Организационная структура. Понятие, сущность, виды.

Работа писалась на заказ клиенту.Год написания - 2015. Оценка-5. ...

Введение………………………………………………………………………......3
1.Сущность структуры управления организации………………………......5
1.1.Понятие структуры управления………………………………….……5
1.2.Факторы влияющие на выбор структуры управления…………….…7
2.Виды структур управления…………………………………………………12
2.1 Традиционные структуры управления………………………………12
2.2 Современные структуры управления………………………………..17
3.Характеристика организационной структуры аптечной организации……..22
Заключение……………………………………………………………………...24
Список использованной литературы………………………………………..26

Каждая организация – это прежде всего люди и работа, которую они осуществляют. Тем не менее набор людей и работ еще не представляет из себя организации. Для того, чтобы совершился переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, нужно определенным образом объединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это взаимодействие проявляется, прежде всего, в организационной структуре.

На структуру управления немалое влияние оказывает экономический фактор. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Примерно, если в организации не достает лиц с нужным уровнем квалификации и образования, стремление создать какое-нибудь управленческое подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них бесспорна. И напротив, они могут быть и не нужными, но, все-таки, создаются, поскольку кого-нибудь нужно определить на хорошее место. В ряде случаев структура управления может находитьсяпод влиянием естественных факторов - природно-климатических или географических, к примеру территориальной разбросанности подразделений оторванности от главнейшего руководства, экстремального характера обстоятельств их деятельности.Наконец, структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных она будет, понятно, совсем не такой, как для научных.На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конце концов, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.Эффективным структурам управления свойственны:- единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;- динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной (вспомним, что инерционность порождается масштабами и сложностью объекта), а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение свойств, например подразделение по совершенствованию управления;- устойчивость, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих влияниях внутренних и внешних факторов;- наименьшее число уровней управления;- оптимизация нормы управляемости;- рациональное соединение централизации и децентрализации.Совокупность вышеуказанных факторов помогает понять характер распределения полномочий и их направленности. Каждый из факторов может способствовать направлению процесса распределения полномочий и ответственности. Степень воздействия факторов неодинакова и зависит от конкретных условий определенного предприятия. Результаты многих современных исследований приводят к выводу о необходимости децентрализации при распределении полномочий, делегирования более широких полномочий низшим управленческим уровням, разделения работы и следования административным методам управления по целям и результатам.2.Виды структур управления2.1 Традиционные структуры управленияСуществует три основных традиционных структур управления:1)  линейная;2)  функциональная (штабная);3)  линейно-функциональная;Линейная структура управления теоретически разработал Анри Файол (один из родоначальников «школы научного управления»). Ее ядро – единоначалие. Ее принципы, как это не странно (странно, потому что они лежат в основе раскритикованных, в большей степени декларативно и весьма примитивно, административно-командных методов управления) малоизвестны и это значительно понижает ее эффективность. Знание и практическое использование принципов может высоко поднять эффективность системы управления:а) принцип прямой соподчиненности – у каждого работника только один вышестоящий руководитель, которому он подчиняется по всем вопросам производственной деятельности.На практике этот принцип нарушается сплошь и рядом, значительно снижая эффективность менеджмента. Так, например, считается нормальным множественность подчинения работников, и не только иерархическая, но и горизонтальная и т.д.;б) принцип объема контроля – каждый руководитель может эффективно управлять числом работников, соответствующим норме управляемости. Понятие норма управляемости включает в себя определенное количество подразделений или сотрудников, эффективное управление которыми определено пределом физиологических и интеллектуальных способностей менеджера. Так, одна из цифр, устанавливающая научно доказанную норму управляемости для линейных руководителей, – 8-12, для функциональных – 6-8 подразделений. Конечно, что если есть нормы, то есть и уклонения от них, зависящие от персональных способностей менеджера, тем не менее граница возможностей менеджера размыта. Поэтому в каждом отдельном случае нужно оптимизировать соотношение возможностей и эффективности распределения обязанностей между подразделениями и сотрудниками в системе управления.в) принцип исключения работ – ни один руководитель не должен выполнять работу, которую может выполнить младший по должности. Этот принцип как бы вытекает из предыдущего и закрепляет условие рационального распределения обязанностей прав и ответственности, что выражается следующими принципами:г) принцип баланса полномочий – для выполнения всякой конкретной обязанности работнику должны быть предоставлены конкретные права и определена ответственность;д) принцип согласования целей – цели предприятия, его подразделений и каждого сотрудника всегда различаются, требуют постоянного согласования и должны быть подчинены целям более высокого уровня управленческой иерархии и т. д.Данные действия, реализующие вышеперечисленные принципы, выполняются также и функциональными руководителями, ибо они линейны в управлении своими подразделениями. Во всяком случае, управленческая квалификация функционального руководителя (главный бухгалтер, начальник, главный инженер и др.) должна быть не ниже квалификации линейного работника. Поэтому ранее существовавшая узкая специализация подразделений становится шире благодаря росту управленческой квалификации руководителей, которым в процессе поиска эффективных технологий менеджмента приходится постоянно искать и находить в своей деятельности наилучшее соотношение долей функционального и линейного.Достоинствами линейной системы управления является четкое разделение полномочий и ответственности. Однако эти же достоинства лишают необходимой гибкости в управлении, а отдельность прохождения информации по ступеням управленческой иерархии и возможности ее искажений в процессе движения вверх и сверху вниз снижают качество и оперативность принятия управленческих решений. Линейная структура управления может быть достаточно эффективной, да и то при условии строгого соблюдения правил ее эксплуатации (рис. 1).Рис. 1. Линейная структура управленияФункциональная структура управления предложена Ф.У. Тейлором, и ее суть состоит в том, что на верхних уровнях управленческой иерархии происходит разделение управленческих функций (рис. 2). Реально это проявляется, например, в форме института заместителей, каждому из которых делегированы полномочия в определенной области менеджмента. Возможность более глубокой проработки сегментов менеджмента, значительно повышает его качество, однако это возможно только в случае эффективности координации совместной деятельности Руководителем. Данная организационная структура обладает большей гибкостью по сравнению с линейной, поскольку реализует преимущества специализации управленческого труда, уменьшая время работы руководителя на уровне оперативного управления и повышая время его мыследеятельности на уровне поиска и принятия стратегических управленческих решений. Несовершенства же функциональной структуры управления коренятся в пересечении сфер компетенции.Рис. 2. Функциональная структура управленияЛинейно-функциональная структура управления представляет собой усилие совместить совершенства рассмотренных выше организационных структур и приумножить их, вместе с тем преодолев недостатки (рис. 3). Это в какой-то мере достигается путем создания линейных и функциональных подразделений одновременно. При этом руководители линейных структур обладают правом отдавать распоряжения и отвечать по всем вопросам жизнедеятельности структуры, а функциональные руководители могут принимать распоряжения от вышестоящих линейных инстанций, но сами правом их отдачи не обладают. Управленческие решение функциональных руководителей могут быть представлены только в виде рекомендаций, консультаций. Рис. 3. Линейно-функциональная структура управленияЭта структура управления не редко используется на практике. совершенства ее заключаются в четком разграничении полномочий и использовании специализации управленческих функций. Главный минус - в разрешении процессов подготовки и принятии управленческого решения. В такой ситуации невозможность непосредственного воздействия на принятие решения понижает мотивацию руководителей-функционалов и их ответственность за принимаемые решения.Перечисленные структуры управления относятся к традиционным структурам. Они создавались по мере возникновения и развития, небольших по размерам и однородных по функциям предприятий и организаций. В настоящее время эти структуры становятся тормозом дальнейшего развития организации.Основным недостатком таких структур является неспособность адекватно реагировать на системное воздействие, что выражается в следующем:- В управлении превалирует решение оперативных вопросов, а стратегические отодвинуты на задний план; - планирование ведется каждым функциональным и линейным подразделениями на всех уровнях управления; - контроль исполнения осуществляется только по линейным связям; - из за слабого действия связей между функциональными подразделениями все решения принимаются только на высшем уровне;- функциональные и линейные подразделения замыкаются на решении в основном своих задач, что приводит, в частности, к сопротивлению нововведениям. Для таких структур характерны сложные взаимоотношения линейного руководства и функциональных служб. Линейное руководство не всегда располагает специальными знаниями и не всегда может оценить правильность решения функциональных подразделений. Вместе с тем функциональные подразделения не всегда понимают общие задачи управления. Разделение же управленческого труда позволяет совокупный процесс управления децентрализовать, и распределить ответственности исполнения функций среди руководителей подразделений. Такой тип структур можно приспособить к современным условиям, путем введения новых структурных элементов, которые обеспечат функционирование и развития организации. Например, в традиционную структуру управления ввести структурное подразделение, которое будет отвечать за стратегическое планирование и управление принятой стратегией.2.2 Современные структуры управленияСовременную организационную структуру любого предприятия следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. Можно рассмотреть следующие критерии современной организационной структуры, на ее действенность и эффективность которой влияют:1. Действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;2. Функционирующая политика руководства и методы, которые влияют на человеческое поведение;3. Функции и полномочия работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).При правильном совмещении этих трех факторов в организации может быть построена такая целесообразная структура, при которой существует истинная и подходящая возможность достижения высокого уровня эффективности производства.Нынешняя организационная структура, обязана обращать внимание всех сотрудников не на старания, а на результаты работы предприятия целиком. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узкопрофессиональной компетентности или административного мастерства.Современная организационная структура не должна также ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.Организация должна помогать каждому сотруднику, понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад. Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура. Организация должна иметь устойчивость во времени и способность к самообновлению.Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.