курсовая работа стратегический менеджмент

КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЕ
УКАЗАНИЯ К ИХ ВЫПОЛНЕНИЮ

1.1. Контрольные задания по данной дисциплине оформляются
в соответствии с Приложением и состоят из двух частей.

Первая часть задания является одинаковой для всех студентов и состоит в следующем.
Студент должен на примере конкретной организации, в которой он работает или с деятельностью которой хорошо знаком:
- сформулировать ее миссию и стратегические цели;
- провести SWOT – анализ управления персоналом организации.
SWOT – анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабость, возможность, угроза) – широко применяемый метод стратегического анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможност ...

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3
Задание 1. Определение миссии и стратегических целей 6
1,1 Краткая характеристика организации 6
1.1.1 Миссия организации 6
1.1.2 Дерево целей организации 6
1.2.1 Анализ макросреды 8
1.2.2 Анализ мезосреды 11
1.4 SWOT-анализ 20
Задание 2. Портфельный анализ деятельности организации 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 30

В сов̣ременных ̣условиях, когда конк̣у̣рентная бо̣рьба в отдельных областях и от̣раслях экономики обост̣ряется в ̣рез̣ультате сок̣ращения сп̣роса и снижения п̣роизводства, на пе̣рвый план выходит необходимость составления менеджментом п̣редп̣риятия чёткого плана действий, кото̣рый позволит адекватно использовать сильные сто̣роны и отк̣рывающиеся – в ̣условиях постк̣ризисной экономики – возможности деятельности п̣редп̣риятия. В то же в̣ремя, след̣ует ̣учитывать и такие «̣уг̣розы», как деятельность конк̣у̣рентов, как с̣уществ̣ующих, так и возможных новых. Подобное ̣рациональное плани̣рование позволит значительно снизить ̣риск негативных последствий п̣ри п̣ринятии тех или иных ̣уп̣равленческих ̣решений.
Одним из наиболее ̣расп̣рост̣ранённых и действен ных методов ст̣ратегического плани̣рования является так называемый SWOT-анализ. Ак̣роним SWOT был впе̣рвые ̣упомян̣ут п̣рофессо̣ром Энд̣рюсом (Га̣рва̣рд, США) в 1963 год̣у на конфе̣ренции по п̣роблемам бизнес-политики. Энд̣рюс п̣редложил использовать этот вид анализа для общего ст̣р̣укт̣у̣ри̣рования экономических данных о той или иной от̣расли экономики. Однако, ̣уже в 1965 год̣у п̣рофесс̣у̣ра всё того же Га̣рва̣рда выдвин̣ула п̣редположение о возможности использования SWOT-анализа для модели̣рования бизнес-ст̣ратегий конк̣ретных п̣редп̣риятий.
Итак, что же п̣редставляет собой SWOT-анализ? По с̣ути, это комплекс ̣рег̣уля̣рно соби̣раемых данных о деятельности п̣редп̣риятия, на основании кото̣рых ст̣роится бизнес-ст̣ратегия п̣редп̣риятия. SWOT-анализ позволяет ̣рег̣уля̣рно выявлять, оценивать и конт̣роли̣ровать возможности, адапти̣ровать деятельность п̣редп̣риятия таким об̣разом, чтобы сводить к миним̣ум̣у появление потенциальных ̣уг̣роз, либо последствия таковых. Таким об̣разом, от того, насколько се̣рьезно менеджмент любого ̣у̣ровня относится к п̣роведению SWOT-анализа, зависит не только выбо̣р ст̣ратегических нап̣равлений деятельности п̣редп̣риятия, но и ̣успех его ф̣ункциони̣рования в целом.
В ̣российский п̣рактике полноценный SWOT-анализ использ̣уется, как п̣равило, только очень к̣р̣упными от̣раслевыми холдингами, либо совместными п̣редп̣риятиями, в кото̣рых влияние на ̣уп̣равленческие ̣решения имеют иност̣ранные менедже̣ры.
В то же в̣ремя, г̣рамотный и качественный ст̣ратегический анализ может помочь п̣редп̣риятию любого ̣у̣ровня пол̣учить ̣реальн̣ую оценк̣у ̣рес̣у̣рсов и возможностей п̣рименительно к тек̣ущем̣у экономическом̣у и финансовом̣у состоянию как самого п̣редп̣риятия, так и внешней конк̣у̣рентной с̣реды, в кото̣рой п̣редп̣риятие действ̣ует. Анализ п̣роводится в несколько этапов, на каждом из кото̣рых ̣рассмат̣риваются отдельные данные о состоянии п̣редп̣риятия и того сегмента ̣рынка, в кото̣ром п̣редп̣риятие ̣работает.
