Вход

Процесс выработки стратегии на примере Ростовской АЭС

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 273465
Дата создания 06 марта 2015
Страниц 49
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 150руб.
КУПИТЬ

Описание

Вопросам разработки стратегии на разных организационных уровнях в последние десятилетия уделяется повышенное внимание, что обусловлено комплексным влиянием глобализации экономики, высоким уровнем инновационности практически во всех сферах экономической деятельности, быстрой сменой потребительских предпочтений и, как следствие, влиянием всех этих факторов на выбор организацией направления развития. И если о необходимости разработки стратегии говорят практически все специалисты, то о месте и роли стратегического планирования в этом процессе мнения авторов существенно расходятся и за указанный период неоднократно претерпевали существенные изменения. При этом существуют определенные различия во взглядах на стратегическое планирование отечественных и зарубежных авторов. ...

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3
1. Теоретические аспекты стратегического планирования 4
1.1. Сущность и понятие стратегического планирования 4
1.2. Этапы стратегического планирования 10
1.3. Основные стадии процесса выработки стратегии 13
2. Процесс выработки стратегии на примере Ростовской АЭС 17
2.1. Анализ внешней и внутренней среды Ростовской АЭС (Swot анализ, pest анализ) 17
2.2. Миссия и целеполагание Ростовской АЭС 31
2.3. Выбор стратегии дальнейшего развития Ростовской АЭС 32
2.4. Альтернативы возможных стратегий дальнейшего развития Ростовской АЭС 34
Заключение 46
Список использованной литературы 48
Приложения 49

Введение

Актуальность выбора темы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении организацией, который должен обеспечивать ее устойчивое экономическое развитие, повышение конкурентоспособности производимой ей продукции или оказываемых услуг.
Целью данной работы является закрепить и систематизировать знания, полученные при изучении стратегического менеджмента, определить тенденций развития исследуемой организации.
Для этого решаются следующие задачи:
- поиск и обработка первичной информации о деятельности организации-объекта исследования;
- проведение стратегического анализа.
- выбор самой предпочтительной стратегии и разработка плана по ее реализации.
Основной задачей работы является выявление стратегического плана развития организации.
Предмет ом исследования является разработка стратегического плана организации.
Объектом исследования является Ростовской АЭС.

Фрагмент работы для ознакомления

) до 128 Гвт (2035 г.)Давление на сроки и CAPEX проектов сооружаемых АЭС (реакция компании – снижение стоимости и сроков сооружения новых блоков АЭС до 30 %).Рост доступного рынка PMC услуг.Последствия аварии на АЭС «Фукусима» в Японии• Отказ ряда развитых стран от развития атомной энергетики: планы Германии по закрытию всех действующих АЭС к 2022 году, планы Швейцарии по отказу от сооружения новых АЭС и продления срока существующих, планы Японии по полному отказу от атомной энергетики к 2040 году.• Усиление требований к системам безопасности АЭС и повышение культуры безопасности – развитие активных и пассивных систем безопасности, развитие законодательной базы по безопасностиНеобходимость реконструкции АЭС с максимальными требованиями безопасности.Необходимость работы со странами – потенциальными заказчиками по подготовке плана развития атомной инфраструктуры.Продолжение таблицы 2.2.Рост доступного рынка в сегменте ВЭ/РАО/ОЯТ.Стремление ряда развивающихся стран к развитию атомной энергетики• Формирование программ развития атомной энергетики в развивающихсястранах, а также переход к их практической реализации, в частности в Бангладеш, Иордании, ОАЭ, Турции.• Несмотря на стремление к развитию атомной энергетики, у развивающихся стран отсутствуют источники финансирования ядерных программ и необходимые технологииРост доступного рынка АЭС, рынка PMC, а также сервиса и услуг ВЭ/РАО/ОЯТ.