система управления человеческими ресурсами

В данной контрольной работе выполнено практическое задание: спроектирована система управления человеческими ресурсами.
Контрольная работа состоит из оглавления, введения, 10 разделов, заключения, списка использованной литературы, состоящего из 7 источников литературы. Общий объем машинописного текста составил 24 страниц.

...

Введение 3
1 Характеристика организации 4
2 Разработать философию организации и диагностировать структуру персонала 5
3 Спроектировать организационную структуру управления человеческими ресурсами в зависимости от особенностей организации 7
4 Спроектировать систему управления человеческими ресурсами 8
5 Разработка кадрового планирования и проведение маркетинга персонала 10
6 Разработать схему отбора персонала (на 1 единицу). Приложить документационное обеспечение при найме персонала 12
7 Определить движение персонала. Приложить документационное обеспечение движения персонала. Рассчитать коэффициенты текучести и удовлетворённости персонала 15
8 Организовать обучение персонала по любой тематике и определить его эффективность 17
9 Рассчитать численность кадрового персонала 19
10 Провести кадровый аудит 19
Заключение 23
Список использованной литературы 24

Разработать философию организации и диагностировать структуру персонала
Спроектировать организационную структуру управления человеческими ресурсами в зависимости от особенностей организации
Спроектировать систему управления человеческими ресурсами
Разработка кадрового планирования и проведение маркетинга персонала
Разработать схему отбора персонала (на 1 единицу). Приложить документационное обеспечение при найме персонала
Определить движение персонала. Приложить документационное обеспечение движения персонала. Рассчитать коэффициенты текучести и удовлетворённости персонала
Организовать обучение персонала по любой тематике и определить его эффективность
Рассчитать численность кадрового персонала
Провести кадровый аудит

Следующий шаг - ознакомление с непосредственными обязанностями:Ответственность за этот этап адаптации лежит на непосредственном руководителе нового сотрудника. Он знакомит новичка с функциями подразделения, направлениями деятельности, его рабочими обязанностями, правилами внутреннего распорядка, правилами ведения отчетности.Далее, подключение к работе под руководством наставника:Адаптационный процесс проходит гораздо эффективнее, если новый сотрудник прикрепляется к более опытному сотруднику, который может оказать ему непосредственную помощь в работе и рассказать о неформальных правилах поведения, принятых в подразделении. На этом этапе проводится инструктаж по пользованию оборудованием и по технике безопасности. В обязанности наставника также входит периодический мониторинг работы новогосотрудника.Если на работу принимается целая группа новых сотрудников, Информация, предложенная в этих документах значительно облегчает вхождение новичка в столь обширную структуру, как холдинг.Обычно, действия, предложенные в плане по адаптации, рассчитаны на год. Это нормальный срок, чтобы человек привык к организации, стал ее частью. А что же дальше? А дальше жизнь, как известно, продолжается. Было бы нелогично, приложив столько усилий по введению сотрудника в жизнь компании, через год оставить его наедине с собой. Наступает следующий этап, постадаптация. Постадаптация сотрудников проходит практически постоянно, пока человек трудится в компании. Процесс адаптации плавно перетекает в процедуру аттестации.Разрабатывая систему адаптации, надо придерживаться комплексного подхода, не забывая о том, что адаптация - составляющая часть системы управления персоналом. Тем не менее, какие еще методы могут помогать в процессе идентификации сотрудника со своей компанией?Адаптация сотрудников в ООО «Грант» строится в соответствии «Положения об адаптации работников».При приеме на работу менеджер по персоналу рассказывает новому сотруднику о миссии, целях и ценностях компании, о ее истории, традициях, корпоративной культуре и, самое важное, знакомит с должностной инструкцией. Он также знакомит новичка с политикой компании в области привлечения персонала, системе обучения, режиме работы, системе стимулирования (форма оплаты труда, премирование, льготы) и т.д. На этом этапе проводится экскурсия по предприятию, а также можно предоставить для ознакомления рекламные материалы, рассказывающие о деятельности компании. Первый рабочий день - один из самых важных и ответственных моментов в процессе адаптации в ООО «Грант». Первое впечатление часто оказывается самым сильным, поэтому желательно, чтобы оно было благоприятным. Лучше если этот день придется на начало рабочей недели, когда все сотрудники приходят отдохнувшими и в хорошем настроении. Рабочее место для нового сотрудника лучше подготовить заранее, так же как и материалы для инструктажа. Желательно заранее разработать ритуал вхождения в коллектив нового сотрудника. По очереди представить нового сотрудника коллегам, вкратце рассказать о распределении функций в подразделении.Следующий шаг - ознакомление с непосредственными обязанностями:Ответственность за этот этап адаптации лежит на непосредственном руководителе нового сотрудника. Он знакомит новичка с функциями подразделения, направлениями деятельности, его рабочими обязанностями, правилами внутреннего распорядка, правилами ведения отчетности.Далее, подключение к работе под руководством наставника:Адаптационный процесс проходит гораздо эффективнее, если новый сотрудник прикрепляется к более опытному сотруднику, который может оказать ему непосредственную помощь в работе и рассказать о неформальных правилах поведения, принятых в подразделении. На этом этапе проводится инструктаж по пользованию оборудованием и по технике безопасности. В обязанности наставника также входит периодический мониторинг работы нового сотрудника.Если на работу принимается целая группа новых сотрудников, Как уже было отмечено, в ООО «Прованс» функции по управлению персоналом осуществляет отдел по работе с персоналом (таблица 2). Из этой таблицы можно видеть, что управление персоналом в компании сводится в основном к реализации функции найма.Таблица 2 – Функции управления персоналом, возложенные на сотрудников отдела кадров в настоящее времяНазвание функцийОписание функцийИсполнителиПодбор специалистовПри поиске используют только внутренние источники, так как продвижение по службе своих работников обходится гораздо дешевле.Менеджер по персоналуНачальники соответствующих подразделенийОценка соответствияАнализ документов претендента, собеседованиеМенеджер по персоналуОтбор кандидатов назамещение вакантных должностейОтбор кандидатов осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора. При отборе кадров директор определяет цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора.Начальник отдела персоналаМенеджер по персоналуНачальники соответствующих подразделенийОформление трудовых правоотношений.Заключение, изменение, расторжение трудовых контрактов.Заключение контракта происходит в письменной форме на срок не менее 1 года. Если по истечении этого срока не заключается новый договор или не продляется срок действия старого, то сотрудник автоматически увольняется. Контракт составляется в 3-х экземплярах. Менеджер по персоналуМотивация и стимулирование трудаНормирование и тарификация трудового процесса.Разработка систем оплаты трудаРазработка моральных форм поощрения Начальник отдела персоналаМенеджер по персоналуРегулирование условий трудаОхрана труда и техника безопасностиОбеспечение условий трудаНачальник отдела персоналаМенеджер по персоналуОрганизация движения кадровПовышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность.Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (отдел) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.Увольнение с предприятияНачальник отдела персоналаНачальники подразделений6 Разработать схему отбора персонала (на 1 единицу). Приложить документационное обеспечение при найме персоналаДолжностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на предприятии ООО «Прованс", содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции довольно не сложно, особенно для сотрудника отдела кадров или директора (учредителя) предприятия, которые на знакомы со спецификой работы на конкретном рабочем месте.В целях проектирования процесса подбора персонала на предприятии необходима разработка карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:1.Общие физические и квалификационные характеристики:-требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);-требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).2.Специальные навыки. К примеру такие, как:-владение компьютером;-знание иностранного языка;-навыки вождения автомобиля.3.Способности.Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.4. Интересы. Процессу эффективной работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций.Определение психологической направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.5. Показатели деловой активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение сотрудничать, умение работать в группе, напористость и т.д.Подготовка карты компетенции требует специальных знаний в области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника.Рассмотрим основные этапы бизнес-процесса подбора персонала в ООО «Прованс». К ним относятся:подготовка процесса;поиск кандидатов;подбор персонала;принятие решения.1. Образованиевакансии2. Заявка на подбор персонала от руководителя подразделения3. Выбор тактики поиска,поиск и первичный отборкандидатов(менеджер по персоналу)Содержание данных этапов представлено на рисунках 6-9.