Особенности бюджетирования интегрированных бизнес-групп

Защита в Финансовом Университете в 2014 году.
Оценка 4 (ранее был конфликт с преподавателем ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Экономическое содержание финансового планирования и бюджетирования интегрированных бизнес-групп 5
1.1. Сущность финансового планирования и бюджетирования деятельности хозяйствующего субъекта 5
1.2. Сущность интегрированных бизнес-групп 14
1.3. Особенности бюджетирования интегрированных бизнес-групп 33
2. Практика разработки и исполнения бюджета интегрированной бизнес-группы (на примере ГК «ВымпелКом» БЕ Россия) 42
2.1. Особенности финансово-хозяйственной деятельности группы 42
2.2. Разработка и контроль исполнения бюджетов в ОАО «ВымпелКом» 49
2.3. Рекомендации по улучшению процесса 60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 64
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 67
ПРИЛОЖЕНИЯ 71

Актуальность темы исследования. Одной из важнейших тенденций развития современной экономики является создание интегрированных бизнес-групп. В настоящее время подобные предпринимательские объединения играют важную роль в российской экономике, принимая участие в различных масштабных проектах и программах и осуществляя деятельность в стратегических областях.
Следует отметить, что в России управление консолидированными финансами в деятельности бизнес-групп часто осуществляется на базе зарубежных методик, недостаточно адаптированных к условиям российских реалий и специфики отраслевой структуры хозяйствования. В связи с этим проблемы управленческого процесса в группах компаний становятся все более актуальными, что вызывает необходимость разработки эффективных внутренних механизмов регулирования финансовой деятельности подобных предпринимательских объединений.

Увеличение количества сделок за счет активизации средних компанийСтруктура собственности Увеличение доли государственного участия в капитале интегрированных структур. Государственным корпорациям отводится роль локомотивов развития российской экономики. Инициатором роста становятся государственные компании, тогда как ранее инициатива исходила преимущественно от частного сектора.Активизация участия государства в формировании финансовых и промышленных групп в условиях финансового кризиса для обеспечения экономической стабильности. Повышение интереса и доли участия иностранных инвесторов в долгосрочной перспективе; спад их активности в период мирового финансового кризисаОтраслевая структураДоминирование интеграционных процессов в нефтяном, газовом, энергетическом секторах, оборонном комплексе, банковской сфере и других стратегических отраслях.Активизация таких перспективных отраслей, как СМИ, строительство и недвижимость, транспорт, логистика и энергетика. Высокие резервы роста в лесопромышленном комплексе, торговле, финансовом секторе, связи, добычи полезных ископаемыхГеография рынкаУвеличение региональной экспансии федеральных структур.Консолидация региональных участников рынка.Тенденция увеличения покупок российскими компаниями иностранных активов Способы и формы интеграцииШирокое распространение холдинговых объединений.Появление и активное развитие новых форм интеграции – сетевых компаний, виртуальных холдингов, кластеров и пр. Меры государственного регулирования Активизация государства по регулированию деятельности предпринимательских объединений в области: бухгалтерского учета – разработка и внедрение МСФО, консолидированной отчетности.налогообложения – разработка проектов налогообложения групп компаний в качестве консолидированного налогоплательщика, порядка применения трансфертных цен, снижения ставок налогообложения дивидендов.гражданского права – разработка мер по борьбе с рейдерством, враждебными поглощениями; совершенствование корпоративного законодательстваСистема корпоративного управленияПовышение прозрачности процессов интеграции, рост уровня раскрытия информации о сделках.Совершенствование стоимостной оценки объектов сделок. Повышение роли анализа и оценки синергетического эффекта интеграцииЕсли проанализировать способы формирования ИБГ, то можно их обобщить и классифицировать их по ряду основных признаков - видам интегрированного роста, видам совместной деятельности, степени добровольности. Анализ действующих ИБГ позволяет увидеть тенденцию увеличения доли предпринимательских групп, интегрированных вертикальным способом, объединенных в технологические цепочки, что необходимо учесть при разработке финансовых механизмов управления интегрированной структурой.Объединение предприятий в единый хозяйствующий субъект преследует дополнительную цель. В отличие от автономных организаций их целью является усиление эффекта за счет фактора объединения или получение синергетического эффекта. За счет объединения сырьевых и других материальных ресурсов, трудовых, интеллектуальных, информационных ресурсов возникает синергетический эффект, который обуславливает экономические преимущества предпринимательского объединения. Объединение финансовых ресурсов участников интегрированной структуры позволяет создать мощный финансовый потенциал группы в целом..Для максимизации синергетического эффекта требуется усовершенствование системы финансового менеджмента ИБГ, методов оценки его эффективности и управления финансами групп компаний.