Пути совершенствования маркетинговой деятельности банка на примере АО "Сбербанк России" в Казахстане

Нынешний этап экономического развития Казахстана вынуждает банки активизировать свою деятельность, осваивая новые разнообразные инструменты финансового рынка
Актуальность разработки и внедрения в практику работы коммерческих банков Казахстана философии и практических приемов маркетинга, теоретические основы которых заложены западными экономистами, требуют глубокого осмысления при обосновании собственных, приемлемых для банков нашей республики направлений маркетинговой политики.
Дата: июнь 2012г
Место: Евразийская академия г. Уральск
Оценка: 5
К работе прилагается: презентация, доклад. ...

Введение. 6

Глава 1. Теоретические основы организации маркетинговой деятельности банков 7
1.1 Содержание и специфические особенности маркетинговой деятельности банков 7
1.2 Методика анализа маркетинговой деятельности банков 12
1.3 Развитие маркетинга в банковской сфере Республики Казахстан 18

Глава 2. Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности ДБ АО «Сбербанк России» 23
2.1 Организационно - экономическая характеристика ДБ АО «Сбербанк России» 23
2.2 Анализ проведения маркетинговой стратегии ДБ АО «Сбербанк России» 31
2.3 Анализ сегментации клиентов ДБ АО «Сбербанк России» 37

Глава 3. Пути совершенствования маркетинговой деятельности ДБ АО «Сбербанк России» 44
3.1 Стратегия развития банковского маркетинга ДБ АО «Сбербанк России» 44
3.2 Основные мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ДБ АО «Сбербанк России» 52

Заключение 59

Список использованной литературы 62

Цель дипломной работы провести анализ развития маркетинговой деятельности на рынке услуг населению в Казахстане, имеющее важное социально-экономическое значение и определить пути совершенствования маркетинговой деятельности ДБ АО «Сбербанк России».
Задачи дипломной работы:
1. изучить теоретические основы организации маркетинговой деятельности;
2. рассмотреть развитие банковского маркетинга в Республике Казахстан;
3. провести анализ маркетинговой деятельности ДБ АО «Сбербанк России»;
4. ознакомится с финансовым положением ДБ АО «Сбербанк России»;
5. разработать пути совершенствования маркетинговой деятельности ДБ АО «Сбербанк России»;
6. оценить стратегию развития маркетинга в ДБ АО «Сбербанк России»;
7. выявить мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ДБ АО «Сбербанк России».
Предметом анализа явились процессы управления маркетинговой деятельностью ДБ АО «Сбербанк России» на основе оценки качества и результативности деятельности маркетинговых служб.
Объектом анализа является ДБ АО «Сбербанк России».
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы

2.2 Анализ проведения маркетинговой стратегии ДБ АО «Сбербанк России»Самой важной частью маркетинговой стратегии ДБ АО «Сбербанк России» является привлечение новых клиентов. ДБ АО «Сбербанк России» предоставляет посреднические услуги клиентам с избытком средств и клиентам с их нехваткой. Именно они формируют поток чистого процентного дохода, они же делают возможным получение ДБ АО «Сбербанк России» комиссионного дохода. Ясно, что успех ДБ АО «Сбербанк России» напрямую зависит от его маркетинговой службы, а также от глубины отношений с клиентом.Маркетинговая служба ДБ АО «Сбербанк России» представлена департаментом маркетинга. В настоящее время деятельность департамента маркетинга ДБ АО «Сбербанк России» направлена на достижение общих целей, включая экономические вопросы и перспективы развития ДБ АО «Сбербанк России». А также координация работы всех подразделений ДБ АО «Сбербанк России». Это позволяет ДБ АО «Сбербанк России» успешно достигать своих целей. Департамент маркетинга не подменяет и не дублирует другие подразделения, он создан лишь для того, чтобы сориентировать деятельность всех подразделений ДБ АО «Сбербанк России» на потребности рынка, чтобы своевременно корректировать их работу и взаимодействия между подразделениями с учетом интересов рынка. Это особенно актуально сегодня, когда маркетинговые службы еще очень молоды и руководители отделов маркетинга не всегда точно могут поставить конкретные, количественно замеряемые цели и задачи, оценить результат выполненной департаментом маркетинга работы. Для того чтобы разработать и реализовать стратегию департамента маркетинга, необходим штат инициативных людей, обладающих специальными знаниями и опытом для реализации подобных программ. А чтобы знания и опыт специалистов стали полезными для ДБ АО «Сбербанк России», необходимо разграничить их функции. В то же время, на рынке нередко можно наблюдать отсутствие понимания назначения и функций департамента маркетинга и их отличия.Основные функции департамента маркетинга:Анализ рынка, конкурентов.Проведение маркетинговых исследований.Формирование маркетинговой стратегии.Планирование и реализация маркетинговых программ.Формирование рекламного бюджета.Реклама, продвижение.Контроль маркетинговой деятельности.Продвижение и оформление точек продаж.Организационная структура департамента маркетинга, который подразделяется на управления в соответствии с функциями, представлена на рисунке 5.Рисунок 5. Структура Департамента маркетинга ДБ АО «Сбербанк России»Анализируя рисунок 5, отметим, что департамент маркетинга в ДБ АО «Сбербанк России» делится на 9 отделов. Каждый отдел функционирует децентрализовано и наделен полномочиями принимать решения самостоятельно. Таким образом, каждый отдел выполняет свои специализированные функции:Выделим что функции отдела управления по продвижению розничных кредитов и депозитов, а также продуктов РКО состоит в том, что занимается управлением по продвижению корпоративных продуктов. Кроме этого, данный отдел проводит анализ продаж и эффективности проведения маркетинговых мероприятий. Отдел наделен полномочиями разработки программ продвижения и составления рекламного бюджета, а также выполняет функции разработки полиграфии и других рекламных концепций.Под функциями управления регионального маркетинга подразумевают организацию помощи маркетологам филиалов ДБ АО «Сбербанк России» по программам продвижения, а также выполняет контроль маркетинговой деятельности филиалов по исполнению разработанных программ департамента маркетинга. Отметим, что к функциям управления регионального маркетинга относится сбор отчетов от филиалов и мониторинг маркетингового бюджета филиалов ДБ АО «Сбербанк России».Через функцию управления по продвижению сети реализуется разработка общей концепции отделений и снабжение рекламными материалами для оформления отделений. Данная функция позволяет заниматься подготовкой маркетинговых заключений о целесообразности открытия отделений и анализировать филиальную сеть банков-конкурентов.Основная задача функции правления по контролю за качеством обслуживания реализуется через мониторинг качества обслуживания в отделениях путем посещения отделений ДБ АО «Сбербанк России». При этом необходим анализ и разработка предложений по улучшению обслуживанию в отделениях ДБ АО «Сбербанк России»Заметим, что под функциями отдела технической поддержки рекламы подразумевается не только техническая поддержка рекламной деятельности, но и аудит рекламы, и исполнение рекламных бюджетов. Также относится объявление тендеров и выбор партнеров (производство рекламы и ее размещение). При этом необходимо медиа-планирование по закупу информационного пространства и размещению заказа на производства аудио- видео-продукции, наружной рекламы и полиграфической рекламной продукции. Для реализации функций отдела технической поддержки рекламы необходимо размещение рекламных сообщений в СМИ.