Оценка эффективности международной маркетинговой деятельности

Анализ междунар.маркетинга на примере компании Starbucks. СПБГПУ Политех. Защищалась в январе 2015 года. Оценка отлично ...

Введение 3
Глава 1. Понятие и специфика международной маркетинговой деятельности 5
Глава 2. Методы оценки эффективности маркетинговой деятельности компании 11
Глава 3. Оценка эффективности маркетинговой деятельности компании Starbucks в США и Японии 17
3.1 Маркетинговая деятельность в США 17
3.2 Международная маркетинговая деятельность компании на примере Японии 27
3.3 Анализ международной маркетинговой стратегии компании Starbucks 34
Вывод 42
Список литературы 43

Традиционно термин "международный маркетинг" относят к деятельности международных фирм, сфера производственной и коммерческой деятельности которых распространяется на зарубежные страны. Роль международных фирм в мировой системе хозяйства важна, так как концентрация производства и капитала в руках сверх гигантских компаний оказывает влияние на содержание и формы международных экономических отношений. Однако на мировом рынке появляются и новые экономические субъекты, а именно небольшие по размерам международные фирмы. За последние 15-20 лет рекордное количество мелких предприятий обратило свои взоры за границу. По оценкам американских специалистов из 100000 американских компаний, занимающихся экспортом, около 80 процентов – небольшие.

Также при создании кофеен Starbucks преследовало ряд маркетинговых и финансовых целей таких, как:создать такую атмосферу и окружающую среду в кофейнях Starbucks, которая приведет к возвращению людей за кофесоздать такой образ, который бы выделялся на фоне более мелких кофейных сетейчетко донести до клиентов ценности и обязательства бизнеса Starbucks, а не только планы роста компании, которые доступны в средствах массовой информациикаждое заведение должно достигнуть $20000 недельный уровень продаж открывать новые кофейни с более низкими затратами (около $315 000 на одно заведение в среднем)В 1991 году продажи взлетели на 84%, а стратегия расширения оказалась прибыльной. К 1994 году у Starbucks было открыто 272 кофейни, таким образом, под руководством Шульца количество заведений увеличилосьв 16 раз. В итоге Starbucks владеет всеми ее североамериканскими магазинами напрямую, за исключением лицензионных соглашений в аэропортах. Кроме того, вместо того, чтобы охватить все потенциальные рынки, как можно скорее, Starbucks пытается полностью доминировать на конкретном рынке с установкой курса на дальнейшее расширение на других. Компания Starbucks следует строгой политике владения всеми ее заведениями, за исключением случаев, если это невозможно (аэропорты, больницы, университеты, в которых она открывает свои точки через лицензионные соглашения – франшизы). Политика владения сетью кофеен дает ряд преимуществ компании, среди которых: возможность использования всей прибыли от инвестирования в дочернее предприятие, использование прибыли по своему усмотрению, осуществление собственных долгосрочных маркетинговых стратегий. Постоянный контроль за всеми аспектами организации бизнеса является одним из основных правил операционной деятельности компании, что осуществимо в основном благодаря инвестиционной политике расширения.Постепенно приобретая опыт на рынке, компания Starbucks оптимизирует прибыль благодаря экономии на транспортных расходах, расширяет сбыт и проводит однотипные для всех кофеен маркетинговые мероприятия. Благодаря установлению тесных благоприятных отношений с поставщиками сырья, дистрибьюторами, агентами и потребителями Starbucks доставляет единые продукты во все кофейни своей сети, соблюдая при этом единый контроль качества предлагаемой продукции. Данная политика привела к повышению конкурентоспособности компании на американском рынке кофеен. Тем не менее, открытие филиалов в аэропортах, больницах и университетах оказалось невозможным в связи с юридическими ограничениями данного типа организаций. Поэтому для укрепления собственного бренда компания в отдельных случаях решается пойти по пути франчайзинга. Продажа франшиз является больным местом Starbucks, доход от проданной франшизы в несколько раз ниже, чем потенциальный доход, полученный от операционной деятельности данной точки. Поэтому когда у компании появляется возможность выкупить компанию-владельца франщизы, либо стать ее частичным акционером – Starbucks ее с успехом реализует.Маркетинговый комплекс, применяемый Starbucks для реализации маркетинговой стратегии и достижения финансовых целей, имеет ряд отличительных особенностей от своих конкурентов.Взаимоотношение с потребителями строятся на атмосфере погружения клиента в процесс готовки кофе. Компания на протяжении всего своего существования всегда делает акцент на том, что все кофейные напитки изготовлены из зерен, которые отвечают строгим экологическим, экономическим и социальным стандартам качества, кроме этого кофейные зерна, которым больше семи дней, отдаются в пищевые фонды. Starbucks устанавливает прочные и выгодные конкурентные преимущества продуктовой линейки путем широкого дифференцирования ее кофе и сопутствующих товаров в зависимости от своих возможностей и инноваций. Помимо существующих более 30 различных напитков кофе, расширился спектр предлагаемых продуктов от пирожных к различным сэндвичам и йогуртам. Для охвата большей аудитории, Компания стала предлагать и чайные напитки, теперь не только любители кофе могут насладиться атмосферой Старбакс и качественной продукцией. Соответственно произошло расширение товарной линии путем внедрения таких инновационных продуктов, как «Фраппучино», чай «Дикорастущий сладкий апельсин», чай «Tazo» и другие. Таким образом, розничной ассортимент продукции состоит примерно 61% кофейных напитков, 15 % зернового кофе, 16 % продуктов питания, а 8 % продуктов, связанных с кофе и оборудованием. Данный ассортимент продукции в каждом магазине варьируется в зависимости от размера и расположения каждой кофейни. В крупных заведениях можно увидеть большее разнообразие кофейных зерен, деликатесов, чая, кофейных кружек, кофемолок, кофейного оборудования и других аксессуаров. В небольших кофейнях обычно продается полная линейка кофейных напитков, ограниченный выбор зернового кофе, и несколько предметов оборудования.Компания постоянно вкладывает свои усилия в разработку новых идей, новых продуктов, и новых впечатлений для клиентов, которые полюбили исключительно Starbucks и стали его постоянными клиентами.К маркетинговым мерам продвижения можно также отнести позиционирование цен на продукцию Starbucks: «высокое качество за умеренную стоимость». Тем не менее, ценовая стратегия компании заключается в устанавливании цен на многие товары, выше, чем у конкурентов для придания им имиджа элитности. Продукты в Starbucks стоят дороже, чем у таких конкурентов, как Dunkin’ Donuts, Mc Donald’s, так как достигается эффект восприятия продуктов компании как высококлассные и самые качественные, но при этом Starbucks поддерживает строгий контроль качества своего кофе, а также обслуживания всех своих клиентов. Выстроенная стратегия высокой цены поддерживает статус высокого качества товара, а также бренд компании. Однако, если сравнивать с кофейными заведениями премиум-класса (Lavazza, Coffee Bean & Tea Leaf), то их цена ниже цен компаний данной категории, соответственно Starbucks захватывает и другой сегмент – посетителей, которые ценят вкус кофе, но при этом не готовы платить такую высокую цену в других местах премиум-класса. В то время как существует риск, что клиенты будут выбирать более дешевые товары, предлагая более дорогие продукты, хоть существуют более дешевые товаро-заменители, в сравнении Starbucks оправдывает установленные цены.К 1993 году у Starbucks была отшлифована работа с недвижимостью, и была создана стратегия расширения компании на основе демографических данных регионов и анализа наилучших способов усилить операционную инфраструктуру. Для каждого региона был выбран крупный город, служивший «ступицей», где в итоге компания располагала команду профессионалов для поддержания новых кофеен. Затем от этой сердцевины шли ответвления на ближайшие рынки – «спицы», в том числе небольшие города и пригороды, где население походило на типичный контингент посетителей Starbucks. Благодаря данной стратегии был осуществим быстрый выход на новые рынки, а цель открывать 20 и более кофеен в первые два года была достигаемой. Можно отметить, что у компании была наилучшая команда по анализу и подбору расположения новых кофеен, так как по состоянию на 1997 г. только 2 из 1500 открытых кофеен были закрыты.При выходе на конкретный рынок, сначала проводился первый этап – договор с местной фирмой по связям с общественностью, которая помогает Starbucks понять особенности данного города, после этого выбирается будущее месторасположение. На данном этапе развития для постройки привлекающей внимание кофейни всегда выбирается флагманская позиция – очень заметное место в многолюдном районе города, например, в Dupont Circle в Вашингтоне и на Astor Place в нью-йоркской Гринвич Виллидж.Учитывая, что существует слишком большая конкуренция за внимание потребителей на телевидении, радио и в печатных СМИ, то Starbucks не стала конкурировать за аудиторию на данных каналах. Поэтому для каждого нового рынка Starbucks обычно планирует по меньшей мере одно большое мероприятие, чтобы отпраздновать свое появление и передать выручку на нужды благотворительности. В Бостоне и Атланте бенефисные концерты давал Кенни Джи, и на них были приглашены руководители городов. Также, например, после 11 сентября в кофейнях Starbucks в Нью-Йорке, Вашингтоне и Пенсильвании для спасателей кофе варится бесплатно. Данный вид промоушена позволяет укрепить имидж компании, а также вдохновить как потенциальных, так и постоялых посетителей Starbucks.При открытии кофейни составляется список людей, которые могут быть «вестниками» Starbucks. Местные держатели акций, почтовые заказчики и представители CARE или других организаций, которые поддерживает Starbucks, всегда приглашены на мероприятия, посвященные Большому открытию, а также получают купоны на бесплатные напитки с предложением «разделить Starbucks с другом». «Мы проводили дегустации с местными репортерами, кулинарными экспертами, поварами и владельцами уважаемых ресторанов. Чтобы дать нашим бариста возможность потренироваться, мы позволяли им приглашать друзей и родственников на предшествующие открытию вечеринки, где кофе и выпечка предоставлялись бесплатно, но предполагалось пожертвовать $3 на нужды местной некоммерческой организации.» Мероприятия и спонсорская поддержка являются постоянной частью маркетинга Starbucks. В первые недели после открытия чаще всего учреждается система наград, чтобы отблагодарить посетителей за то, что они возвращаются снова. Начиная с 1993 года Starbucks стала выпускать флаеры, дающие клиентам право на бесплатные полфунта кофе, как только они предпримут кругосветное путешествие, попробовав кофе из разных частей света. В некоторых других городах Starbucks приглашал людей попробовать пять разных напитков, после чего посетителю предлагалась бесплатная кружка.У Starbucks всегда есть печатные материалы, в которых содержится информация для тех, кто хочет знать о кофе больше. В каждой кофейне стоит стенд с брошюрами, в том числе «Мир кофе», где детально описываются вкусы продаваемых нами сортов, «Лучший кофе дома», о том, как молоть и заваривать кофейные зерна, и «Краткое руководство по элитным напиткам Starbucks» с диаграммами, поясняющими содержимое таких напитков, как каппучино, латте и др. Вдобавок Starbucks публикует и распространяет ежемесячный бюллетень «Дела кофейные», где особое внимание уделяется романтике и культуре кофе на протяжении столетий. Чтобы рассказать историю компании, Starbucks использует и годовые отчеты, от «заботы о зерне» и «искусства обжарки» в 1992 году до новаторского и необычно оформленного двадцать пятого годового отчета в 1996 году. Одним из ключевых компонентов построения бренда Starbucks стал и каталог для почтовых заказов, позволяющий общаться с покупателями напрямую. «Номер 800» обеспечивает им непосредственный доступ к кофейным экспертам, которые могут со знанием дела объяснить разницу между сортами «Суматра» и «Сулавеси», смесями «Золотое побережье» и «Юкон».Также Starbucks продвигает различные карты Starbucks – от Starbucks Card eGift до Starbucks Rewards. Когда клиент покупает подарочные карты, он не только показывает лояльность к бренду, но и обеспечивает компании бесплатную рекламу, и приносит новых клиентов. Тогда как Starbucks Rewards позволяет удерживать постоянных клиентов их поощрять и усиливать свой бренд. Starbucks также предоставляет карты для корпоративных продаж, которые используются для различных наград, например чтобы показать сотруднику признательность за хорошо выполненную работу, или она предоставляется в подарок клиенту или поставщику.К концу 1994 году было открыто 425 кофеен, что уже на то время предрекало Starbucks судьбу лидера на рынке США. На протяжении многих лет аналитики отмечали, что рынок кафе-баров в США может достигнуть насыщения. В 1994 году руководство Starbucks признало, что рынок кофеен находится на этапе зрелости, и это приводит к замедлению роста на единицу открытого заведения и рентабельности компании. Business Week отметило: «Чтобы повторить ошеломляющий эффект своего первого десятилетия, Starbucks не имеет выбора, кроме как агрессивно экспортировать свою концепцию за рубеж».Этот фактор заставил Starbucks обратить свое внимание на зарубежные рынки для дальнейшего роста и в 1994 компания поставила для себя новую цель – «утвердить Starbucks на позициях основного мирового поставщика высококачественного кофе, сохраняя по мере роста и развития приверженность своим бескомпромиссным принципам».Для того, чтобы строить бизнес компании за пределами Северной Америки, в 1995 году Starbucks создала дочернюю компанию Starbucks Coffee International с уставным капиталом $1,5 млн., которая начала открывать кофейни в различных странах. На тот момент дочерняя компания, расположенная в Сиэтле, состояла из 12 менеджеров. Сегодня во главе ее стоит австралийский директор Питер Маслен, и в ней работает около 180 опытных многонациональных менеджеров в офисе в Сиэтле и в трех региональных офисов по всему миру. Эта группа отвечает за все развитие бизнеса Starbucks за пределами Северной Америки, в том числе за разработку новых предприятий, финансирование и планирование кофеен, управление логистикой, мерчандайзингом, а также обучением и развитием международных менеджеров Starbucks. Это был этап подготовки компании перед выходом на международный рынок. Мы можем назвать его этноцентрическим, о чем свидетельствует формирование нового юридического лица, занимающегося международной деятельностью. С другой стороны он является лишь подготовительным, поэтому не будет большой ошибки, если международную деятельность компании мы в дальнейшем будем рассматривать, начиная с полицентрического этапа, а именно формирования дочернего предприятия на рынке Японии, которое в отличие от Starbucks Coffee International будет заниматься не инвестиционной, а в большей степени операционной деятельностью.Все компании Starbucks, открытые на зарубежном рынке, либо принадлежат Starbucks Corporation полностью, либо открыты по франшизе, либо как совместное предприятие. Подход Starbucks к международной экспансии заключается в сосредоточении сначала на выборе партнера, и только потом уже страны. При выборе партнера, делается акцент на то, чтобы он разделял ценности, культуру и цели компании и был заинтересован в ее развитии. В первую очередь Starbucks заинтересован в тех партнерах, которые могут вести весь процесс – от запуска до открытия заведения на иностранном рынке. Основные критерии будущего партнера на сегодняшний день: у компании должна быть похожая философия с точки зрения общих ценностей, корпоративного духа, и также должно быть стремление долгосрочного ведения бизнеса;у компании должен быть опыт в ведении нескольких баров/ресторанов и подобных заведений;партнер должен иметь достаточно финансовых ресурсов для быстрого следования концепции Starbucks, чтобы опередить подражателей;он должен иметь большой опыт в недвижимости, выборе самого лучшего места для продаж;он должен обладать знаниями розничного рынка;а также дать возможность людям иметь доступ к проекту Starbucks.В международном совместном предприятии партнер выбирает места будущих заведений, затем они предоставляются на утверждение в Starbucks, но партнер делает все подготовительные и отборочные работы. Сидни Горварт, вице-президент по развитию международных активов системы и инфраструктуры, объясняет, что Starbucks выходит на рынок, сначала создавая бренд, который потом способствует быстрому дальнейшему расширению в стране. В эти первые годы, строится бренд Starbucks. Именно кофейни являются крупнейшим источником рекламы, так как уже говорилось на примере США, кампания не использует основные каналы для продвижения своих продуктов и услуг. Поэтому самые большие инвестиции идут