Нормативно-правовое и методологическое обеспечение процесса управления финансами ИБГ выявляет множество проблем в этих сферах. Даже первичный анализ существующих в российском законодательстве понятий, характеризующих субъекты групп компаний и виды связей между ними, можно сделать выводы о недостаточности действующих правовых норм и нормативного регулирования при выстраивании эффективных систем управления консолидированными финансами. Действующее в России законодательство не отражает и юридически не закрепляет реально действующие формы и условия хозяйствования предпринимательских объединений. Не существует законодательных норм, которые бы регулировали управление интегрированными структурами, осуществляли контроль над финансово-хозяйственной деятельностью групп компаний. Нормы налогового регулирования деятельности предпринимательских объединений носят исключительно фискальный характер и не стимулируют развитие интеграционных процессов.Данное обстоятельство требует совершенствования системы государственного нормативного регулирования хозяйствования бизнес-групп, приведения правовых положений в соответствие с существующими реалиями. Кроме того, необходимо внутригрупповое регулирование деятельности предпринимательских объединений и формирования эффективных механизмов финансового менеджмента. Это приведет в соответствие необходимость совершенствования финансового менеджмента групп компаний с учетом их специфики через создание: •концептуального и методологического базиса управления консолидированными финансами;•системы внутренних нормативов и регламентов управления;•принципов финансового взаимодействия участников предпринимательских объединений и системы финансовых отношений;•методов и механизмов финансового менеджмента;•моделей финансового менеджмента ИБГ, которые бы учитывали особенности и формы интеграции;•методов оценки экономической эффективности хозяйствования ИБГ, включая оценку синергетического эффекта.Особенности бюджетирования интегрированных бизнес-группПри попытках наладить единую систему бюджетирования в крупных холдингах возникает множество проблем, поскольку в этом случае приходится сводить воедино систему учета обособленных компаний, учитывать отраслевые особенности, специфику производственной деятельности и множество других факторов.Стоит обратить внимание на ряде проблем, наиболее часто возникающих при разработке и внедрении бюджетной системы холдингов. В бюджетной системе холдинга должны быть решены следующие важнейшие задачи:•комплексный охват всех направлений деятельности компаний, входящих в состав холдинга;•внедрение системы консолидации отдельных бюджетов в комплексный финансовый план;•формализация технологии ведения учета;•прозрачность отчетной информации;•достижение высокого уровня информационной и экономической безопасности;•разграничение прав доступа к различным уровням информации;•возможность внесения изменений, связанных с влиянием всевозможных внешних и внутренних факторов•оперативность внесения информации и формирование управленческой отчетности;•адекватное отображение производственно-коммерческих процессов холдинга.Основные черты концептуальных подходов к пониманию сущности бюджетирования приведены в табл. 1.Существует давно известный инструмент для решения вышеназванных проблем – создание единого плана работы компании, т. е. создание единой системы бюджетирования. Однако на сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования (бюджетирования), притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.Таблица 2. Основные черты новой и старой парадигм бюджетирования холдинговСтарая парадигмаНовая парадигмаФрагментированное бюджетирование: каждое подразделение (компания) самостоятельно формирует cобственную бюджетную политикуОбъединенная комплексная система бюджетирования холдинга, единые стандарты учета и отчетности. Формирование общего финансового плана холдинга, отвечающего стратегическим и тактическим целямРоль управляющей компании сводится к частичной координации работы компаний холдинга; разобщенный контроль показателей по отдельным направлениям деятельностиУправляющая компания (бюджетное управление) разрабатывает единую нормативную управленческую документациюБюджетная система холдинга – совокупность бюджетных систем входящих в холдинг компаний. Контроль ключевых бюджетных показателей в конце установленных отчетных периодов. Проблемы адаптации и сведения к единым стандартам, форматам отчетов для акционеров и стратегического топ-менеджментаБюджетная система холдинга рассматривается как единый финансовый комплекс Перманентный мониторинг бюджетных показателей в единой информационной системе. Унифицированные формы отчетности, полная совместимость и «читабельность» отчетов.Низкая волатильность системы. Высокий иммунитет к изменениямВысокая восприимчивость и лояльность к внедрению измененийЦелесообразно определиться с общей очередностью разработки и внедрения системы бюджетирования (рис.1.).Рисунок 1 Очередность разработки и внедрения системы бюджетирования.