SWOT – это абб̣ревиат̣у̣ра, включающая начальные б̣уквы четы̣рёх английских слов: strength («сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («̣уг̣розы»). Таким об̣разом, SWOT-анализ заключается в оп̣ределении наиболее сильных (ха̣ракте̣ристики п̣редп̣риятия, выгодно отличающие его от конк̣у̣рентов) и наиболее слабых (слабость или не̣развитость в с̣равнении с конк̣у̣рентами, кото̣рые возможно ̣уст̣ранить или ̣ул̣учшить) сто̣рон п̣редп̣риятия, анализе возможностей для ̣расши̣рения сфе̣р и сегментов деятельности, и ̣уг̣роз, исходящих от внешней с̣реды, как то, деятельности конк̣у̣рентов, админист̣ративные конфликты, и т.п. Под «возможностями» под̣раз̣умеваются ̣условия, кото̣рые п̣редоставляют всем ̣участникам данного ̣рынка возможность для ̣расши̣рения своего бизнеса, а под «̣уг̣розами» – не только деятельность конк̣у̣рентов в том же сегменте ̣рынка, но и ̣условия, кото̣рые снижают общ̣ую п̣ривлекательность этого сегмента для всех ̣участников ̣рынка.
В данной ̣работе мы ̣рассмот̣рим основные ̣условия и методы выполнения SWOT-анализа, эффективность этого вида анализа на п̣риме̣ре конк̣ретного п̣редп̣риятия, а также ̣рекомендации для п̣редп̣риятия, пол̣ученные на основе SWOT-анализа.

К технологическим рискам необходимо также отнести недостаток качественных средств размещения. 1.2.2 Анализ мезосредыМодель пяти сил конкуренции М. Портера:1) Соперничество между продавцамиКонкуренция усиливается с увеличением числа предприятий отраслиСпрос на туристические услуги растет на уровне 10-12% в годЖесткие условия конкуренции вынуждают снижать цены в конце сезона отпусковЗатраты потребителя при переходе к услугам другой фирмы отсутствуют, приверженности к какой-либо конкретной марке отсутствует.Время от времени фирмами конкурентами осуществляются попытки расширения рынка за счет конкурентов.Действия фирм-соперников предугадать сложно.У предприятия достаточно много конкурентов, которые используют прогрессивные модели и методы поведения на рынке. Можно выделить основную группу конкурирующих компаний - ООО «ТОРИ», ООО «СВ-тур», турагенство «Вояж-777», туркомпания «Спутник» и др. В таблице 1 представлено распределение сегмента рынка между ними.Таблица 1Структура рынка Направление деятельности компанииДоли компанийООО «Мир для Вас»ООО «ТОРИ»турагенство «Вояж-777»туркомпания «Спутник»ООО «5 континентов»ОстальныеИтогоВъездной туризм25%8%12%15%15%25%100%Выездной туризм42%12%6%5%35%10%100%Анализ конкурентов удобно представить в виде таблицы 2:Таблица 2Анализ конкурентовКритерииООО «Мир для Вас»Основные конкурентыООО «5 континентов»турагенство «Вояж-777»туркомпания «Спутник»Соответствие запросам потребителейЧастичное соответствиеПолное соответствиеЧастичное соответствиеЧастичное соответствиеНадежность услуг/продукцииВысокая степеньВысокая степеньСредняя степеньВысокая степеньКачество услуг/продукцииВысокоеВысокоеУдовлетворительноеХорошееАссортимент услуг/продукцииСреднийВысокийВысокийВысокийЦенаСредняяСредняяСредняяВысокаяСогласно данным, представленным в таблице 2 можно сделать вывод, что все фирмы по совокупности исследуемых параметров занимают равное положение. Вместе с тем, необходимо отметить, что у анализируемого предприятия услуги не в полной мере соответствуют запросам потребителей, а также недостаточен их ассортимент. Данное обстоятельство обусловлено тем, что в компании не проводится систематических маркетинговых исследований потребителей в виду отсутствия на предприятии соответствующих специалистов.Анализ слабых и сильных сторон в сравнении с основным конкурентом предприятием представлен в таблице 3. Таблица 3Анализ сильных и слабых сторонПоказателиОценка в сравнении с ООО «5 континентов»-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5Мотивированность персонала; хРезультативность управленческих решений; хСостояние материальной базы; хЭффективность информационных каналов хКаналы распределения хГибкость технологий хДоступность капиталаххЗащищенность продукции патентамихСтепень удовлетворения запросов целевой группыхСпособность к творчествухАнализ позволяет сказать, что к слабым сторонам анализируемого предприятия относятся: состояние материальной базы, доступность капитала, способность к творческому решению задач, степень удовлетворения запросов целевой группы. Сильные стороны предприятия: результативность управленческих решений, гибкость технологий, защищенность продукции.