Функция отдела маркетинговых исследований преимущественно занимается исследованиями по целевому портрету потребителей, а также по уровню осведомленности о банковских услугах. Однако отметим, что также они акцентируют внимание на анализе конкурентной среды и эффективности рекламных акций проводимых с целью тестирования рекламных концепций и новых продуктов ДБ АО «Сбербанк России»В связи с тем, что самой важной частью маркетинговой деятельности ДБ АО «Сбербанк России» являются его клиенты. ДБ АО «Сбербанк России» предоставляет посреднические услуги клиентам с избытком средств и клиентам с их нехваткой. Именно они формируют поток чистого процентного дохода, они же делают возможным получение ДБ АО «Сбербанк России» комиссионного дохода. В тоже время, удержание клиентов становится все более трудной задачей для ДБ АО «Сбербанк России». И хотя клиент не закрывает свой счет в ДБ АО «Сбербанк России», количество его счетов в других финансовых институтах постоянно растет. Переход на обслуживание в другой банк и приобретение другого продукта вызваны:- более выгодными процентными ставками и/или сроками и условиями;- изменениями в экономической конъюнктуре, порождающими финансовой выгоды от перемены банка.В частности, ДБ АО «Сбербанк России» возлагает большие надежды на свои стратегии отношений с клиентом, однако на практике клиенты совсем необязательно предпочтут неполноценные отношения с банком более подходящему и/или более выгодному предложению конкурента. В ДБ АО «Сбербанк России», используется CRM-подход к менеджменту отношений с клиентами. В ДБ АО «Сбербанк России» применяется следующая технология структурирования клиентской базы, представленной на рисунке 6.Рисунок 6. Технология структурирования клиентской базы в ДБ АО «Сбербанк России»В представленном рисунке 6, технология структурирования клиентской базы применяется в ДБ АО «Сбербанк России» и реализуется через пять этапов. Этап первый означает, что, прежде чем формировать лояльность клиентов и зарабатывать на ней прибыль, необходимо принять решение о приоритетах в работе с клиентами. Клиентская сегментация позволит эффективно использовать ограниченные ресурсы ДБ АО «Сбербанк России» (время, люди, деньги);Этап второй становится решающим при разработке программ лояльности;Этап третий позволяет оценить, насколько ценности, создаваемые для клиента в ДБ АО «Сбербанк России», превосходят предложения конкурентов;Этап четвертый означает необходимость идентификации клиентов ДБ АО «Сбербанк России» и определения степени удовлетворенности их ожиданий;Этап пятый нацелен на то, что бы формирование лояльности клиентов стало контролируемым процессом, приносящим ДБ АО «Сбербанк России» реальную отдачу.Что касается первых трех этапов, то основной вопрос, требующий решения, заключается в отсутствии у ДБ АО «Сбербанк России» всей необходимой информации о клиентах и конкурентах. Поэтому ДБ АО «Сбербанк России» вынужден ограничить задачи управления маркетинговой информацией в контексте сегментации клиентов рамками стратегических целей продуктовой и ценовой политики и политики продвижения.Последние два этапа требуют выстраивания отношений с максимально привлекательными для ДБ АО «Сбербанк России» клиентами на основе идентификации их отношения к банку. Для этого рекомендуется, используется пять типов идентификации клиентов:- рациональная идентификация, или идентификация с точки зрения здравого смысла (местоположение, дни и часы работы офисов; удобства парковки, сети банкоматов, интернет банкинга и т.п.);- эмоциональная идентификация определяется тем, в какой степени клиенту приятны люди, которые работают в ДБ АО «Сбербанк России», причем на всех организационных уровнях (коммуникабельность, подтянутость, культура общения, качество сервиса);- целевая идентификация, когда совпадают взаимные бизнес-интересы клиента и ДБ АО «Сбербанк России». Если ДБ АО «Сбербанк России» был готов идти навстречу интересам клиента — это первый аргумент при выборе клиента в пользу ДБ АО «Сбербанк России».- ценностная идентификация — совпадают ли у клиента и банкира ценности и принципы ведения бизнеса, одинаково ли воспринимаются этические стандарты. Речь идет и о порядочности, и о порядке как организационной ценности, и об ответственности, и о многом другом.- долговременная идентификация — это установка на длительное сотрудничество, приверженность друг другу, или лояльность. Лояльность — это результат двух составляющих: идентификации клиента с ДБ АО «Сбербанк России» и его удовлетворенности взаимодействием с ним. Лояльность — это чувство принадлежности клиента к услугам, персоналу, обстановке, традициям ДБ АО «Сбербанк России». Истинная лояльность — добровольная привязанность к ДБ АО «Сбербанк России» на долгий срок.Сравнение типов клиентской идентификации с дифференциацией клиентов по уровню доходности и затрат банка на их обслуживание, показаны в таблице 4.