Кадровая политика предприятия (организации, фирмы) и направления ее совершенствования

3 ...

1 Теоретические основы формирования персонала предприятия
1.1 Методологические аспекты управления подбором персонала предприятия

Обычно современные предприятия создают некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом, который именуется «Политика компании в области человеческих ресурсов». Политика управления персоналом в каждой конкретной компании различна и зависит от многих факторов: организационной культуры, стадии развития предприятия, миссии и целей фирмы, ее общей стратегии.
Процесс формирования персонала начинается еще на стадии его подбора.
В процессе подбора персонала в зависимости от размера предприятия, соответствующих его подразделений (отдела кадров, отдела по управлению персоналом и т.д.) необходимо определить следующие аспекты данного процесса:
 количество дополнительных работников, которые требуются предприятию;
 где предприятие планирует искать требуемых работников;
 какой специальной квалификацией и опытом должны обладать кандидаты на замещение вакансий;
 каким образом организация планирует распространять информацию о вакансиях;
 каким образом предприятие планирует оценивать эффективность работы по подбору персонала.
Предприятие старается мотивировать всех работников полностью раскрыть свой потенциал. Для этого работники должны знать о вакансиях, которые появились в организации, а также должны иметь возможность претендовать на вакансию.
О возникновении всех вакансий, управленческих и нижестоящих, работники предприятия должны узнавать посредством системы извещения о должностях. Однако могут существовать и исключения в случаях, если:
– должность может быть заполнена путем продвижения работника по службе;
– перевод на должность является частью усилий по рациональному развитию (переводы с учетом дальнейшего развития работника должны производиться только после того, как будут рассмотрены все возможные кандидаты на должность);
– имеет место реорганизация отдела или компании или реорганизация регионального масштаба, в связи, с чем возникает необходимость изменить объем должностных полномочий работников, или работников ставят на временную должность для выполнения конкретного задания или проекта.
Обычно ожидается, что работник, которому предлагается указанная вакансия, перейдет на нее в течение разумного периода времени. Две недели считаются разумным периодом. Однако могут возникнуть обстоятельства, в связи с которыми появляется необходимость, чтобы переводящийся работник оставался на прежней должности более длительный период или работал на временной основе на двух должностях сразу же в течение ограниченного периода времени. Детали перевода должны устанавливаться путем переговоров между новым и старым начальником работника, а также отделом кадров.
Отдел кадров несет ответственность за установление и управление процессом объявления о возникших должностях. Любой вопрос относительно этой политики должен адресовываться в этот отдел.
Претенденты на объявленные должности должны проработать в своей текущей должности, по меньшей мере, 12 месяцев. Однако с согласия контролера могут быть сделаны исключения. Также могут существовать определенные должности, такие, как должность стажера или должность, связанная с выполнением конкретного задания, которые могут лишить работника возможности претендовать на объявленную должность в течение периода более 2-х недель. В таких случаях работники должны быть проинформированы о таких ограничениях к тому времени, как они начнут свою работу в новой должности.
Схематически подбор персонала представлен в Приложении А.
Как ранее отмечалось, процесс подбора персонала определяется в значительной степени политикой, принятой в организации в отношении человеческих ресурсов.
Так, при приоритетной ориентации организации на продвижение собственных работников определяющим будет подбор внутри организации.
В случае ориентации предприятия на приток работников извне, то и роль подбора работников извне будет приоритетной в вышеприведенной схеме.
Важно постоянно помнить, что подбор работников на постоянную работу – далеко не единственный вариант удовлетворения потребностей в персонале. Ниже приведен широко используемый на Западе, но пока достаточно экзотический в нашей стране вариант найма персонала.
Сотрудников можно не только нанимать, но и «брать напрокат». На Западе временный наем давно уже стал распространенной практикой. Причем для решения срочных проблем фирмы приглашают не только секретарей, но и высокооплачиваемых сотрудников, например бухгалтеров и юристов. По оценкам компании Coopers&Lybrand;, 81 % американских фирм пользуется услугами временных работников.
Традиционно считается, что организация работы по подбору персонала - это приоритетная забота кадровых подразделений. Такое широко распространенное среди российских линейных руководителей мнение является в значительной степени ошибочным.
Во-первых, непосредственно управляет человеческими ресурсами именно линейный менеджер, а не менеджер по персоналу, а, следовательно, именно он больше всех заинтересован в высокой эффективности подбора.
Во-вторых, именно линейный менеджер может реально предвидеть будущую потребность в рабочей силе, поскольку он детально знает текущую ситуацию и планы развития своего подразделения.
И, наконец, в-третьих, лишь линейный руководитель может сформулировать окончательные требования к кандидату, имея в виду не только формальные квалификационные требования, но и необходимые личностные качества для наиболее безболезненной адаптации будущего работника в конкретном коллективе.
Поэтому именно линейный руководитель должен занять в процессе подбора персонала лидирующие позиции при экспертной роли кадровых подразделений. Разумеется, конкретные процедуры подбора организуют и осуществляют специалисты из служб персонала, поскольку именно они обладают необходимыми для этого знаниями и опытом.
Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Достаточно хорошей основой для разработки таких требований являются «Описание должности» или «Должностная инструкция».
Обычно при отборе кандидату задают следующие вопросы: профессиональные, личные, биографические и ситуационные.
В процессе подбора следует особо помнить, что ожидания и требования есть не только у работодателя, но и у кандидата. Именно поэтому при определении требований к кандидатам важно помнить, что они должны быть реалистичными. Излишне завысив требования, можно вообще не найти ни одного кандидата или получить работника с заведомо завышенными притязаниями.
Другим важным условием является непременное информирование кандидата не только о требованиях работодателя к его квалификации, опыту и личным качествам, но и об условиях будущей работы, включая ее оплату, сведения об организационной культуре и прочее.
Среди внутренних источников кадров можно выделить: работников организации; друзей и знакомых работников организации; родственников работников организации; бывших работников организации; бывших кандидатов.