в течение первых трех лет. Горварт добавляет: «Во-первых, мы ищем очень хорошо просматриваемые места с высокой проходимостью и опираемся на трех главных факторах: демографические финансовые и показатели и потенциал бренда. Во-вторых, мы классифицируем места по шкале от А до D. Места с категорией "А" – отличительные заведения, которые качественно превосходят все другие места в пределах того района, в котором Starbucks хочет открыть будущую кофейню. Редко, когда выбор падает на места категории "C" или "D". В-третьих, мы просим нашу международную Рыночную Бизнес-Единицу (РБЕ) предоставить на рассмотрение пакет с "местом" с количественными и качественными характеристиками. Этот пакет анализируется в рамках Международной группы рядом функциональных единиц - операционной, финансовой и единицей, специализирующейся на недвижимости. В-четвертых, мы переходим в стадию проектирования, которая проводится в Сиэтле и базируется на, предоставленной партнером. После этого Starbucks ведет переговоры с арендодателем и начинает строительство, если были получены соответствующие разрешения. И наконец, заведение начинает использоваться по своему назначению». Весь процесс от начала до конца занимает около 13-16 недель.Международная маркетинговая деятельность компании на примере ЯпонииС новой стратегией в 1994 году компания начала строить стратегию международной экспансии. При выборе первого не Североамериканского рынка компания решила начать с Азиатско-Тихоокеанского региона. Данный выбор сложился по ряду причин – Европа и Южная Америка (по мнению Starbucks) более рискованны для расширения, чем Азиатский рынок. У компании гораздо больший потенциал для развития в данном регионе, так как он полон развивающихся рынков. Кроме того, у потребителей данного рынка располагаемый доход растет так же, как и экономики этих стран, и сами люди более открыты для западного образа жизни. Среди всех азиатских стран, компания склонялась к выбору Японии, так как она являлась третьей по величине потребителем кофе в мире после США и Германии. Чтобы до конца определиться с рынком Starbucks наняла консалтинговую фирму, которая по итогам своей работы сказала, что Starbucks не удастся преуспеть на данном рынке. Вывод был сделан на ряде факторов:Японцы не любят кофе;Японцы не будут ходить в заведения, где запрещено курить;Японцы не пьют кофе на ходу и не будут покупать его на вынос;В Японии очень высокая стоимость аренды, и компания не сможет открыть заведение больше, чем на 500 квадратных метров, хотя стандартный размер кофейни в США около 1200 до 1500 квадратных метров.Несмотря на отрицательный результат кейса, Starbucks решил начать свое расширение именно с Японии. Для того чтобы начать свои операции на данном рынке, Starbucks решила выбрать форму совместного предприятия, в отличие от других видов выхода на зарубежный рынок, потому что считал, что это самый безопасный и легкий путь для ведения международного бизнеса. Форма прямого инвестирования более рискованна для первого опыта на незнакомом рынке, кроме того она более дорогостоящая, чтобы самостоятельно понять рынок и правильно выстроить маркетинговую стратегию и весь маркетинговый комплекс компании потребуется нанять ряд консультирующих компаний, и то это не даст того понимания культуры и ведения бизнеса в незнакомой стране. Тем более Starbucks никогда не любил идею франчайзинга, если только не было другого выбора (как например университеты, больницы и прочее), или из-за экономического и политического положения страны, которое указывало на высокие риски, и тогда уже компания открывала кофейни через франчайзинг. По этой же причине в США она владеет почти всеми своими заведениями, поэтому данная форма даже не рассматривалась для выхода на японский рынок. Тогда как в этом же году спустя четыре месяца компания вышла на сингапурский рынок при помощи лицензионного соглашения.Соответственно при выходе на японский рынок компания остановилась на совместном предприятии, и весь следующий год ушел на выбор будущего партнера для ведения бизнеса на потенциальном рынке. Starbucks понимал, что в его интересах, чтобы будущий партнер знал все особенности японской культуры кофе, и это может иметь решающее значение для Starbucks, чтобы стать успешной компанией на международном уровне.