Наиболее распространенная в настоящее время система планирования Profit-Target заключается в расчете бюджетных показателей с использованием математического моделирования на основе установленных значений целевых показателей (Key Performance Indicators). Чаще всего таким показателем является величина чистой прибыли. Такая модель планирования является очень гибкой, поскольку позволяет вносить изменения в расчет плановых показателей на любом этапе и при необходимости производить коррекцию остальных параметров бюджета.Формы системы бюджетирования в холдинге представляют собой три основных документа:•бюджет доходов и расходов;•бюджет движения денежных средств;•прогнозный баланс.Организацию системы бюджетирования в холдинге можно разбить на пять основных этапов:1)анализ системы планирования;2)построение единой финансовой структуры;3)определение аналитических разрезов;4)формирование бюджетной модели холдинга в целом;5)внедрение бюджетной модели на предприятиях холдинга.Этап 1. Анализ системы планирования. При принятии решения о внедрении на предприятии системы бюджетирования следует изучить формируемые на предприятиях производственные и экономические планы и сметы как в отдельных структурных подразделениях, так и в холдинге в целом, проанализировать отчетность, составляемую для руководства структурных подразделений, предприятия и холдинга (управляющей компании).В случае если в холдинге уже существует система бюджетирования, но назрела необходимость ее совершенствования, также следует вначале детально изучить бюджетный процесс, понять причины его неэффективности и только после этого формировать новый с учетом выявленных недостатков, новых тенденций и потребностей компании.Также следует определить ключевые показатели и ограничения. Необходимо определить цели и задачи деятельности холдинга в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом его развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить об их достижении.Этап 2. Построение финансовой структуры предприятия. Финансовая структура – это состав структурных подразделений, выступающих в качестве объектов бюджетирования. В соответствии с финансовой структурой распределяется по центрам финансовой ответственности (ЦФО) ответственность за доходы и расходы предприятия. Финансовая структура организует деятельность ЦФО, определяя их подчиненность, полномочия и ответственность, координирует их деятельность с помощью бюджетов.Центры ответственности выделяют на основе организационной структуры фирмы.В холдинге рекомендуется выделять:– ЦФО по доходам представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах;– ЦФО по расходам представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом;– ЦФО по прибыли представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли;– ЦФО по инвестициям представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности– ЦФУ (Центр финансового учета) – структурное подразделение или совокупность звеньев структуры, занимающихся определенным направлением деятельности или выполняющих определенные функции и способных оказывать непосредственное воздействие на эффективность данных направлений деятельности или функций.После выделения объектов бюджетирования для каждого ЦФО определяется один или несколько бюджетов, за выполнение которых (достижение опре-деленного уровня дохода, непревышение лимитов расходов и т. д.) данный ЦФО (его руководитель) несет ответственность.Этап 3. Определение аналитических разрезов. Современный подход к системам бюджетирования предусматривает возможность оперативного формирования операционных бюджетов предприятия не только в одном аналитическом разрезе – по центрам финансовой ответственности (цехам, службам, структурным подразделениям), но и по другим направлениям аналитики в соответствии с потребностями планирования, учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, таким как:•направления деятельности;•бизнес–процессы;•виды продукции, работ, услуг;•контрагенты;•договоры;•виды оплат, расчетов и т.д.Используемые в плановых формах показатели должны быть информационно сбалансированы и унифицированы в целях избежания излишней детализированности и обеспечения необходимой прозрачности. Следует отметить, что выбранные аналитические разрезы должны быть сопоставимы с аналитическими разрезами (субконто, справочники, кодификаторы) в управленческом и бухгалтерском учете для определения выполнения плана и анализа отклонений фактических данных от запланированных.Этап 4. Формирование бюджетной модели предприятия. В основе системы бюджетирования каждого предприятия лежит бюджетная модель. Бюджетная модель – это совокупность и взаимосвязь основных и операционных бюджетов, включая бюджеты, описывающие инвестиционную и финансовую деятельность предприятия. При разработке бюджетной модели необходимо определить не только набор бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их составления.На основе бюджетов в разрезе каждого ЦФО строится бюджетная система всего холдинга. Бюджеты на уровне холдинга формируются на основе бюджетов, составляющих бюджетную модель предприятий, входящих в холдинг. Но эти бюджеты должны быть обобщающими, состоящими из итоговых показателей, с исключением внутрифирменных оборотов. Например, бюджет продаж холдинга будет включать только группы реализуемой продукции, а не каждый продукт; бюджет дебиторской задолженности холдинга может отражать данные не по каждому покупателю, а по группе и т. д. После определения набора бюджетов для каждого объекта бюджетирования (ЦФО) формируется структура каждого бюджета (статьи, формирующие бюджет), определяется формульно-математическая взаимосвязь между бюджетными статьями, а также источники плановой и фактической информации.Этап 5. Внедрение бюджетной модели на предприятиях холдинга. Бюджетный процесс включает в себя следующие стадии: планирование, учет фактических данных, контроль исполнения и анализ причин отклонений и корректировка планов последующих периодов. Внедрение системы бюджетирования весьма трудоемкий процесс, который требует привлечения квалифицированных специалистов. Срок внедрения может быть различным. Для изменения бюджетных моделей на каждом из предприятий холдинга в среднем требуется 1,5 года. Первые полгода идет знакомство с вновь вводимыми формами и регламентами по составлению бюджета, и в дальнейшем требуется хотя бы 1 год на составление полноценного годового бюджета и получение результатов по его анализу.В бюджетном процессе важную роль играет своевременность и достоверность предоставляемых данных, поэтому в бюджетную модель включаются документы, строго определяющие сроки и методы предоставления данных структурными подразделениями. Для этого следует определить горизонт бюджетного планирования, установить минимальный период планирования и формирования отчетов.С помощью документации, регламентирующей бюджетный процесс, определяются функции, права и обязанности, описывающие взаимодействие подразделений между собой.Уже на стадии создания бюджетной системы холдинга с особой тщательностью надо подойти к разработке форм бюджета, созданию специальной системы классификаторов (доходов и затрат), подходящей для всех предприятий холдинга и охватывающей все виды деятельности. Формы бюджета и классификатор должны быть унифицированы и адаптированы для всех пользователей, а также обеспечивать достаточную аналитику данных для формирования соответствующих управленческих отчетов.Особенностью бюджетирования для холдинговых структур является координация основных сторон деятельности отдельных бизнес-единиц, различных по структуре и направлению хозяйственной деятельности, для достижения общих финансовых целей холдинга. В целом создание системы бюджетирования можно рассматривать как специфический подход к сочетанию планирования, учета, контроля, анализа и регулирования деятельности холдинга.Эффективное использование системы бюджетирования – стратегический запас российских холдинговых компаний, которые уже исчерпали другие резервы. Анализ прибыльности деятельности американских холдингов показывает, что в структуре прибыли 20 % приходится на эффективность управления, 40 % – на качество выпускаемого продукта, 40 % – на технологии. 20 % – это огромная величина в структуре прибыли, которая может быть использована, но почти не задействована в российских холдингах, в то время как второй и третий компоненты достижения практически исчерпаны. Бюджетирование является неотъемлемой частью эффективного управления, поэтому внедрение системы позволит повысить конкурентоспособность и эффективность организации. В рамках холдинга система бюджетирования в конечном счете должна эволюционировать из средства только лишь краткосрочного планирования в полноценный инструмент финансового управления и координации действий всех предприятий группы.Таким образом, эффективное и последовательное развитие современных холдингов в условиях перманентного ужесточения конкурентной борьбы на сегодняшний день возможно лишь при условии четко скоординированной и спланированной работы всех компаний холдинга. Одним из условий формирования системы управления, отвечающей таким требованиям, является создание единой бюджетной системы иэффективного механизма бюджетирования.Практика разработки и исполнения бюджета интегрированной бизнес-группы (на примере ГК «ВымпелКом» БЕ Россия)Особенности финансово-хозяйственной деятельности группыОАО «ВымпелКом» входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд», которая является одним из крупнейших мировых интегрированных операторов связи. В нее входят компании связи, предоставляющие услуги голосовой связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в России, Италии, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Центральноафриканской республике и Канаде. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 753 миллиона человек. Компании группы «ВымпелКом Лтд.» предоставляют услуги под брендами «Билайн», «Киевстар», «Wind», «Infostrada», «Mobilink», «Leo», «Banglalink», «Telecel» и «Djezzy». По состоянию на 31 декабря 2013 года общее количество абонентов Компании составляло 220 миллионов.«ВымпелКом Лтд» входит в M2M-альянс, созданный для продвиженияM2M-технологий, наряду с 7 глобальными операторами (KPN, NTT DOCOMO, Rogers Communications, SingTel, Telefonica, Telstra, Etisalat). ОАО «ВымпелКом» входит в LTE Union/Союз операторов мобильной связи ЛТЕ - некоммерческое объединение операторов связи, основанное на добровольном членстве, созданное для координации деятельности операторов по исследованию возможностей и условий создания в РФ сетей мобильного широкополосного доступа в Интернет четвертого поколения (4G).