Движение по службе, понижение в должности и перевод также способны дать дополнительное число людей для подразделения организации, если не для всей организации в целом.
Кроме выше указанных преимуществ внутренних источников перед внешними, следует отметить, что они позволяют руководству наблюдать за кандидатом для выдвижения (или перевода) в течение относительно длительного периода времени и адекватно оценить его потенциал, а также создает им дополнительную мотивацию для эффективной работы.
Процедура подбора работников на другие должности внутри организации включает следующие направления:
1 Должностные уведомления и конкурс вакансий. Одной из процедур подбора работников является система должностных уведомлений и конкурсов вакансий. Система должностных уведомлений дает каждому работнику предприятия реальную возможность продвижения на другую должность в организации. При отсутствии той или иной формы должностных уведомлений и конкурсов вакансий сложно определить, какие в организации имеются должностные вакансии. Системы должностных уведомлений и конкурсов вакансий могут оказаться неэффективными, если не соблюден ряд требований:
– уведомления об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведено привлечение работников извне;
– организация должна предоставлять достаточный период времени своим работникам на изучение уведомлений об имеющихся вакансиях, прежде чем она будет предлагаться внешним кандидатам;
– когда заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщают о причинах отказа.
2 Рекомендации от работников организации. Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. Работники способны подробно ознакомить таких кандидатов с преимуществами работы в своей компании.
Внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Такой метод часто является одним из наиболее эффективных методов подбора, поскольку в таком случае можно привлечь много квалифицированных людей при относительно низких затратах. В организации с большим числом служащих данный подход может создать достаточно большой резерв потенциальных служащих. При этом у них существенно снижается риск появления морально-психологических проблем при возникновении необходимости наказания или увольнения работника.
3 Выдвижения и переводы. Многие организации заполняют вакансии посредством выдвижений и/или переводов из своих внутренних источников, когда это представляется возможным. Несмотря на то, что такая политика неизменно приносит успех, следует помнить и о некоторых возможных проблемах.
Эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности. Очевидно, что не из каждого хорошего рабочего получится такой же хороший бригадир или мастер.
4 Привлечение бывших работников и кандидатов. Бывшие работники и бывшие кандидаты также представляют собой хорошие внутренние источники для привлечения работников. В обоих случаях имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном работнике.
В случае, если кандидата не удалось найти внутри компании, отдел по управлению персоналом должен нести ответственность за набор работника из сторонних ресурсов. Кандидаты извне будут рассматриваться, если с помощью простых объявлений не удастся выявить квалифицированных кандидатов внутри компании.
На рынке рабочей силы организация может вести поиск персонала двумя способами:
 собственными силами;
 привлекая специализированные фирмы.
При определении способа необходимо учитывать два основных фактора: размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала, и категорию требуемого специалиста.
В целях обеспечения предприятия необходимыми человеческими ресурсами необходимо, на наш взгляд, использовать различные средства массовой информации.
Печатные СМИ. При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов лучше всего воспользоваться специализированными изданиями. При этом предприятию целесообразно руководствоваться правилом: чем менее квалифицированного специалиста оно себе подыскивает, тем в более дешевые издания надо обращаться.
Подбор менеджеров высшего звена является наиболее сложным и дорогостоящим занятием. Обычно он ведется по личным каналам или через специализированные рекрутинговые агентства. Обращение к массовым печатным изданиям считается малоэффективным.
Радио. Многие массовые радиостанции помещают рекламу о различных вакансиях тех или иных предприятий. Однако данная информация о менеджерах высшего и среднего звена не найдет нужную аудиторию, так как в данном случае информация просто не дойдет до соискателя вакансии. В свою очередь подача заявок на специальности менее квалифицированные может стать вполне эффективной.
Телевидение. Рекламное время на ТВ чрезвычайно дорого. Российское телевидение и региональные каналы предлагают работодателям для размещения объявлений передачи типа «Требуются...Требуются». Однако время выхода в эфир (обычно 8.30 утра) уже указывает на потенциальную аудиторию этой передачи – лиц, не имеющих постоянной работы. Наибольший эффект достигается при подборе малоквалифицированного персонала.
Интернет. В настоящее время один из самых перспективных каналов поиска специалистов технического профиля, а также менеджеров среднего звена с высокими карьерными притязаниями. Существуют специализированные сайты, например www.job.ru, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агентства. Этот вид услуг динамично развивается, учитывая символическую плату (за подключение к сети), выбор кандидатов стремительно растет.
Неформальные каналы. Преимущества бесспорны – практически нулевые затраты. Недостатки также очевидны – крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с родственником (или другом), принятым на работу.
Образовательные организации. Во многих случаях вполне может подойти выпускник профильного вуза с минимальным опытом работы по специальности или даже без него. Однако лишь в очень немногих вузах созданы подразделения, всерьез занимающиеся рекрутментом среди своих выпускников и студентов. В большинстве же вузов личные дела студентов и выпускников работодателям предоставляют весьма неохотно, а данные о трудоустройстве выпускников часто недостоверны. Официальное письмо в вуз – малоэффективно. Результативнее неформальное общение с работниками учебной части или деканата: можно подобрать 2-3 кандидатуры практически бесплатно. Но следует иметь в виду, что наиболее перспективные студенты находят будущее место постоянной работы за год-два до окончания вуза.
Среди многочисленных курсов переквалификации и повышения квалификации наиболее серьезными считаются те, что действуют под эгидой престижного вуза, что, к сожалению, не всегда соответствует действительности. Следует постараться достоверно определить общий уровень квалификационной подготовки выпускников и не ориентироваться только на престижность получаемого ими диплома. Полезно изучить опыт работы лучших негосударственных школ бизнеса и институтов, работающих в области бизнес-образования. Можно рекомендовать обратить внимание на международные научно-исследовательские и учебные проекты, что позволит найти специалистов среди исполнителей с российской стороны, к тому же эти люди обычно владеют иностранными языками и прошли стажировку в одной из стран Европы или Северной Америки.

Введение

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в кадрах. На нее влияют различные факторы: рыночные, технологические, демографические, организационные, государственная политика в области занятости и др. Анализируемая в нашем проекте организация – не исключение.
Состояние рынка труда, как барометр, отражает общее положение дел в экономике. При экономическом росте, увеличении инвестиций повышается и спрос на рабочую силу, в кризисные времена наоборот, предприятия сокращают свои штаты. С другой стороны, развитие фирмы, отрасли, экономики в целом во многом зависит от того, насколько быстро финансовые и технологические возможности обеспечиваются поддержкой квалифицированного персонала.
Найм и отбор персонала – нелегкий процесс, процедуры набора и отбора специалистов тре буют финансовых и интеллектуальных вложений. Поэтому организации и уделяют так много сил и времени (а также финансовых средств) решению проблем, связанных с привлечением и поиском персонала.
Как показывает практика, в связи с наймом персонала, возникают два основных вопроса: где можно найти требующихся специалистов и как из многих выбрать лучшего (с точки зрения профессионального опыта, личных качеств.) и при этом не ошибиться. Иногда перед организацией встает еще один дополнительный вопрос: как привлечь и заинтересовать нужного специалиста (особенно если это профессионал «экстракласса»). Первый из основных вопросов, создает сложности по планированию стратегии поиска, т.е. в какой, например, газете (или газетах) разместить объявления о вакансии или, например, каким ресурсом сети Интернет (job-сайтом) воспользоваться.
Основными целями найма и отбора персонала является привлечение специалистов, качества и профессионализм которых необходим организации для достижения поставленных перед ней целей.
При найме должны быть определены деловые качества претендентов на вакантное место и сделаны выводы об их соответствии предлагаемой должности.
Обеспечение организации хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с целями и стратегией организации является одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира.
Объектом исследования выбран филиал ООО «Росгосстрах-Поволжье» – «Главное управление по Республике Мордовия».
Целью работы является изучение теоретических аспектов процесса найма и отбора персонала и разработке практических рекомендаций по совершенствованию процесса найма, а также нормативных документов, регламентирующих данный процесс.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
 рассмотреть сущность, цели и задачи найма и отбора персонала;
 определить методы и средства осуществления процедуры найма и отбора персонала;
 изучить систему управления персоналом и состояние процесса найма, оценки и отбора персонала рассматриваемого объекта;
 разработать практические рекомендации по совершенствованию процедуры отбора персонала в условиях конкретного предприятия.
Для реализации указанной цели были поставлены следующие задачи:
– определить сущность кадровой политики предприятия;
– изучить типы организационных структур управления персоналом предприятия;
– исследовать систему управления персоналом филиала ООО «Росгосстрах-Поволжье» – «Главное управление по РМ»;
– определить направление совершенствования кадровой политики предприятия.
В процессе решения поставленных в работе задач применялись различные методы исследования, в том числе экономико-статистические, аналитически-расчетные, сравнения, графический и др.