Таблица 4Приоритеты идентификаторов по типам клиентов ДБ АО «Сбербанк России»Категории клиентовИдентификаторДоход-ностьСтои-мостьсервисаРациональныйЭмоциональныйЦелевойЦенност ныйДолго временныйКрупные корпорацииНе применимПракти чески не применимприменимПриме нимПриме нимвысокаяСреднийбизнесЧастичноприменимПракти чески не применимприменимЧастично приме нимПриме ним6286505530850016129053975000Малый бизнесприменимприменимЧастичноприменимПракти чески не применимЧасти но при менимКрупные частныеклиентыНе применимприменимЧастичноприменимприменимПриме нимСостоя- тельные клиентыЧастичноприменимприменимприменимПракти чески не применимПриме нимМассовые клиентыприменимприменимЧастичноприменимЧастичноприменимЧастично при менимКлиенты нижнего уровняприменимНе применимНе применимНе применимНе при менимНизкаяАнализируя таблицу 4, отметим, что данная технология может быть успешной, при условии наличия базы для отношений в ДБ АО «Сбербанк России». На данный момент ДБ АО «Сбербанк России» направил 90% своих усилий на создание базы для более прочных отношений, а 10% - на внедрение технологии управления отношениями в ДБ АО «Сбербанк России». Кроме того, ДБ АО «Сбербанк России» с умом подошел к его реализации, т.е. не как к грубой попытке увеличить продажи, а как к стремлению укрепить и развить отношения с клиентом, увеличить для него ценности продукта на основе понимания конкретной ситуации и прозрачной, а также недвусмысленной демонстрации выгоды потребителя.Таким образом, департамент маркетинга позволяет ДБ АО «Сбербанк России» успешно достигать своих целей. Департамент маркетинга не подменяет и не дублирует другие подразделения, он создан лишь для того, чтобы сориентировать деятельность всех подразделений ДБ АО «Сбербанк России» на потребности рынка, чтобы своевременно корректировать их работу и взаимодействия между подразделениями с учетом интересов рынка. Это особенно актуально сегодня, когда департаменты маркетинга еще очень молоды и руководители отделов маркетинга не всегда точно могут поставить конкретные, количественно замеряемые цели и стратегии маркетинга, оценить результат выполненной департаментом маркетинга работы.2.3 Анализ сегментации клиентов ДБ АО «Сбербанк России»В настоящее время клиенты не готовы осознать, и открыто признать действительную степень важности банка в их жизни. На поведение клиентов, в смысле использования банковских продуктов, оказывают влияние, в первую очередь, определенные события в их жизни. Крайне редко клиентов настолько раздражает или разочаровывает их банк, что они в поисках более высокого уровня обслуживания идут в другой. В большинстве случаев — это результат миграции населения и географии размещения банка, а не разочарования клиента. Суть сегментации рынка в разделении потребительской базы на группы по потребительским предпочтениям. Поскольку группы ориентированы на разные банковские услуги, то и маркетинговые усилия нужно прилагать к ним разные.Поэтому «воспитание» и удержание качественного целевого клиента — это новая для ДБ АО «Сбербанк России» маркетинговая задача. Задача, не имеющая однозначного решения. Здесь нужны не столько колоссальные маркетинговые бюджеты, сколько системность в работе с клиентами: если клиент использует меньше трех продуктов, то он для ДБ АО «Сбербанк России» убыточен, и ДБ АО «Сбербанк России», либо от него отказывается, либо делает все, чтобы количество потребляемых продуктов возросло. Как и всякий продукт, предназначенный для продажи, банковская услуга является товаром. Товарной формой банковской услуги является конкретный банковский продукт. Таким образом, технология производства формирует качество товара, но не реализует его полезный эффект. Технология производства банковского продукта формирует качество услуги и реализует ее полезный эффект. Если качество и полезный эффект товаров реализуется за пределами рынка, непосредственно в процессе их утилизации или эксплуатации, то качество и полезный эффект банковской услуги реализуется в процессе обслуживания клиента. Очевидно, что она непосредственно связана с воздействием на контингент клиентов с целью увеличения числа приобретаемых ими банковских продуктов и роста объемов банковских услуг Надо определить, кому этот продукт может быть интересен, донести информацию о нем через удобный для клиента канал коммуникаций, сделать правильное предложение и отследить результат.Отметим, поведением клиентов движут сложные силы. Инструменты формирования лояльности клиентов, контролируемые со стороны ДБ АО «Сбербанк России», предопределены его ключевыми компетенциями: бренд, продуктовая линейка, цены и сервис. Инструменты формирования лояльности ДБ АО «Сбербанк России» представлены на рисунке 7.Рисунок 7. Инструменты формирования лояльности, контролируемые ДБ АО «Сбербанк России»Из представленного рисунка 7 выделим, что ДБ АО «Сбербанк России» не может достичь совершенства сразу по всем этим параметрам, так как они зачастую являются взаимоисключающими. В последнее время многие западные специалисты и эксперты указывают на настоятельную необходимость повышения стратегической и организационной роли банковского маркетинга, который базируется на эффективном использовании новой информационной технологии. В основе современного маркетинга ДБ АО «Сбербанк России» лежит стратегия максимального удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою очередь, приводит к существенному повышению рентабельности деятельности банков. Поэтому важно не смешивать сервис с неотъемлемыми свойствами самих продуктов: удобство (кредитная линия), скорость (быстрые платежи), доступ к «чужим» банкоматам и прием к оплате в партнерских сетях (карточки). Так как банковский сервис в чистом виде — это характеристики доступности, надежности, безопасности, удобства, скорости, профессионализма и качества обслуживания в работе банковских коммуникаций, каналов продаж и персонала, то развитие конкурентных преимуществ ДБ АО «Сбербанк России» в области сервиса подлежит тщательному развитию в аспекте эксплуатационных издержек и расходов на персонал. Приоритетным является развитие сервиса на уровне, достаточном для продвижения продуктов в контексте принятой продуктовой стратегии ДБ АО «Сбербанк России».Однако важность брэнда в обеспечении лояльности клиентов постоянно снижается:клиенты все чаще контактирует с ДБ АО «Сбербанк России» посредством автоматических устройств и коммуникаций в местах продаж и в информационной среде общего пользования, которые не связаны с корпоративным брендом;банковские брэнды становятся схожими в глазах клиентов и поэтому стали весьма уязвимыми конкурентными преимуществами банков;корпоративный брэнд не обладает той эластичностью, которая необходима в деле привлечения клиентов. Возникают взаимодополняющие продуктовые, демографические и ценовые брэнды.Усиление конкуренции между банками, в том числе специализированными и коммерческими, за привлечение клиентов требует от всех кредитных учреждений особого внимания к проблеме организации отношений с клиентами, расширения круга банковских услуг, повышения их качества, установления партнерских отношений между банком и его клиентами. Специфика организации работы с клиентурой банка в каждом конкретном случае зависит прежде всего от категории клиента. Все это свидетельствует о необходимости правильной организации экономической работы банка с клиентурой и увеличения количества его клиентов. От того насколько правильно выбран сегмент, зависит дальнейшая коммерческая деятельность ДБ АО «Сбербанк России». Для представителей определенного сегмента характерна одинаковая реакция на характеристику банковской услуги, присутствует аналогия применения, максимально одинакова реакция на маркетинговую деятельность. А еще должно быть схожее поведение и лояльное отношение к банку. При наличии этих условий сегментацию можно считать удачной.В настоящее время «ДБ АО Сбербанк России» проведя маркетинговые исследования, разделил клиентов на категории. Таким образом, сегментация фактических и потенциальных клиентов подразумевает разделение клиентской базы ДБ АО «Сбербанк России» на категории, представленные в таблице 5.Таблица 5Категории клиентской базы ДБ АО «Сбербанк России»СегментыКритерииВышеНижеМСБ(юр. лица)Среднемесячный объем реализации160655-49530000Доходность клиентаСтоимость обслужива- ния клиентаОсведомленность о клиентеКоличество банков - конкурентов20955-32829500Количе- ство клиентовСкорость обслуживанияКоличе ство небан ковских конкурен товMIDDLEОт 500 тыс.$ до 1 млн.$Потребности к адаптации стандартных услуг типичны, поведение про-активное, восприимчивы к диалогуSMALLОт 100 тыс.$ до 500 тыс.$Потребности нерегулярны, ограничены трансакционными услугамиMICROНе менее 100 тыс. $Потребности элементарны, требования к сервису минимальны, схожи с сегментом MASSНаселениеСреднемесячный доход на члена семьиPRIVATEСвыше 10 000$Необходимы индивидуальные финансовые решения и взаимоотношения с персональным менеджеромPREMIUMОт 2000 до 10 000$Сложные и/или комплексные потребности, привержены к качественному высокотехнологичному обслуживанию, склонны к использованию банковских инновацийNORMALОт 250 до 2000$Несложные потребности в стандартных продуктах при минимальном сервисеMASSНе более 250$Потребности нерегулярны, ограничиваются услугами с минимальной стоимостьюАнализируя таблицу 5, выделим, что каждый из сегментов требует определенной модели обслуживания, которая обеспечивает учет потребностей и поведения клиентов ДБ АО «Сбербанк России», а также – оптимальное соотношение между стоимостью обслуживания и удельной доходностью на одного клиента ДБ АО «Сбербанк России». Основная цель состоит в том, чтобы обеспечить сегментированные группы клиентов ДБ АО «Сбербанк России» стандартизированными банковскими услугами, основанными на самообслуживании, а также за счет использования информационных технологий с вариантом получения консультаций.