Оценка конкурентных преимуществ предприятия представлена в таблице 4.Таблица 4Конкурентные преимуществаПоказателиХарактеристикаОценкаХарактеристика12341.ИмиджНизкий0123456Высокий2.Доля бизнеса в отраслиНизкая0123456Высокая3.Опыт и стаж работыНизкий0123456Высокий4.ЦенаНеудовлетворит.0123456Оптимальная5.Приверженность потребителя к продукции Низкая0123456Высокая6.Финансовое положениеПлохое0123456Хорошее7.Наполнение портфеля заказамиПлохое0123456Хорошее8.Уровень деловых связейНизкий0123456Высокий9.Степень удовлетворения запросов целевой группыНизкий0123456Высокий10.Соответствие продукта идеальномуНизкое0123456Высокое11.Широта ассортимента услугНизкая012546ВысокаяОценка конкурентоспособности = =/11=(4+2+3+4+4+3+3+4+5+3+3)/11=3,45На основании представленной оценки можно сделать вывод, что анализируемое предприятие обладает средним уровнем конкурентоспособности.2) Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.Товарами-заменителями можно считать различные туристические маршруты, которых на рынке представлено в большом количестве.3) Угроза появления новых конкурентов Такие входные барьеры как необходимость вложения значительных капиталов отсутствуют, вместе с тем на рынке очень большая конкуренция, связанная со значительным количеством фирм.4) экономические возможности и торговые способности поставщиков (конкурентная сила поставщиков)Затраты на производство не играют важной роли. Поставщики услуг – крупные туроператоры – конкуренты. Продукция поставщиков не дифференцирована значительно и переход к новому поставщику возможен. Анализируемая организация не является важным клиентом для поставщика. Поставщики фирмы не конкурируют с поставщиками услуг других отраслей. Реальной угрозы прямой интеграции в бизнес данной отрасли не существует. Склонность к обратной интеграции в рынки поставщиков возможна.5) экономические возможности и торговые способности покупателей (конкурентная сила покупателей)Покупателей в отрасли много. Степень их важности средняя. покупателю легко найти альтернативный вариант покупки.. Для покупателей существует перспектива выгоды получения качественной услуги от более надежных поставщиков. Экономически выгодно приобретать услуги различных поставщиков, т.к. расширяется ассортимент. Покупаемая услуга экономит издержки данной организации.В качестве движущих сил отрасли можно отметить: сезонность спроса, изменение предпочтений покупателей, выход на рынок или уход с него крупных организаций, влияние изменений в законодательстве и политике, уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.Ключевые факторы успеха: качественное обслуживание клиента, умеренные цены, прочные связи с поставщиками, продуманная маркетинговая стратегия (изучение предпочтений клиентов, реклама и т.д.).Положительное влияние на функционирование организации оказывают:отсутствие экономических барьеров по входу в отрасльпрочные связи с поставщиками услугценовая политикарекламная стратегияОтрицательное влияние на функционирование организации оказывают:высокая конкуренцияполитические конфликты, войны и т.п.законодательные измененияТаблицы 5 и 6 позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.Таблица 5Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней средыВероятностьВоздействиеВысокаяСредняяСлабаяСильноеУлучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологийПоявление новых поставщиковСнижение налогов и пошлинУмеренноеРазорение и уход фирм-продавцов;Развитие информационной отраслиСнижение цен;Совершенствование менеджментаУменьшение императивных норм законодательства;Снижение безработицыСлабоеНеудачное поведение конкурентов;Изменения модыСовершенствование технологии производстваПредложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателейОднако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 3, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.