Необходимость финансирования проектов реконструкции АЭС.Технологические тренды в энергетике• В средне- и долгосрочной перспективе – усиление дифференциации реакторов по мощностному ряду, в том числе потенциальный рост спроса на реакторы малой и средней мощности.• Снижение цен на газ в результате экспансии сланцевого газа из США.• Достижение «потолка роста» возобновляемыми источниками энергии (ограничения сетевого хозяйства, накопленные проблемы с тарифами, субсидиями, государственным долгом)Давление на сроки и CAPEX проектов реконструированных АЭСНаше исследование выявило, что диверсификация расположения производственных и научных центров отрасли позволяет выстроить платформу для качественного скачка в развитии отдельных муниципальных и региональных образований путем проведения инновационной модернизации и привлечения инвестиций в инновационные и технологические кластеры. Эта особенность должна быть использована для наиболее эффективного развития экономики страны. Атомная энергетика должна стать локомотивом инновационного развития и модернизации развития смежных отраслей промышленности и на данной основе - генератором развития удаленных от центра территориальных образований и регионов.Итак, следует выделить следующие стратегические приоритеты отраслевого стратегического управления: - необходимость фокусирования на повышение инновационности и инвестиционной привлекательности отрасли для превращения ГК “Росатом” в эффективный институт развития отраслевого и территориального развития;- потребность в поиске путей запуска межотраслевого мультипликативного эффекта для целей стратегического развития и инновационной модернизации высокотехнологичных отраслевых комплексов; - активизация проектного управления по реализации стратегии отрасли и повышению ее инвестиционной привлекательности (совершенствование законодательства, повышение качества государственного и муниципального управления, развитие механизмов ГЧП и пр.).Рассмотрим внутреннею среду предприятия.Ростовская (Волгодонская) атомная электростанция – одно из крупнейших предприятий энергетики Юга России. Является филиалом ОАО «Концерн Росэнергоатом».Проект строительства Ростовской атомной электростанции, состоящей из 4 энергоблоков по 1 ГВт каждый, был утвержден в 1979 году, хотя строительство станции началось уже с 1977 года. В 1990 году строительство было законсервировано. К 1998 году проект станции был скорректирован, число энергоблоков сокращено до двух. И в 2001 году первый энергоблок Ростовской АЭС был введено в эксплуатацию. Это была первая атомная электростанция, запущенная после аварии на Чернобыльской АЭС.В период с 2001 по 2010 года станция носила название «Волгодонская АЭС», с пуском второго энергоблока в 2010 году станции вернули прежнее название – Ростовская.Основное направление деятельности Ростовской АЭС: выработка и распределение электроэнергии.В настоящее время на Ростовской АЭС работает 2 энергоблока, тип реакторов – ВВЭР-1000, генерирующая мощность составляет 2000 МВт. Станция обеспечивает около 15% годовой выработки электроэнергии в Ростовской области. Атомная станция представляет собой комплекс зданий, в которых размещено соответствующее технологическое оборудование. Основным является главный корпус, где находится реакторный зал. В нем размещается сам реактор, бассейн выдержки ядерного топлива, перегрузочная машина (для осуществления перегрузок топлива), за всем этим наблюдают операторы с блочного щита управления (БЩУ) (рисунок приложения 3).Основным элементом реактора является активная зона. Она размещена в бетонной шахте. Обязательными компонентами любого реактора являются система управления и защиты, позволяющая осуществлять выбранный режим протекания управляемой цепной реакции деления, а также система аварийной защиты – для быстрого прекращения реакции при возникновении аварийной ситуации. Все это смонтировано в главном корпусе.Есть также второе здание, где размещается турбинный зал: парогенераторы, сама турбина. Далее по технологической цепочке следуют конденсаторы и высоковольтные линии электропередач, уходящие за пределы площадки станции. На территории находятся также корпус для перегрузки и хранения в специальных бассейнах отработавшего ядерного топлива, административные здания. Кроме того, станции  комплектуются, как правило, какими-то элементами оборотной системы охлаждения – градирнями (бетонная башня, сужающаяся кверху), прудом-охладителем (это либо естественный водоем, либо искусственно созданный) или брызгальными бассейнами (большие бассейны с разбрызгивающими устройствами).Структура управления Ростовской АЭС представлена на рисунке 2.1.Все 6 производственных департаментов подчиняются главному инженеру - техническому директору станции: 1) департамент оперативного управления оборудованием; 2) департамент владельцев оборудования; 3) департамент планирования и координации эксплуатации; 4) департамент инженерного обеспечения эксплуатации; 5) департамент технического обслуживания и ремонта; 6) департамент безопасности производства.Генеральный директор Ростовской АЭСГлавному инженер - технический директор станцииДепартамент оперативного управления оборудованиемДепартамент владельцев оборудованияДепартамент планирования и координации эксплуатацииДепартамент инженерного обеспечения эксплуатацииДепартамент технического обслуживания и ремонтаДепартамент безопасности производстваРис. 2.1. Структура управления Ростовской АЭСДва первых департамента реализуют в своих обязанностях разведение функций эксплуатации оборудования и ответственности за его работоспособное состояние, то есть олицетворяют собой основной результат ликвидации цехов. Департамент оперативного управления оборудованием (ДОУО) включает в себя персонал оперативных смен и несет ответственность за безопасное управление всем производственным оборудованием станции в соответствии с инструкциями и другой технической документацией АЭС. Управление оборудованием – первый сквозной процесс станции, управляемый из единого центра – департаментом оперативного управления оборудованием.Департамент владельцев оборудования (ДВО) включает в себя подразделения (управления), отвечающие за работоспособное состояние отдельных видов оборудования, размещенного на всей производственной площадке АЭС. Персонал этих подразделений состоит из инженеров, досконально разбирающихся в том оборудовании, которое вверено данному подразделению.Группировка оборудования станции:- тепломеханическое оборудование; - электротехническое оборудование; - оборудование тепловой автоматики и автоматизированных средств управления; - химическое оборудование; - оборудование обеспечивающих систем. Оборудование, закрепленное за ДВО, распределяется между конкретными инженерами департамента, исходя из критерия технологической сложности и трудоемкости обеспечения работоспособности оборудования. Поэтому у каждого инженера в сфере ответственности находится свое количество единиц оборудования. Оборудование входит в состав технологических систем, поэтому ответственных за них специалистов называют системными инженерами.Владельцы оборудования: - несут ответственность за его исправное состояние при передаче оборудования в эксплуатацию после проведенного техобслуживания или ремонта; - осуществляют комплексный контроль результатов и технологии ремонтов, проводимых внешними организациями; - ведут паспорта оборудования, отслеживают динамику его состояния, ведут статистику инцидентов с подконтрольным оборудованием и анализ их причин, вырабатывают мероприятия по профилактике инцидентов. Таким образом, ДВО контролирует и обеспечивает стабильность второго сквозного производственного процесса АЭС, связанного с обеспечением работоспособности оборудования станции. Департамент технического обслуживания и ремонта (ТОиР) осуществляет свою деятельность в тесном контакте с инженерами ДВО. Рабочий персонал ремонтного подразделения и эксплуатационный оперативный персонал предоставляют системным инженерам необходимую информацию о состоянии обслуживаемых систем и оборудования, свои наблюдения и рекомендации. Образно говоря, эксплуатационный и ремонтный персонал станции является «глазами, руками и ушами» системных инженеров, доставляя им всю полноту информации о подконтрольном оборудовании. Но при этом именно департамент владельцев оборудования является заказчиком ремонтных работ и несет конечную ответственность за состояние оборудования, а департамент ТОиР выступает в роли подрядчика.Департамент планирования и координации эксплуатации (ДПиКЭ) играет ключевую роль в обеспечении стабильной и безопасной работы АЭС. Он обеспечивает координацию всех сквозных производственных процессов станции и поэтому является своеобразным метапроцессом, регулирующим работу сложного организма. Основные задачи департамента: - планирование и координация работ на АЭС в период эксплуатации; - формирование графиков ремонтов и руководство работами в период ППР; - обеспечение программной поддержки (планирование ремонтов, подготовка документов для ремонтных бригад).Департамент инженерного обеспечения эксплуатации и департамент безопасности производства управляют производственными процессами. Проектный отдел нацелен на решение задач по обеспечению постоянного роста эффективности производства, его конкурентоспособности.Процессный характер управления АЭС, нацеленность всех подразделений на конечный результат, отсутствие «местечковых интересов», характерных для цеховой структуры, делает проектную работу на АЭС вполне осознанной и приоритетной.Для того, чтобы рассмотреть слабые и сильные стороны компании, необходимо сделать SWOT – анализ Ростовской АЭС.Методология SWOT-анализа предполагает первоначально выявление сильных и слабых сторон, далее угроз и возможностей. После этого установлены цепочки связей между ними, что позволяет, в конечном итоге, обосновывать тот или иной вариант стратегического развития Ростовской АЭС.Основная задача использования результатов SWOT-анализа связана с необходимостью оценить конкурентные преимущества бизнеса Ростовской АЭС, а также рассмотреть сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями. На этой основе появляется возможность сформировать стратегические пути реализации возможностей бизнеса, при сокращении слабых элементов его жизнедеятельности и предотвращении потенциальных угроз развитию. На основе SWOT-анализа осуществлена оценка ситуации для выделения «окон возможностей» и «проблемных полей» для развития бизнеса Ростовской АЭС. Таблица 2.3.SWOT-анализ Ростовской АЭС1. Strengths— сильные стороны1.1. Независимость бизнеса от политической и криминогенной обстановки в регионе.1.2. Высокие амбиции и авторитет владельцев бизнеса.1.3. Возможность привлечения высококвалифицированного персонала.1.4. Возможность повышения эффективности от роста бизнеса.1.5. Хороший территориальный потенциал развития бизнеса. 1.6.Положительный имидж владельцев действующего бизнеса.1.7. Наличие хороших связей с крупными потребителями энергии2.Weaknesses — слабые стороны2.1. Отсутствие современной материально-технической базы компании.2.2.Отсутствие территориально распределительной системы сбыта энергии.2.3.Слабые связи с потребителями продукции в регионе.2.4. Отсутствие необходимого объема инвестиций в развитие бизнеса.2.5. Ориентация на ограниченный рынок продукции.2.6. Высокая зависимость от конъюнктуры на рынке продукции.2.7. Отсутствие кадрового потенциала в регионе ведения бизнеса3.Opportunities — возможности4.Threats — опасности, угрозы3.1.Возможности экономического роста в России и рост экономического потенциала в регионе.3.2. Либеральная политика властей по отношению к малому и среднему бизнесу.3.3. Выход на новые рынки или сегменты рынка.3.4.Интеграция бизнеса в диверсифицированную холдинговую структуру. 3.5.Стратегическое позиционирование бизнеса и формирование маркетингово ориентированной функциональной политики по продвижению продукции. 3.6.Неравномерное экономическое и социальное развитие региона.3.7. Потенциал развития современной торгово-сбытовой инфраструктуры в городе.4.1.Изменение внешне-экономической и внутренней политики России. 4.2. Вступление страны в ВТО, либерализация таможенной политики и пограничного режима.4.3. Усиление конкуренции и появление новых российских и зарубежных конкурентов. 4.4.Нарастание транспортных проблем4.5. Чрезмерные транзакционные расходы на развитие бизнеса и получение необходимых городских ресурсов (земля, энерго-, тепло- и др.)4.6. Неблагоприятная конъюнктура на рынке.4.7. Невозможность реализовать интеграционную политику с крупными производителями сырьяВспомогательная матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.4.Таблица 2.4.Вспомогательная матрица SWOT-анализа Ростовской АЭСВнешние факторыВнутренние факторыВозможности1. Выход на новые рынки или сегменты рынка.2.Интеграция бизнеса в диверсифицированную холдинговую структуру. 3.Стратегическое позиционирование бизнеса и формирование маркетингово ориентированной функциональной политики по продвижению продукции. 4.Неравномерное экономическое и социальное развитие региона.5. Потенциал развития современной торгово-сбытовой инфраструктуры для продукции в регионе.Угрозы1. Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов2. Изменение в законодательстве3.Нестабильность политической и экономической ситуации4. Снижение рождаемости в регионе, увеличение доли населения старшего возраста, рост числа хронических заболеваний5. Нестабильность и непостоянство спросаСила1. Независимость бизнеса от политической и криминогенной обстановки в регионе.2. Высокие амбиции и авторитет владельцев бизнеса.3. Возможность привлечения высококвалифицированного персонала.4. Возможность повышения эффективности от роста бизнеса.5. Хороший территориальный потенциал развития бизнеса. 6.Положительный имидж владельцев действующего бизнеса.7. Наличие хороших связей с крупными потребителямиСИВСИУПродолжение таблицы 2.4.Слабость1. Отсутствие современной материально-технической базы компании.2.Отсутствие территориально распределительной системы сбыта продукции.3.Слабые связи с потребителями продукции в регионе.4. Отсутствие необходимого объема инвестиций в развитие бизнеса.5. Ориентация на ограниченный рынок продукции.6. Высокая зависимость от конъюнктуры на рынке продукции.7. Отсутствие кадрового потенциала в регионе ведения бизнесаСЛВСЛУПо результатам проведенного SWOT-анализа сделан вывод о том, что Ростовская АЭС потенциально имеет достаточно сильную конкурентную позицию на рынке продажи энергии в регионе. 2.2. Миссия и целеполагание Ростовской АЭСИсходя из проведенного анализа деятельности Ростовской АЭС миссия компании заключатся в следующемМы производим электроэнергию, основываясь на широком опыте реализации проектов в атомной отрасли, создаем стоимость для акционеров и обеспечиваем реализацию целей компании на российском и международном рынках.Целеполагание:Мы стремимся построить конкурентоспособный бизнес, успешно реализующий проекты по производству электроэнергии и нацеленный на максимизацию акционерной стоимости.Основные стратегические цели Компании:- конкурентоспособность в основном «ядре» бизнеса;- операционная устойчивость: способность выполнить все обязательства по реализуемым проектам, в случае если один или несколько проектов будут отменены или перенесены по времени реализации (на основании исследования крупнейших инжиниринговых компаний, для обеспечения устойчивости доля одного проекта в портфеле должна составлять 5–10%, с учетом стоимости проектов АЭС, достижение параметра по доле проекта задает требования к масштабу бизнеса);- финансовая устойчивость Компании. Операционной устойчивости Компании предполагается достичь за счет наращивания масштаба деятельности и диверсификации за пределы «ядра» бизнеса. Для развития устойчивого бизнеса компании целесообразно ориентироваться на уровень ее диверсификации.2.3. Выбор стратегии дальнейшего развития Ростовской АЭСАнализ «Окон возможностей» в секторах «Сильные стороны-возможности» и «Слабые стороны-возможности» дает основание сделать следующие выводы для обоснования стратегических направлений развития бизнеса Ростовской АЭС.Во-первых, сильные стороны развития бизнеса (1.1.-1.7.) дополняются внешними возможностями (3.3.-3.7.) и могут реально обеспечить выход предприятия на новые рынки или сегменты рынка, таблица 2.5.Одновременно имеются стратегические возможности использовать для обоснования стратегической концепции возможности слабого развития торгово-сбытовой инфраструктуры для реализации продукции в регионе и городе, в целом: сильные стороны 1.5.-1.6 (Возможность повышения эффективности от роста бизнеса и хороший территориальный потенциал) - дополняемые возможностями 3.7 (слабое развитие современной торгово-сбытовой инфраструктуры рынка).Таблица 2.5.Сильные стороны-возможностиСильные стороныВозможности1.1. Независимость бизнеса от политической и криминогенной обстановки в регионе.1.2. Высокие амбиции и авторитет владельцев бизнеса.1.3. Возможность привлечения высококвалифицированного персонала.1.4. Возможность повышения эффективности от роста бизнеса.1.5. Хороший территориальный потенциал развития бизнеса. 1.6.Положительный имидж владельцев действующего бизнеса.1.7. Наличие хороших связей с крупными потребителями3.3. Выход на новые рынки или сегменты рынка.3.4.Интеграция бизнеса в диверсифи-цированную холдинговую структуру. 3.5.Стратегическое позиционирование бизнеса и формирование маркетингово ориентированной функциональной политики по продвижению продукции. 3.6.Неравномерное экономическое и социальное развитие в регионе.3.7. Потенциал развития современной торгово-сбытовой инфраструктуры для продукции в регионе.Во-вторых, слабые стороны бизнеса (2.1.-2.7, см. таблицу 2.6) могут быть преодолены за счет возможной их компенсации с помощью новых филиалов по сбыту энергии в регионе.Таблица 2.5.Слабые стороны-возможностиСлабые стороныВозможности 2.1. Отсутствие современной материально-технической базы компании.2.2.Отсутствие территориально распределительной системы сбыта продукции.2.3.Слабые связи с потребителями продукции в регионе.2.4. Отсутствие необходимого объема инвестиций в развитие бизнеса.2.5. Ориентация на ограниченный рынок продукции.2.6. Высокая зависимость от конъюнктуры на рынке продукции.2.7. Отсутствие кадрового потенциала в регионе ведения бизнеса3.3. Выход на новые рынки или сегменты рынка.3.4.Интеграция бизнеса в диверсифицированную холдинговую структуру. 3.5.Стратегическое позиционирование бизнеса и формирование маркетингово ориентированной функциональной политики по продвижению продукции. 3.6.

Список литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление, - 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия, - СПб: Питер Ком, 2011, - 416 с.
3. Грант Р. Современный стратегический анализ, - СПб.: Питер, 2008. — 560 с.
4. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации, - 2е изд., перераб. – М.: Издательство “Дело” АНХ, 2008. – 288 с.
5. Катькало В. С., Мукба В. Н.. Международные гостиничные сети: специфика организации и типология стратегий развития//. Вестник С._Петербургского университета. Серия Менеджмент (4): 3–31.2014.
6. Папирян Г.А. Стратегический менеджмент в глобальной гостиничной отрасли// Российский журнал менеджмента, Том 5, №2, 2013. С 117-136.
7. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. — 454 с.
8. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, - 12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2011. — 928 с.
9. К. Фляйшер, Б. Бенсуссан "Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе", - М.: БИНОМ, 2013 – 541 с.
10. Хангер Дж. Д., Уилен Т. Л., Дж Дэвид Хангер, Томас Л. Уилен. Основы стратегического менеджмента, - М.: Юнити-Дана, 2008 – 320 с.
11. Информационная справка “Производство электроэнергии”, данные по состоянию на август 2014 года / Госкорпорация “Росатом”. URL: http:// www.rosatom.ru.
12. Данные Международного энергетического агентства и Министерства энергетики РФ. URL: // http://minenergo.gov.ru.
13. Перспективы развития атомной энергетики в России. Портал Rus rand. ru. URL: h t tp:// newsland.com/news/detail/id/1314252.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.01142
© Рефератбанк, 2002 - 2024