Проведение оценки персонала

Работа состоит из введения, двух частей работы, а именно, теоретической и практической, которые включают в себя по три подпункта, отвечающие целям написания данной курсовой работы, завершающая часть включает заключение и список использованной литературы ...

Введение……………………………………………………………...…...….3
I. Теоретические аспекты оценки персонала……………………………...4
1.1 Понятие и сущность оценки персонала……………………....……....4
1.2 Задачи и цели оценки персонала в управлении персоналом.………7
1.3 Методы оценки персонала и их классификация..…………………...9
II. Применение оценки персонала в ресторане Кавасаки………….….17
2.1 Краткая характеристика ресторана Кавасаки………………….......17
2.2 Методы оценки персонала в ресторане……………………...……...19
2.3Анализ результатов оценки персонала в Кавасаки.……….............. 25
Заключение…………………………………………………………………27
Список использованной литературы………………………………….…29

Актуальность темы оценки персонала состоит в том, что у любой организации есть цели и задачи своей деятельности: оказание услуг, работ и изготовление продукции высочайшего качества с задачей удовлетворения потребностей в продукции покупателей, поэтому требуется высококвалифицированный и эффективный персонал.
Главной задачей любой организации является выполнение поставленных целей. Степень их выполнения определяет насколько качественно и удовлетворительно работает фирма, а работники могут по-разному выполнять свои должностные обязанности. Для того, чтобы определить степень их значимости в компании, важно иметь определенные методы оценки эффективности достижения каждым сотрудником своих обязанностей по занимаемой должности.
Сама система оценки персонала подразумевает собра ние в одно целое нескольких базовых приемов, которые непосредственно связаны с эффективной процедурой управления.
Уменьшение во многих отраслях объемов производства, изменение экономики и другие обстоятельства привели к высвобождению огромной части рабочей силы. В данной ситуации, с одной стороны, появился невостребованный рабочий труд, а с другой стороны – у работодателя расширился дополнительный ресурс соискателей на вакантные рабочие места, что вызвало повышение его требований, условий к кандидатам на трудоустройство.
Рационально подобранный порядок оценки работников обеспечивает прием на должность наиболее подходящих кандидатур, далее выдвижение достойных из них на повышение, что в целом обеспечивает результат деятельности фирмы.
Данная работа заключается в том, чтобы исследовать необходимость оценки персонала, с применением теоретических знаний на примере ресторана. Объектом изучения становится персонал предприятия сферы общественного питания и торгового обслуживания ресторан «Кавасаки», г. Калуга. Предметом является понимание практических качеств персонала.
Целью курсовой является определение часто применяемых и полезных способов оценки работников предприятия. Для приобретения требуемой цели решаются в данной работе следующие задачи исследования:
1. Выявление понятия и сущности оценки персонала.
2. Определение задач и целей оценки персонала в системе управления персоналом.
3. Рассмотрение и классификация методов оценки персонала.
4. Образец выполнения оценки персонала в конкретной организации.
Методами для исследования в работе являются наблюдение, интервью анализ, тестирование.
Работа состоит из введения, двух частей работы, а именно, теоретической и практической, которые включают в себя по три подпункта, отвечающие целям написания данной курсовой работы, завершающая часть включает заключение и список использованной литературы.

Когда происходит сравнение по парам эффективно применять Бланк групповой оценки (Схема 1.1).На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным. Схема 1.1 Бланк групповой оценкиФамилии сотрудниковИвановПетровСидоровКозловИванов....Петров....Сидоров....Козлов....Рейтинг или метод сравнения Этот метод построен на оценке пропорционального отношения сотрудника занимаемой должности. Данный метод моделирования индивидуальных качеств сотрудника. Один из главных компонентов подобного вида оценки — список вопросов, который необходимо выполнить аттестуемому работнику. Следом за написанием данного списка осуществляется исследование работы с учетом времени, расходуемого работником на утверждение решений, путей реализации предложенных задач. В расчет берется также то, насколько экономично работником эксплуатируются материальные средства. Потом производится оценка указанных в списке характеристик аттестуемого работника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень. Исследование итогов может выполняться либо по соотношению обнаруженных оценок эталонным (образцовым), либо сравнением итогов, представленных от сотрудников одной и той же занимаемой должности.Метод заданного распределения В таком методе лицу, проводящему оценку персонала, поручается дать сотрудникам оценки в рамках предварительно утвержденного (фиксированного) распределения оценок. К примеру:10%—неудовлетворительно20%—удовлетворительно30%—вполнеудовлетворительно30%—хорошо10%—отлично___________________________________общая сумма — 100 % Единственное, в чем предъявляется требование к сотруднику — это скопировать на специальную карточку фамилию сотрудника и ранжировать их по группам относительно с назначенной квотой. Распределение допускают выполнять по различным параметрам (критериям оценки).Метод оценки по решающей ситуации При применении данного метода профессионалы по оценке формируют список представлений "правильного" и "неправильного" поведения сотрудников в часто встречающихся моментах — "решающих моментах (ситуациях)". Такие представления распределяются по разделам относительно с видом деятельности. Затем, лицо, проводящее оценку, подготавливает журнал для записей по конкретному оцениваемому сотруднику, в него он записывает образцы поведения по каждой части. Дальше данный журнал применяется в оценке деловых качеств работника. Как правило, подобный метод применяется в оценках, утвержденных руководителем, а не коллегами и работниками.Метод рейтинговых поведенческих установок Построен на применении "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых следуют предписываемые индивидуальные от человека деловые и личные качества, которые и оказываются критериями оценки. Оценивающий рассматривает в анкете рейтинга представление того или иного критерия оценки (к примеру, компетентность инженера) и отмечает пометку в шкале относительно с квалификацией подчиненного. Не малостоящий и кропотливый метод, однако, и понятный сотрудникам.Метод шкалы наблюдения за поведением Подобен предыдущему, однако, вместо установления поведения сотрудника в решающей ситуации проходящего времени оценивающий отмечает на шкале количество примеров, когда сотрудник вел себя тем или иным особым образом прежде. Данный метод кропотливый и предписывает значительные финансовые затраты.Метод анкет и сравнительных анкет Содержит комплекс вопросов или представлений поведения сотрудника. Оценивающий выставляет отметку параллельно описанию той стороны характера, которая, на его взгляд, характерна работнику. Либо оставляет пустое место, ничего не проставив. Общее число пометок представляет целостный рейтинг анкеты данного сотрудника. Применяется для оценки руководством, коллегами и работниками.Интервью Подобная методика приобретена службами по работе с кадрами из социологии.Ниже представлен пример плана интервью с целью оценки человека. В интервью обязательно извлечь сведения о следующих элементах и характеристиках работника:сфера, основанная на интеллекте; мотивационная сфера;эмоциональность, характер;профессиональный и жизненный опыт;здоровье;причастность к профессиональной деятельностиначальные годы;детский сад;школа;обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);служба в армии;представление к работе на фирме;хобби;самооценка потенциала, здоровья;семейное положение, отношения внутри семьи;виды проведения отдыха, досуга.Метод "360 градусов оценки"Подчиненный оценивается своим руководителем, своими товарищами по работе и своими другими. Определенные формы оценки могут меняться, но независимо от этого, каждый оценивающий заполняет идентичный бланк и подытоживание результатов осуществляется при помощи компьютеров, для того, чтобы гарантировать анонимность. Цель этого метода —приобрести в абсолютную в полном объеме оценку аттестуемого.Метод независимых судий Суверенные члены комиссии/независимые (к примеру, 6-7 человек ) — задают аттестуемому различные вопросы. Такое мероприятие аналогичен пересекающемуся допросу по различным сферам работы аттестуемого. У судьи имеется компьютер, на котором оценщик нажимает клавишу "+", если ответ правильный и, соответственно клавишу "-", если ответ неправильный. По окончанию процесса программа выдает итоговое решение. Допустима обработка ответов работника, вручную, в таком случае правильность ответов записывается в заранее составленный бланк.Тестирование Чтобы оценить сотрудника допускается использовать разнообразные тесты. Данные тесты делятся на три группы:квалификационные, т.е допускающие установить степень квалификации подчиненного;психологические, предоставляющие возможность оценить индивидуальные качества сотрудника;физиологические, устанавливающие физиологические стороны личности. Положительные черты тестовой оценки в том, что она дает возможность заработать количественную характеристику по большинству параметров оценки, и предоставляется компьютерная обработка итогов деятельности. Что касается отрицательной стороны - оценивая возможные потенциалы сотрудника, тесты не берут в счет то, как данные способности применяются в практической деятельности.Метод комитетов Оценка осуществляется группой специалистов и направлена на выявление способностей работника, представляющих ему право претендовать на иные должности, а также и на повышение.Такая методика складывается из следующих этапов:работа делится на отдельные части;формируется эффективность каждого вида работы в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и следовательно устанавливают стадию успеха;устанавливаются три списка работ: такие работы, которые можно решить успешно; которые решаются от случая к случаю; и такие, которые никогда не удаются;подводится итоговая совокупная оценка.Оценка в едином виде содержит следующие четыре действия:подбор оцениваемых характерных особенностей, показателей работы сотрудника;применение различных методов сбора сведений;оценочные данные должны предоставлять совокупный образ о подчиненном;сопоставление действительных качеств работника с представленными.Анализируемая совокупность качеств рассчитывается с учетом задач, осуществляемых по должности. Как правило, подобных качеств насчитывается от 5 до 20.Метод центров оценкиПри помощи данного метода решаются две задачи:определяются личностные и деловые качества подчиненного, (в большинстве случаев, такой метод применяется для оценки руководящих работников)решается программа персональных тренировок руководителя, дающая возможность расширить и улучшить его умения, поведенческие навыки.Тестирование занимает разное количество времени, к примеру, для оценки профессионализма специалиста хватает несколько часов, для менеджера не очень высокого уровня — один день, для менеджеров среднего уровня — около двух-трех дней, и чуть больше для руководителей и управляющих высшего звена. Представлены некоторые процедуры для оценки:Осуществление управленческих действий. Испытуемому на выполнение задания предоставляется два часа, за это время ему необходимо ознакомиться с различными распоряжениями, деловыми бумагами, инструктажами и другими данными, обязательными для отдачи распоряжений по определенным вопросам (технологическим, производственным, кадровым). Так подделывается действительно существующая работа организации. По завершению двухчасового труда над заданием с оцениваемым проводится интервью.Анализ проблем в небольшой группе. Данное мероприятие дает возможность определить способность работать в группе. Работника предоставляется материал, с которым надо ознакомиться, самому принять решение по предъявленной задаче и во время групповой дискуссии (40-50 минут) убедить других членов в его правильности. На каждом названном этапе человек оценивается наблюдателями в баллах.Утверждение решений. Испытуемых делят на несколько групп (резиденты сопернических организаций). Формируется деятельность компаний на протяжении нескольких лет (3-5лет). Каждый час считается за один год, во время которого решается ряд вопросов и задач. Работа каждого подчиненного оценивается специалистами-экспертами.Создание и презентация проекта. Нужно за один час подготовить проект плана развития какого-либо рода деятельности, который в следствии защищается перед членами комиссии.Разработка делового письма. Все испытуемые подготавливают деловые письма по различным вопросам и с разных форм: отказ, отмена решения, выражение негативных сведений и прочее. Все оценивается экспертами. На практике случается и сопоставление итогов экспертной оценки подчиненного с его самооценкой своего потенциала и деловых качеств. Итоги подобного соотношения должны быть достаточно образцовыми очевидными как для руководства, так и для самого подчиненного.Метод деловых игр Оценка персонала используется в пределах специально созданных деловых игр, направленных на имитацию и развитие. В оценке существуют непосредственно сами участники деловых игр, а также эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры осуществляются, зачастую, на результат, это дает возможность оценить подготовку работников к урегулированию текущих и будущих задач, к тому же характерный и личный вклад каждого члена игры. Такой метод оценки может применяться для установления продуктивной и результативной командной работы кадров.Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей) Руководитель и работник вместе устанавливают ключевые задачи работы персонала на конкретный срок (год - полгода). Цели и задачи должны быть определенными, достижимыми, но трудоемкими, играть роль, как для профессионального развития кадра, так и для улучшения деятельности фирмы. Созданные цели показывают область ответственности сотрудника и круг его обязанностей на те определенные сроки, обязательные для успеха запланированного результата. Данные итоги должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка итогов осуществляется вместе с руководителем и подчиненным на основании специальных стандартов достижения целей, однако руководитель имеет решающий голос при подытоживании результатов.Метод оценки на основе моделей компетентности Модели компетентности характеризуют умственные и деловые качества сотрудника, его мастерство межличностной коммуникации, обязательной для благополучной профессиональной деятельности в пределах действующей в компании корпоративной культуры. Прерывание между обязательным и действующим уровнем компетентности оказывается основой для создания персональных планов профессионального роста. Соблюдение данных планов, устанавливающее выражение в определенных итогах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Таким образом, выбор методов оценки персонала для каждой определенной компании представляется уникальным вопросом, решить который может только руководство этой фирмы, вероятно, имея профессиональных специалистов - консультантов. Аналогично, как и система компенсации, система аттестации обязана брать в счет и отображать ряд компонентов - стратегические цели фирмы, положение внешней среды, культура организации, критерии занятого в ней персонала. В устойчивых компаниях, зачастую, возможно эффективное применение традиционных методов оценки; для активных фирм, существующих в условиях изменяющейся внешней среды, наиболее характерны нетрадиционные методы. При выборе метода оценки персонала, следует обратить особое внимание на ее связь с другими системам управления персоналом - компенсации, бизнес-планирование, проф. обучение, для того, чтобы добиться эффективного результата и уклониться от конфликтов и противоречий.II ПРИМЕНЕНИЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ2.1 Краткая характеристика ресторана КавасакиСеть ресторанов Кавасаки расположена в г.Калуга, ул.Баррикад 137 а, ул.Достаевского 27, ул.Сквер Мира 4/1.Кавасаки - сеть ресторанов, суши-баров, соответствующих модным концепциям ресторанного бизнеса в Калуге, пользующиеся немалым спросом у горожан. Оригинальная атмосфера, безукоризненный персонал и богатый выбор блюд в меню – делают местечко довольно популярным как среди студентов, так и среди семейных пар «со стажем» . В суши-баре Кавасаки Вы можете согреться запеченными роллами, пикантными супами, ВОК, горячими блюдами, пиццей, а также попробовать новинки среди традиционных роллов, суши и десертов.  Не желаете покидать квартиру или ожидаете в гости друзей и родственников? Кавасаки осуществит доставку готовой еды в точно указанный Вами час. Кроме того, доставка Кавасаки дарит своим клиентам бонусы и скидки и проводит многочисленные акции.Со времени открытия ресторана до сегодняшнего времени заведение стремиться поддерживать достойный уровень обслуживания с неизменно высоким качеством приготовления различных блюд. Характеристика ресторана Кавасаки по адресу ул.Достоевсеого 27: -заведение рассчитано на 40 посадочных мест;-режим работы: понедельник-четверг с 10.00 до 02.00, пятница, суббота, воскресение с 10.00 до 03.00; - ресторан рассчитан на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. -зал ресторана оборудован несколькими плазменными панелями, на которых демонстрируются различные музыкальные, развлекательные и спортивные каналы;-интерьер ресторана представлен в японском стиле, а именно японский минимализм в интерьере, в данном случае контрастные тона (красный, черный), гравюры, кимоно, японская атрибутика, перегородки, чайные церемонии и т.д;-имеется бесплатный выход в интернет (wi-fi);-обслуживание производится официантами. Руководство организацией общепита формируются на единых правилах структуры управления процесса создания. Задачи управления, сравнительно выделенные стороны руководящей деятельности, предоставляющие возможность осуществления руководящего влияния. В деятельности управления выясняется сущность руководства как процесса, отображается тип управленческой деятельности, служебные функции, утвержденные за конкретным структурным отделением или сотрудником, установление и утверждение определенной организации, обладающей правом принимать управленческие решения. Орган управления ресторана Кавасаки предстает в виде слаженно организованного объединения связанных между собой элементов, находящихся в прочных отношениях, гарантирующий их дальнейший рост и деятельность как нераздельного целого. Комплекс управленческих элементов в структурном подразделении управления становится в точном подчинении и предоставляет связь между системой управления и контролируемой самой системой. К элементам управления следует отнести структурные отделения, а так же некоторых специалистов, исполняющих должностные обязанности в руководстве, либо какую-либо часть. В ресторане Кавасаки линейная организационная структура управления. Характеризующаяся тем, что деятельность и продвижение административных решений (управления) и сведений распространяются от линейного менеджера (исполнительного директора) посредством управляющих структурных отделов. При линейном управлении любой элемент структуры (звено) и подчиненный располагают одним управляющим, благодаря которому по одному пути следуют все пути управления. Следовательно, управленческие элементы отвечают за итоги своего функционирования (работы) (рисунок 1.1).Генеральный директор Исполнительный директорМенеджер по закупкамМенеджерШеф-поварБухгалтерОператор call-центра (доставки)ОфициантыПовара КассирПосудомойщица, уборщицаВодитель доставкиРисунок 1.1 Организационная структура управления ресторана «Кавасаки» Разбирая организационную структуру управления ресторана, можно заметить отсутствие в организации кадрового отдела, всеми вопросами, касающимися подбора персонала, занимается исполнительный директор. Для создания плана и проведения аттестации персонала ресторану следует заинтересовать внешнюю кадровую организацию.2.2 Методы оценки персонала в ресторане В ресторане Кавасаки оценка качеств работников проводится при помощи применения таких методик, как распределение сотрудников по профессиональной принадлежности в организации, оценка делового потенциала работника и индивидуальная оценка каждого сотрудника и производственный процесс. Также в организации существуют квалификационные процентные показатели распределения сотрудников по должностям, от которых зависит их заработная плата. Так как у сотрудников, занятых полностью на производстве, то есть у сушистов, официантов и барменов, а также у администраторов заработная плата считается по почасовой ставке, то компания дает им возможность получения в конце месяца доплат за выполненный бюджет ресторана. У директора ресторана фиксированный оклад, и его премия зависит о того, насколько процентов в месяце ресторан превысил или не превысил заданный план. Генеральный директор получает процент от прибыли в целом. Ресторанный бизнес подразумевает обязательный факт и доказательство особых, отдельных сведений и навыков по части общепита. Вследствие этого, в ресторанах сети Кавасаки отдельный интерес проявляется процедуре оценки персонала. Оценка проводится менеджером ресторана Кавасаки, который дает оценку степени навыков, приобретенных в период подготовки, и утверждает решение о зачислении на работу или не зачислении. При положительном решении и принятия на должность, все стажеры поднимаются в должности до сушиста, соответственно увеличивается заработанная плата на 10%. На каждого зачисленного работника оформляется персональная карточка – документ, в котором отображаются все личные сведения о работнике и находятся все типы документов, которые содержат итоги работы сотрудника (сведения и штрафы, выговоры, награды, премии). В ресторанах сети Кавасаки у любого работника в персональной карточке есть контрольный лист наблюдения (клн). В нем отображается оценка деятельности работника по каждому специальному положению ресторана (в %-ом соответствии). Сушисты ресторана Кавасаки постепенно учатся деятельности на двух основных позициях: работа на кухне, обслуживание на стойке (прилавок). Особую важность и значимость при подготовке и осуществлению процесса аттестации отдают оформлению контрольных листов наблюдений, так как в данных листах содержатся сведения следующего направления:- качество, проделанной работы на всех позициях работы персонала ресторана,- точность и правильное выполнение работы;- точное соотношение дресс-кода работника правилам, стандартам ресторана Кавасаки;- оценивание рабочих показателей. Контрольный лист наблюдения на работника ведется менеджером. Во время всего рабочего дня менеджер смотрит за работой персонала и в конце дня преподносит сотрудникам КЛН на подпись, обосновывая все замечания и требования к деятельности, которые определил проверяющий.