Таблица 6Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.ВероятностьВоздействиеВысокаяСредняяНизкаяСильноеИзменение правил ведения бизнесаСбои в поставкахРост темпов инфляции;Появление товаров-субститутовУвеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;Скачки курсов валютУмеренноеСнижение уровня жизни населения;Рост налогов и пошлинИзменение покупательских предпочтений;Ужесточение законодательстваПоявление принципиально нового товара;Появление новых концерновСлабоеИзменение уровня цен;Рост безработицыПоявление новых фирм на рынке;Усиление конкуренцииНационализация бизнеса;Ухудшение политической обстановкиВзвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку:Таблица 7Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов средыФакторы средыВесОценка по шкале от −10 до +10Взвешенная оценкаМакроэкономические =b3+b10+b16+b20 4 =d3+d10+d16+d20 3,47Экономические =sum(b4:b9) 1 =sum(d4:d9) -2,16Рост темпов инфляции0,25-8 =b4*c4 -2Скачки курсов валют0,17-7 =b5*c5 -1,19Рост налогов и пошлин0,12-7 =b6*c6 -0,84Снижение налогов и пошлин0,177 =b7*c7 1,19Рост безработицы0,06-4 =b8*c8 -0,24Снижение безработицы0,234 =b9*c9 0,92Политико-правовые =sum(b11:b15) 1 =sum(d11:d15) -4,12Изменение правил ввоза продукции0,33-10 =b11*c11 -3,3Ужесточение законодательства0,20-6 =b12*c12 -1,2Ухудшение политической обстановки0,15-1 =b13*c13 -0,15Уменьшение императивных норм законодательства0,174 =b14*c14 0,68Национализация бизнеса0,15-1 =b15*c15 -0,15Социально-культурные =sum(b17:b19) 1 =sum(d17:d19) 2,69Снижение уровня жизни населения0,33-7 =b17*c17 -2,31Улучшение уровня жизни населения0,3310 =b18*c18 3,3Изменения моды0,345 =b19*c19 1,7Научно-технические =sum(b21:b24) 1 =sum(d21:d24) 7,06Совершенствование технологии производства0,183 =b21*c21 0,54Изменение рекламных технологий0,329 =b22*c22 2,88Развитие информационной отрасли0,328 =b23*c23 2,56Совершенствование менеджмента0,186 =b24*c24 1,08Ближайшее окружение =b26+b31+b34+b41 4 =d26+d31+d34+d41 -14,28Отрасль =sum(b27:b30) 1 =sum(d27:d30) -1,45Снижение цен 0,256 =b27*c27 1,5Усиление конкуренции0,25-3 =b28*c28 -0,75Изменение уровня цен0,30-4 =b29*c29 -1,2Появление новых концернов0,20-5 =b30*c30 -1Товары =sum(b32:b33) 1 =sum(d32:d33) -7,2Появление продуктов-субститутов0,6-8 =b32*c32 -4,8Появление принципиально нового продукта0,4-6 =b33*c33 -2,4Поставщики =sum(b35:b40) 1 =sum(d35:d40) -0,88Сбои в поставках 0,35-9 =b35*c35 -3,15Появление новых поставщиков0,249 =b36*c36 2,16Появление новых фирм на рынке0,06-2 =b37*c37 -0,12Разорение и уход фирм-продавцов0,127 =b38*c38 0,84Неудачное поведение конкурентов0,075 =b39*c39 0,35Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов0,16-6 =b40*c40 -0,96Покупатели =sum(b42:b43) 1 =sum(d42:d43) -4,75Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей0,252 =b42*c42 0,5Изменение покупательских предпочтений0,75-7 =b43*c43 -5,25Итого: =b2+b25 8 =d2+d25 -10,81По итогам данной таблицы видно, что на компанию факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.По итогам данной таблицы видно, что на компанию факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 8. Таблица 8Внешние возможности и угрозы№ п/пВозможностиУгрозы1Улучшение уровня жизни населенияИзменение покупательских предпочтений2Изменение рекламных технологийПоявление товаров-субститутов3Развитие информационной отраслиИзменение правил ввоза продукции4Появление новых поставщиковСбои в поставках продукции5Изменения модыПоявление принципиально нового товара6Снижение цен на сырье и готовую продукциюСнижение уровня жизни населения7Снижение налогов и пошлинРост темпов инфляции8Совершенствование менеджментаУжесточение законодательства9Снижение безработицыИзменение уровня цен10Разорение и уход фирм-продавцовСкачки курсов валют11Уменьшение императивных норм законодательстваПоявление новых концернов12Совершенствование технологии производстваУвеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов13Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателейРост налогов и пошлин14Неудачное поведение конкурентовУсиление конкуренции15Рост безработицы16Ухудшение политической обстановки17Национализация бизнеса18Появление новых фирм на рынкеТаким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.1.3 Анализ внутренней средыДля полного анализа внутренней среды компании необходимо исследовать пять функциональных зон:- маркетинг;- производство;- финансы;- управление персоналом;- общее управление.