Руководство и лидерство.(ситуационные теории)

Менеджмент. защита февраль 15,2015. оценка 5. ...

Введение……………………………………………………………………2
1.Характеристика ситуационных теорий лидерства…………………….5
2. Критерии выбора лидером оптимальных приемов воздействия на поведение персонала организации…………………………………………….13
3. Формирование эффективных приемов воздействия современных руководителей……………………………………………………………………19
Заключение………………………………………………………………24
Список использованной литературы……………………………………26

Лидерство в организациях – очень тонкое искусство, требующее определенной подготовки и образования. Многие ученые, рассматривают лидерство и управление, как искусство Актуальность работы объясняется тем фактом, что все вопросы, непосредственно касающиеся лидерства, остаются не решенными. На многие из них, до сих пор, еще не дано четких и исчерпывающих ответов. Данная работа позволит дать ответы на многие вопросы, связанные с лидерством в организации и поможет обосновать необходимость наиболее гибкого подхода к управлению организацией

Данный подход предполагает выбор лидером метода принятия решения в зависимости от имеющейся информации, значимости решения, круга заинтересованных лиц и др. Для принятия решений в данной модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:автократический I (AI), когда руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;автократический И (АН), при котором руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;консультативный I (KI) - руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными,чтобы получить от них идеи и предложения, не собирая при этом их в группу.консультативный II (КП), когда руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он аккумулирует их идеи и предложения, затем принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад;групповой, или совместный II (Г II), при котором руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Согласно теории Херси - Бланшара выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он: а) способен его выполнить; б) хочет его выполнить; в) уверен в своих силах. В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает в себя мотивацию и убежденность в необходимости выполнить его. [3,c.450]В зависимости от степени готовности последователей в рамках данной модели выделяется четыре основных лидерских стиля поведения (рис.1), определяющие систему принятия решений:указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками;убеждающий стиль является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто нс способен, но желает работать;участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений па своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание;делегирующий стиль является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.Рис. 1. Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси – БланшарПри изучении лидерства исследователи задались вопросом: а всегда ли для успешного выполнения работы действительно необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл подсказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата.Рис. 2. Заменители лидерства по С. Керроу и Дж. ДжермиеруВ качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, в 1978 г. американцы С. Керр и Дж. Джермиер предложили концепцию заменителей лидерства. Заменители лидерства - факторы, связанные с характеристикой личности ведомых, спецификой организации и структурой выполняемых заданий, которые позволяют добиться высоких результатов в отсутствие лидерства и могут сделать лидерство ненужным или даже излишним. Авторы концепции предложили классификацию ситуационных факторов, которые можно рассматривать как эффективные заменители лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку работника, а иногда и обоих типов), и соответствующих им конкретных заменителей, способных нейтрализовать (сделать несущественным) конкретный аспект лидерства (рис.2). [4,c.54]Все заменители делятся на три категории: связанные с подчиненными, связанные с заданием и связанные с организацией. Например, если результат выполнения работы слабо зависит от конкретного способа ее выполнения (т.е. работа методически инвариантна), вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение задания. Если последователи ощущают потребность в независимости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию.Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность работой.2. Критерии выбора лидером оптимальных приемов воздействия на поведение персонала организацииВ последние годы, благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров, удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. Ими являются:1.Широта взглядов и глобальный подход - характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящих за рамки задачи фирмы. Данная особенность менеджера предполагает преодоление им узкого, технократического понимания своих задач, формирование у него чувства ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические, нравственные последствия своей деятельности.2.Долгосрочное предвидение — противостоит скромности некоторых руководителей, что называется, зарываться в текущих проблемах и упускать из вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, технологического прогресса открытия новых энергоносителей и т.д.3.Решительность - твердость и смелость в принятии решений. Очень важная характеристика любого руководителя, так как отсутствие решительности, смелости может привести к тому, что решение будет принято поздно или вообще не будет принято, что может сказаться отрицательно на предприятии.4.Упорная работа и непрерывная учеба необходима, в связи с постоянным обновлением, пополнением законов, нормативных актов, с выходом каких либо указов, приказов, постановлений вышестоящих организаций.5.Умение четко формулировать цели - один из способов повышения мотивации людей к труду. Это качество главным образом результат самосовершенствования руководителя.6.Готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие - подчиненные. Вместе с тем, демонстрация руководителем данногокачества в отношении любого человека, включая подчиненного, означает удовлетворение важной социальной потребности последнего - потребности в уважении. [5,c.2]7.Беспристрастность, бескорыстие, лояльность. В беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой политики организации.8.Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем - о качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно, он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое.9.И, наконец, личное обаяние, и здоровье - у здорового человека, при всем процессе больше шансов выглядеть обаятельным человеком.Все это способствует повышению содержания самого труда рабочих, заинтересованности людей, создает высокую сплоченность в коллективе и здоровый психологический климат.Исследования проблемы качественного управления осуществляется в двух направлениях: теоретическом и практическом. На современном этапе существует необходимость дальнейшей теоретической разработки данной проблемы, так как ученые в области менеджмента еще не определили наиболее эффективный стиль руководства. Все разработки по выявлению эффективного стиля управления потерпели неудачу, поэтому следует не останавливаться на достигнутом, по-новому подойти к этой проблеме и выявить новые модели эффективного руководства.Практический аспект изучения стилей руководства состоит в ознакомлении и описании реальной деятельности руководителя и попытке сформулировать и использовать эффективные стили управления.За годы существования теории управления проведено более десяти тысяч различного рода исследований стилей лидерства. Используя две переменные или два измерения: динамику поведения и уровень ситуационности - ученые смогли выделить основные стили руководства.Поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов поведения руководителя, т.е. его действий, а не наследованных личных качеств.Второе измерение связано с принятием ситуационности в качестве основы анализа в рамках того или иного подхода к изучению стилей руководства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом решающей для эффективного лидерства признается ситуационность.Комбинация двух переменных привела, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению стиля в организации.Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория "X" и теория "У". ДугласаМакгрегора) необходимых эффективному руководителю в любом организационном контексте.Второй тип рассматривает стиль руководства как набор образцов поведения, присущий руководителю так же в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, управленческая сетка Блейка и Мутона). [6,c.150.]Третий тип предполагает изучение стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства Фидлера, Митчелла и Хауса, Херси, Бланшара, Врума, Йеттона).Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих стили руководства, в связи с конкретной ситуацией (теория лидерства Т.Коно, причинно-следственный подход или "атрибутивная" теория). В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых руководителю в специфическом организационном контексте. Книга Коно Т. "Стратегия и структура японских предприятий" по японскому менеджменту охватывает широкий диапазон вопросов управления. В ней большое внимание уделяется эффективному управлению на японских предприятиях. В своей книге Коно дает современный подход к классификации стилей управления, опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента.Проблема соотношения стилей руководства с эффективностью управленческой деятельности в современной литературе разработана не достаточно.Сущность работы управляющего состоит в ее эффективности. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университет или банке, - от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее.Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления - в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий; в узком смысле — соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.Существует три вида эффективности:экономическая - соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.социальная - соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.социально-экономическая - соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические и социально-психологические показатели.К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором - об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой - от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации. [7,c.310]Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях.