Анализ стратегического потенциала ИП Клейменов К. Ю

Работа написана в 2015 году , по ИП Клейменов К. Ю , фирма которая занимается автозапчастями и аксессуарами ... ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….. 3
1. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………………………………….. 5
1.1 SWOT-анализ внешней среды организации………………………………….. 5
1.2 Управленческий анализ внутренней среды организации………………….. 12
2 МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ИП КЛЕЙМЕНОВ К. Ю…………………………………………. 22
2.1 Характеристика предприятия ИП Клейменов К. Ю………………………… 22
2.2 Определение конкурентных преимуществ организации для определения стратегии ее развития……………………………………………………………… 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………. 44
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………….. 46


 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность избранной нами темы состоит в том, что стратегическое управление – это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база осуществления управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые, для эффективного развития организации, шаги.

79].Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в этом случае определяется так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег». Об этом говорят как российские предприятия легкой промышленности, так и производители сложной техники – станков, оборудования и другой продукции. Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потребителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей с иностранной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бороться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий. Но проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д.Известный исследователь организаций А. И. Пригожин выделяет три типа проблем предприятий.1. Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, – на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны [9, с. 40].2. Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник старается все контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в России такая работа ведется редко и неумело. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует времени.3. Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми .Грамотное определение проблем облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений.Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре тем не менее можно выделить ряд типовых блоков:- цели деятельности предприятия;- портфель заказов, новые продукты;- ресурсный потенциал предприятия;- факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;- доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;- система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.Управленческий анализ похож на анализ конкурентов, но более сконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, так как он важен для разработки стратегии. Кроме того, здесь более доступна информация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, финансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важных сферах деятельности и т. д. 2 МЕХАНИЗМ  РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ИП КЛЕЙМЕНОВ К. Ю.2.1 Характеристика предприятия ИП Клейменов К. Ю.Предприятие относится к индивидуальному предпринимательству, то есть владельцем предприятия является одно лицо, которое осуществляют свою деятельность согласно договору.Магазин расположен по адресу: Калужская обл. г. Калуга ул. Тульская д.38 это свидетельствует о выгодном месторасположении. Само предприятие было основано 2011 году, и специализируется на продаже автозапчастей и аксессуаров. Миссия И.П. Клейменов К. Ю - способствует удовлетворению потребностей клиентов, путем продажи качественных автозапчастей в ассортименте, с целью максимизации прибыли предприятия и обеспечения справедливого отношения к сотрудникам.Магазин автозапчастей занимается розничной реализацией, автозапчастей и аксессуаров для автомобилей используя современное торговое оборудования. ИП Клейменов К. Ю имеет достаточно широкий ассортимент модных и качественных аксессуаров для автомобилей, а также широкий ассортимент автозапчастей различных брендов.Весь ассортимент ИП Клейменов К. Ю сертифицирован и соответствует требованиям нормативных документов.В 2013 году было продано больше продукции, чем в 2012 году. Реализация продукции увеличилась, товар пользуется спросом, предприятие приносит прибыль.Для того чтобы обеспечивать финансовую устойчивость, предприятие обладает гибкой структурой капитала, умеет организовывать его движение так, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для нормального функционирования.Такие показатели как объемы реализации, прибыль, рентабельность, имеют положительные темпы роста, что говорит об эффективной работе предприятия. Так же растут и расходы предприятия, это связано с расширением ассортимента, увеличением численности рабочих.ИП Клейменов К. Ю. имеет следующие производственные затраты:Затраты за 2014 год:Отопление в помещении в отопительный сезон (окт.-апр.) 9000руб.Затраты на бензин при закупке товара 25000 руб.Коммунальные услуги:оплата за свет (4800 кв/ч) 12800 руб.оплата за воду 7800 руб.канализация 8400 руб.Выплата заработной платы – 720 руб./годбухгалтер 15000 руб./мес. 180000руб./годлогист 18000 руб./мес. 216000 руб./годменеджер 15000 руб./мес. 180000руб./годкассир 12000 руб./мес. 144000руб./годОплата налога ЕНВД (налог на вмененный доход) 43200 руб.Выплаты за работников в соц. страх составляют 58944 руб.Затраты на кассовый аппараттехническое обслуживание 4800 руб.Замена фискальной память 8800 руб.Таким образом, общая сумма затрат за год составляет: 835744 руб.Наибольший удельный вес в структуре производственных затрат принадлежит затратам на выплату заработной платы.Для того, чтобы уменьшить темпы роста затрат можно сократить расходы: на электроэнергию, путем покупки более экономичных энергосберегающих ламп; расходы на бензин (в зависимости от времени года и количества поездок за товаром).Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ИП Клейменов Ю.К. (табл. 2.1).Таблица 2.1 – Экономические показатели деятельности организации№ п/пНаименование показателяГоды Изменение (+,-)20132012Тыс. руб.%1Выручка от реализации 25460002324800221200109,512Себестоимость продаж 1345000126800077000106,073Валовая прибыль12010001056800144200113,644Налог на прибыль24020021136028840113,645Чистая прибыль 960800845440115360113,64По данным таблицы 2 необходимо сделать о том, что в 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдается увеличение результативности деятельности организации. Так, чистая прибыль по итогам 2013 года составила 960800 руб., что на 13,64%, или 115360 руб. больше по сравнению с 2012 годом. Темп роста выручки (+9,51%) превышает темп роста себестоимости продаж (+6,07), что является положительным моментом и свидетельствует о росте эффективности деятельности организации. На основании приведенных данных необходимо рассчитать основные показатели рентабельности продаж.Рентабельность продаж по валовой прибыли = Валовая прибыль / Выручка2012 год: 1056800 / 2324800 = 0,4542013 год: 1201000 / 2546000 = 0,471Иными словами, в 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдается рост рентабельности продаж по чистой прибыли с 0,454 до 0,471.Рентабельность продаж по чистой прибыли = Чистая прибыль / Выручка2012 год: 845440 / 2324800 = 0,3632013 год: 960800 / 2546000 = 0,377Наряду с ростом рентабельности продаж по чистой прибыли наблюдается рост рентабельности продаж по чистой прибыли с 0,363 до 0,377. Основные фонды предприятия делятся на основные производственные фонды и основные непроизводственные фонды. Так как предприятие не является производственным, а ориентируется на реализацию продукции, то основные фонды являются пассивными, т.е. предприятие располагает только непроизводственными фондами.Рентабельность основных фондов предприятия в 20013 году увеличилась на 0,17 руб., что является положительной стороной, а в 2014 году уменьшилась на 0,34 руб. что оценивается с отрицательной стороны.Основным объектом анализа продаж является выручка от реализации продукции. Для объективной оценки динамики объема реализации необходимо использовать количественные показатели.В магазине автозапчасти представлен ассортимент различного качества и ценовой категории. Так как товар, в соответствии с высокими продажами, постоянно обновляется, то в складе торгового помещения находится, в среднем 1000 аксессуаров для автомобилей и множество автозапчастей. В организации осуществляется реализации запасных частей как для отечественных автомобилей, так и для автомобилей иностранного производства.2.2 Определение конкурентных преимуществ организации для определения стратегии ее развитияВ основе определения конкурентных преимуществ организации лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. Отметим, что детально проблемы анализа финансовых показателей деятельности предприятия, в том числе с учетом системного риска и отраслевых барьеров, исследуются в книгах по финансовому менеджменту. Здесь лишь упомянем о том, что на практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение) [3, с. 14].Определение показателей оценки деятельности предприятия с точки зрения будущей долгосрочной прибыли, как показано выше, является сложной проблемой стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например, решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы и многих других факторов.Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора на рисунке 2.1 изображены основные составляющие. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.Стратегический выборПрошлая и текущая стратегияСтратегические проблемыОрганизационные возможности/ограниченияФинансовые возможности/ограниченияОрганизационная гибкостьСильные/слабые стороныРисунок 2.1 – Определение области стратегических возможностейДалее, необходимо зафиксировать основные (обычно одну – две) стратегические проблемы предприятия, которые могут дискредитировать стратегию. На нынешнем этапе такой стратегической проблемой может быть противоречие между рыночной внешней средой и производственной ориентацией предприятия. Важнейшим средством разрешения этой проблемы является развитие системы маркетинга на российских предприятиях. Другой стратегической проблемой российских предприятий является неэффективный менеджмент, несоответствие системы управления персоналом новым условиям и т. д.Таким образом, стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предполагающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия. Стратегические проблемы не всегда могут быть устранены (особенно сущностные проблемы) и именно поэтому могут воспрепятствовать успешной реализации стратегии фирмы. Организационные возможности предприятия, такие, как структура и система управления, сложившаяся корпоративная культура и обычаи, система мотивации труда, управленческая «команда», в любой ситуации могут быть источниками сильных и слабых сторон предприятия. С этим явлением часто сталкиваются новые собственники российских предприятий: организационные возможности приобретаемых предприятий, как правило, отличаются от аналогичных параметров основной фирмы. Это затрудняет управление новыми предприятиями.Важной стороной управленческого анализа является анализ финансовых обязательств предприятия в части уплаты налогов, а также структуры задолженности, что является российской спецификой (правительство, например, приняло решение о том, что на финансовую поддержку в части инвестиций могут рассчитывать только предприятия, не имеющие задолженности по платежам в бюджет и внебюджетные фонды). По западным методикам на данном этапе должны определяться возможности фирмы в области инвестиционных ресурсов и планирования денежных потоков. Иными словами, должны рассматриваться вопросы о перераспределении инвестиций между стратегическими единицами бизнеса, о выплате дивидендов, привлечении долгосрочных кредитов, слиянии и т. д. Реалистическая оценка финансовых возможностей и обязательств предприятия позволяет сделать обоснованный выбор возможных стратегий.Другим фактором стратегического выбора предприятия и уменьшения коммерческого риска является гибкость управления, которая может быть достигнута несколькими путями. Это в первую очередь связанная и не связанная диверсификация как средство адаптации предприятия к изменениям внешней среды. Однако диверсификация имеет свои ограничения, которые будут рассмотрены в дальнейшем. Другой путь – вложение средств в обучение персонала, в повышение гибкости производства с целью обеспечения быстроты реакции предприятия на изменения рыночной конъюнктуры, формирование и оценка управленческих альтернатив.Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Во многих случаях это является целью управленческого анализа. Существует множество источников сильных и слабых сторон предприятия, часть из которых мы обсудили при анализе конкурентов. Здесь лишь отметим, что на практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:– внутренний подход – определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;– внешний – определение на основе сравнения с конкурентами;– нормативный – как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).Кроме того, важно понимать, что определение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и краткая характеристика предприятия.В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.Конкурентные преимущества организации (КПО) – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.Осязаемые ресурсы, ила материальные активы, – это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия (особенно крупные), которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, – это, как правило, качественные характеристики предприятия.