Таблица 9Анализ факторов внутренней среды предприятияФакторы внутренней средыОценка качестваВажность54321ВысшаяСредняяНизшая1. Маркетинг+1.1. Известность компании на рынке++1.2. Уровень цен++1.3. Репутация в отношении качества++1.4. Репутация в отношении обслуживания++1.5. Реклама++1.6. эффективность продаж++1.7. эффективность НИОКР++1.8. Месторасположение++2. Финансы2.1 Стоимость капитала++2.2. Доступность капитальных ресурсов++2.3. Доходность капитала++2.4. Финансовая стабильность++3. Производство3.1. Современное оборудование++3.2. Удовлетворение покупательского спроса++3.3. Соблюдение сроков поставок++3.4. Ассортимент продукции++3.5. Затраты на производство++3.6. Технический уровень производства++4. Организация4.1. Квалификация руководства++4.2. Малый штат сотрудников++4.3. Квалификация и способности менеджеров++4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации++4.5. Преданность работе сотрудников++4.6. Инициативность руководства++4.7. Оперативность принятия решений++Таблица 10Сильные и слабые стороны организации.№п/пСильные стороныСлабые стороны1Достоверный мониторинг рынкаСбои в снабжении2Отлаженная сбытовая сетьНедостатки в рекламной политике3Широкий ассортимент услугСредний уровень цен4Высокий контроль качестваНизкий уровень сервиса (дополнительные услуги)5Высокая рентабельностьНе полная загруженность 6Рост оборотных средствНеучастие персонала в принятии управленческих решений7Высокая квалификация персоналаНедостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений8Хорошая мотивация персонала9Достаточная известность1.4 SWOT-анализ Для проведения SWOT-анализа используется вспомогательная матрица, в которой рассматривается каждая комбинация факторов (пара) независимо друг от друга, т.е. остальные факторы при этом не учитываются.Таблица 11Вспомогательная таблицаПара Описание взаимодействияЗначимость парыСтратегическая реакцияСрок стратегической реакции12345S1:О1S2:О1S3:О1S4:О1S7:О1S8:О1S9:О1Достоверный мониторинг рынка, отлаженная сбытовая сеть, широкий ассортимент услуг, высокий контроль качества, высокая квалификация персонала, хорошая мотивация персонала, достаточная известность будут способствовать выходу на новые рынки при улучшении уровня жизни населения+++++++Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке)реализуетсяS6:О10S6:О13наличие финансовых ресурсов при банкротстве конкурентов будет способствовать увеличению доли компании, выходу на новые рынки++Стратегия горизонтальной интеграцииреализуетсяS5:T6S5:T7S5:T9S5:T13усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии++++Стратегия горизонтальной диверсификации и Стратегия «осторожного продвижения»реализуетсяW1:O4W1:O13Сбои в снабжении могут быть компенсированы появлением новых поставщиков, сотрудничеством с отечественными предпринимателями++Стратегия вертикальной интеграцииреализуетсяW2:O6W2:O11W2:O12плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг+++Стратегия сокращения издержекреализуетсяW5:O13Объединение с другими предприятиями позволит минимизировать издержки за счет эффекта масштаба+Стратегия горизонтальной интеграцииреализуетсяW5:T1Изменения в предпочтениях и неполная загрузка мощностей могут способствовать расширению ассортимента услуг+Стратегия горизонтальной диверсификацииреализуетсяW3:T7W3:T9W3:T10W3:T14Средний уровень цен в случае роста инфляции, скачков валютного курса, усилении конкуренции, снижении цен позволит удерживать позиции на рынке++++Стратегия сокращения издержекреализуетсяSWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы.