и убытков;- прогноз движения денежных средств;- прогнозируемый бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового. В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:- продаж;- производства;- закупки и использования материальных запасов;- трудовых затрат;- общепроизводственных расходов;- административно-управленческих расходов;- коммерческих расходов.Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят и все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др. Бюджет продаж формируется как "сверху вниз" на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх", принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга. После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов. Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели:1. Выручка от реализации продукции.2. Себестоимость реализуемой продукции.3. Валовая прибыль (п. 1 - п. 2).4. Коммерческие расходы.5. Управленческие расходы.6. Прибыль (убыток) от продаж (п. 2 - п. 4 - п. 5).Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования. С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:- объем продаж и общая прибыль;- себестоимость продаж;- процентное отношение доходов и расходов;- общий объем инвестиций;- использование собственных и заемных средств;- срок окупаемости вложений и др.В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений. Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и (платежей на будущий период). С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме №1. Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода. Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей. При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода "нулевого баланса". Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий. Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический. Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:1. Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.4. Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть: своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета. На основании утвержденного руководством организации - бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия. Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты. Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов.Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используют гибкий бюджет. В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов. Сравнение статического и гибкого бюджетов показывает, что гибкий бюджет предоставляет более объективные данные для анализа показателей предприятия..В гибком бюджете для производственных затрат вначале определяют норму в расчете на единицу продукции, а затем на основе этих норм определяется плановый объем производственных затрат в зависимости от уровня фактической реализации. Корректировка в гибком бюджете осуществляется по всем статьям производственных затрат. Таким же образом корректируется выручка от продаж. Система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. 2.2 Анализ и контроль исполнения бюджетаАнализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям - систему управления предприятием, подобную системе автоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых.Для анализа исполнения бюджета следует использовать такие виды анализа: ранжирование, факторный анализ и прочие. Ранжирование применяется в том случае, когда необходимо выполнить сравнительный анализ результатов функциональных центров учета и ответственности, бизнес - единиц, филиалов и т.д. по статьям бюджета. При этом выявляются наиболее доходные и/или наиболее убыточные подразделения или направления деятельности. Например, ранжирование эффективно, когда сравниваются бюджеты доходов по подразделениям предприятия портовой деятельности. Факторный анализ предназначен для того, чтобы выявить факторы, повлиявшие на изменение значений анализируемых бюджетных статей или показателей. Суть факторного анализа сводится к тому, чтобы определить причину отклонений показателей и выработать рекомендации по их устранению.Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения фактических показателей по сравнению с плановыми должны анализироваться на любом уровне управления. Анализу также следует подвергать различия между бюджетными показателями различных подразделений (предприятий), а также различия со среднеотраслевыми значениями. Важным является анализ тенденций показателей во времени.Использование бюджетов в системе управления дает реальный управленческий эффект, который выражается в таких результатах:экономия времени руководителя, который получает возможность решать проблемы более высокого уровня, передавая полномочия решения прочих многочисленных задач подчиненным;концентрация времени и усилий на более важных направлениях в сфере управления;фильтрация и распределение информации для принятия решений на различных уровнях;сокращение числа ежедневно принимаемых решений, тем самым уменьшая нагрузку на нервную систему руководителя и повышая качество его деятельности;повышение степени обоснованности решений и уменьшение вероятности появления ошибок на основе тщательного изучения прошлого опыта, что обусловливает повышение качества решения;рост эффективности использования квалифицированных сотрудников;предупреждение отклонений, позволяющее избежать сбоев в работе предприятия в целом и на отдельных этапах хозяйственной деятельности;улучшение взаимодействия между подразделениями.Являясь количественным выражением целей, стратегий и запроектированных мероприятий по их реализации, бюджеты предприятия портовой деятельности обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.) неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.Анализ бюджетов обеспечивает информационную прозрачность бизнес-процессов, необходимую для оперативного и стратегического менеджмента. Цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных показателей - управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты. В процессе контроля бюджетный контролер, во-первых, собирает, обрабатывает и анализирует информацию о фактических результатах финансово-хозяйственной деятельности. Во-вторых, выявляет отклонения от плановых значений и анализирует их причины. В- третьих, принимает управленческие решения по корректировке планов и бюджетов в допустимых случаях. Чтобы осуществить эти функции, важно наладить эффективную систему контроля.На предприятиях достаточно часто в процессе формирования бюджетов предпочтение отдается статичным бюджетам. Анализ таких бюджетов выявляет отклонение первого уровня для различных статей.

Список литературы

1. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2010.
2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента: учеб. / И.А. Бланк - М.: Ника-Центр, 2009 .
3. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. — СПб.: Питер, 2013.
4. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. — М.: Финансы и статистика, 2010.
5. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. —М.: “Результат и качество”, 2009.
6. Солнцев И.В. Общая схема бюджетирования на предприятии// Финансовый менеджмент, 2013.
7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА-М, 2009.
8. Мицкевич А.А. Управление затратами и прибылью / А. А. Мицке¬вич. - М.: Олма-Пресс, 2013.
9. Данилочкина Н. Г. Контроллинг как инструмент управленияпредприятием / Н. Г. Данилочкина, Е. А. Ананькина. - М.: Юнити. - 2011.
10. Брег С. Настольная книга финансового директора / С. Брег. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.
11. Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием: учеб.-практ. пособие / А.П. Ду- гельный, В.Ф. Комаров. - 2-е изд. - М.: Дело, 2012.
12. Солнцев И.В. Финансовый менеджмент / И.В. Солнцев. - М.: ИНПРЕСС, 2010. - №3
13. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов. - М.: Финансы и статистика, 2012.
14. Шевчук Д.А. Бюджетирование: учебное пособие [Электронный ресурс]
15. Шим Д.К. Основы коммерческого бюджетирования. 2011.
16. Кучеренко А.И. «Справочник экономиста» №3. 2010.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00597
© Рефератбанк, 2002 - 2024