Рисунок 6 – Подготовка процесса подбора персоналаРезюме –список кандидатов (менеджер по персоналу)Анализ внутреннего резерва из имеющегося персонала (менеджер по персоналу)Поиск кандидатов во внешней среде(менеджер по персоналу)Анализ банка данных специалистов(менеджер по персоналу)Рисунок 7 – Поиск кандидатовОрганизовать встречу кандидата с Руководителем подразделения(менеджер по персоналу)Проведение первичного собеседования(менеджер по персоналу)Оценочный лист (Руководитель подразделения, менеджер по персоналу)Рисунок 8 – Подбор персоналаПринятие решения по кандидату(Руководитель подразделения, оценочный центр, менеджер по персоналу)Организовать заполнение кандидатомАнкеты СБ и ее передача на проверку (менеджер по персоналу)Подготовить, согласовать, отправить и получить ответ на Предложение о работе (Руководитель отдела по работе с персоналом)ОзнакомитьКандидата соСписком документов, необходимых для трудоустройства и согласоватьдату выхода кандидата на работу.(менеджер по персоналу)Рисунок 9 – Принятие решения7 Определить движение персонала. Приложить документационное обеспечение движения персонала. Рассчитать коэффициенты текучести и удовлетворённости персоналаДинамика численности персонала в ООО «Прованс» представлена в таблице 3.Таблица 3 – Динамика численности персоналаКатегория персонала / год2012 г.чел.2013 г.чел.ИзменениеСреднесписочная численность всего персонала, Служащие, в т.ч.:- Руководители- Специалисты- Рабочие375259625435722102233-18-3+6-21Проблемы текучести кадров решаются исходя из того, что происходит на конкретном предприятии. Управление текучестью кадров предполагает выполнение поэтапное осуществление мероприятий. Они должны быть выполнены кадровой службой предприятия. Основным показателем динамики кадров является коэффициент текучести кадров. Формула расчета показателя выглядит так (1): Кт = Ку/Чср*100, (1)где Кт – коэффициент текучести;Ку – количество уволенных сотрудников;Чср – среднесписочная численность.Таким образом, коэффициент текучести кадров в 2013 году составил 9,3.Расчет этого показателя играет значительную роль в работе всей компании. Этот показатель всегда отображает, насколько высока тенденция увольнения сотрудников. Пределы "нормы" коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5–9%. Если коэффициент текучести слишком большой, то руководству компании необходимо менять свою кадровую политику [5]. При оформлении любой из названных процедур работник пишет заявление (или начальник структурного подразделения составляет докладную записку), которые являются основанием для издания распорядительного документа. Руководитель организации издает приказ. Кроме того, прием на работу может сопровождаться заключением трудового договора (контракта), заполнением работником анкеты (личного листа по учету кадров), составлением работником кадровой службы личной карточки (форма Т-2). При переводе работника на другую работу используется такой документ, как представление. Оформление очередных отпусков связано с составлением кадровой службой графика отпусков. При совершении работником поступков, связанных с невыполнением или ненадлежащим выполнением своих обязанностей, нарушением трудовой дисциплины, он пишет объяснительную записку или отдел кадров фиксирует нарушения составлением акта [7].8 Организовать обучение персонала по любой тематике и определить его эффективностьПроцесс проектирования профессионального обучения в ООО «Прованс» начинается с составления плана обучения сотрудников, который включает в себя следующие этапы:1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей. Потребность в переподготовке и повышении квалификации кадров определяется руководителем предприятия ежегодно на основе итогов аттестации, анализа и прогнозирования численности руководителей и специалистов, подлежащих обучению: по должностным категориям, направлениям, видам, формам и срокам обучения.2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до, и после обучения и оценка эффективности программы.Дальше директор организации определяет перечень руководителей, специалистов и служащих, которые должны проходить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации и итоговую аттестацию.Потом издается приказ о направлении на обучение сотрудников за подписью директора. Образовательные программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации разрабатываются образовательным учреждением с учетом потребностей заказчика, установленных государственных требований к содержанию образовательного процесса соответствующего уровня и отраслевой направленности, согласовываются с предприятиями-заказчиками и реализуются в соответствии с договорами о сотрудничестве. Повышение квалификации проводится в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность повышения квалификации регулируется работодателем и определяется по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет.В ООО «Прованс» прошло обучение по повышению квалификации работников в рамках занимаемых ими должностей.Одним из самых важных показателей оценки системы обучения на предприятии является мнение работников о том, дает ли получение дополнительного профессионального образования преимущества в карьерном росте. В таблице 4 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения.Таблица 7 - Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры (в % % от числа сотрудников)ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ«+»«-»Входное обучение (при найме)66311Перспективное (в рамках планирования карьеры)571924Текущее (в рамках должности)692299Рассчитать численность кадрового персоналаОтдел кадров в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской федерации, трудовым законодательством Российской Федерации, Уставом ООО «Прованс».Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением академии и подчиняется исполнительному и генеральному директору.Штатная численность отдела кадров - 4 человека.Непосредственное руководство работой отдела осуществляет начальник отдела кадров, на должность которого приказом генерального директора назначается лицо, имеющие высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно- технических и руководящих должностях не менее 5 лет.На период отсутствия начальника одела (отпуск, командировка, болезнь и пр.) его обязанности возлагаются на старшего инспектора по кадрам, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за неисполнение обязанностей. Основными задачами отдела являются:подбор и расстановка кадров;оформление и учет кадров;обеспечение прав, льгот и гарантий работников;контроль за состоянием трудовой дисциплины.10 Провести кадровый аудитДля более обоснованного вывода о конкурентных преимуществах магазина ООО «Прованс» факторы конкурентоспособности определены в балльной оценке и представлены в таблице 8.Таблица 8 - Балльная оценка факторов конкурентоспособности Факторы«Прованс»№1№2Максимальный баллВысокое качество продукции10010060100Удобное местонахождение10070100100Самая приемлемая цена 1009085100Исключительность товар10010050100Необходимый ассортимент1009065100Упаковка и сервис1005050100Время работы1005050100Репутация10010050100Итого800650510ООО «Прованс» необходимо провести ряд мероприятий по завоеванию рынка. Немаловажно, что это нововведение лишь в незначительной мере повлияет на цену изделия. В дальнейшем возможно расширение ассортимента путем увеличения производственной мощности.Сильные и слабые стороны персонала предприятия по результатам SWOT-анализа определяют условия его успешного функционирования. Поэтому, на заключительном этапе анализа системы управления персоналом организации необходимо сделать оценку его факторов. Результаты оценки отображаются в профиле оценки персонала предприятия. Данный профиль построен на основании контрольного листа SWOT-анализа. Оценка фактора системы управления персоналом в графе 1 свидетельствует о сильной стороне системы управления персоналом предприятия (лидирующее положение на соответствующем сегменте рынка), оценка в графе 2 - о состоянии преимущественно положительном (стабильные положительные показатели работы производственной деятельности), оценка в графе 3 - о показателях деятельности персонала, соответствующих отраслевым стандартам (устойчивое положение в рыночном сегменте), оценка в графе 4 свидетельствует о том, что показатели производственной деятельности персонала ниже среднего (требуется улучшение позиций на рынке), а оценка в графе 5 - о неудовлетворительных показателях производственной деятельности персонала организации и, соответственно, о необходимости неотложных мер по решительному улучшению системы управления персоналом организации. Соответственно, оценки в графах 1 и 2 показывают сильные стороны системы управления персоналом организации, а оценки в графах 4 и 5 - слабые. Графа 3 демонстрирует средние оценки, которые, тем не менее, можно рассматривать в качестве вектора возможной оптимизации.Таким образом, на основании данного профиля мы сможем разработать предложения по совершенствованию стратегии управления персоналом ООО «Прованс» (таблица 9).Таблица 9 - Профиль SWOT-анализа факторов системы управления персоналом ООО «Прованс»Факторы оценки12345Организация и управление1. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде+2. Четкость разделения полномочий и функций+3. Качество используемой в управлении информации+4. Степень гибкости организационной структуры управления+5.Уровень коммуникационных связей на предприятии+Персонал1. Численность персонала+2.Уровень квалификации производственного персонала+3. Расходы по подготовке и переподготовке персонала+4. Средняя заработная плата +5. Уровень текучести кадров+6.