Общая характеристика стратегического управления

Термин " стратегическое управление " был введен в обиход на стыке 60-х-70 –х гг. Для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения -такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому правлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой. ...

1. Общая характеристика стратегического управления
1.1. Сущность стратегического управления.
1.2. Система2. Анализ среды
2.1. Анализ внешней среды.
стратегического управления.
2.2. Анализ внутренней среды
3. Миссия и цели организации
3.1. Миссия организации.
3.2. Цели организации.
Практическая часть

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запро сов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи иверования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, т.к. она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее большие угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, т.к. технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.Проводя изучение различных компонентов макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.Во-первых - это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.Во-вторых — это то, что степень воздействия отдельных компонентмакроокружения на различные организации различна. Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.Анализ покупателей , как компоненты непосредственного окруженияорганизации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, т.к. в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.2.2. Анализ внутренней среды.Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационнойкультурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие возможности могут открыться для нее.Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. 3. Миссия и цели организации3.1. Миссия организации.Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкогопонимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. В том случае, если имеется узкое понимание, она рассматривается, как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.Целевое начало в деятельности организации задается, в первую очередь, тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.Миссия организации должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов.Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:* история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности;* существующий стиль поведения и способ действия собственников управленческого персонала;* состояние среды обитания организации;* ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;* отличительные особенности, которыми обладает организация.Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:* целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится она в своей долгосрочной перспективе;* сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке она осуществляет реализацию своего продукта;* философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;* возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу. Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолкований, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.3.2. Цели организации.Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являютсяисходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации;Наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценкирезультатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.Существует два типа целей: краткосрочные и долгосрочные. На практикеобычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два - три года. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять.В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловыхорганизациях устанавливаются цели, являются следующие:— прибыльность, отражаемая в показателях, либо величина прибыли,рентабельность, доход на акцию и т.п.;— положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка и т.п.;— производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции,отдаче с единицы производственных мощностей, материалоемкости и т.п.;— финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующимиструктуру капитала, движение денег в организации и т.п.;—- мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;—разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта и т.п.;— изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях,устанавливающих задания по срокам организационных изменений;— человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров и т.п.— работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скоростьобслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей; —- оказаниепомощи обществу, описываемое такими показателями, как сроки проведения благотворительных акции, объем благотворительности и т.п.В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурныхподразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, т.к. она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Можно выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.1. Цели должны быть достижимыми. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира.2. Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом,чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.3. Цели должны быть измеримыми. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.4. Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлениидолжно осуществляться функционирование организации.5. Цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, чтодолгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели-долгосрочным.6.