Стратегический менеджмент на предприятии ОАО "Знак Хлеба"

Саратов, декабрь 2010 года
Курсовая работа написана по реально существующему предприятию с использованием реально существующих данных ...

Содержание

Введение
1. Структура и содержание стратегического менеджмента на предприятии
1.1. Краткая организационно-производственная характеристика предприятия (организационная структура, структура управления)
1.2. Структура и содержание стратегического менеджмента на предприятии
1.3. Миссия и стратегические цели предприятия
2. Стратегия достижения конкурентного преимущества
2.1. Анализ отрасли
2.2. Карта стратегических групп и анализ конкуренции в отрасли
2.3. Обоснование конкурентных преимуществ предприятия
2.4. Разработка стратегического управленческого решения
3. Разработка и реализация обновленной стратегии
3.1. Стратегия достижения конкурентного преимущества и развития производства
3.2. Стратегический план и сетевая модель реализации
3.3. Экономическая эффективность реализации стратегии
Выводы и предложения
Литератур

Целью курсовой работы является анализ возможности применения на данном предприятии концепции стратегического управления, осуществить разработку стратегии для данной организации.
Задачами курсовой работы являются.....

Появление на рынке хлебобулочных изделий по низким ценам привело к росту ценовой конкуренции и снижению цен в других магазинах, что в конечном итоге создаёт условия для повышения благосостояние населения.По половозрастным группам существуют следующие особенности:1) наименьшее количество белого хлеба потребляют молодые женщины (до 29 лет) - 1,98 кг в месяц;2) наибольшее потребление белого хлеба наблюдается у мужчин в возрасте до 29 лет-3б,75 кг в месяц;3) лидерами в потреблении черного хлеба являются мужчины в возрастной группе от 40 до 55 лет – 5, 90 кг в месяц;4) наименьшее потребление черного хлеба наблюдается в возрастной группе женщин от 30 до 39 лет.5) в возрастной группе старше 55 лет основным критерием выбора хлеба является цена.Структура и масштабы конкуренции.Модель пяти сил конкуренции Портера: Интенсивность соперничества между действующими конкурентами, находящимися внутри отрасли. В Саратовской области существует малое количество крупных предприятий, производящих хлебобулочные изделия. Потребность населения города Саратова в хлебе и хлебобулочных изделиях обеспечивают 28 хлебопекарных предприятий, в том числе четыре крупных, одним из которых является ОАО “Знак Хлеба”, и 24 предприятия малого и среднего бизнеса. Это обеспечивает хорошие продажи хлеба данным предприятием в Саратовской области.Угроза со стороны потенциально возможных новых конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти. Нет сведений о таких предприятиях, но даже если появятся такие предприятия, скорее всего, они обречены на провал. Так как в данной отрасли и в данном регионе уже существуют крупные производители, широко известные и пользующиеся доверием у потребителей.Угроза со стороны товаров-заменителей. Хлеб является очень важным продуктом питания, необходимым для качественной жизни и здоровья человека. Поэтому заменить данный продукт трудно. Конечно, существует такая продукция как хлебцы, но она менее вкусная и по своим свойствам сильно отличается от хлебобулочных изделий. И используется, в основном, в диетическом питании.Влияние покупателей. Вкусы потребителей могут меняться, поэтому необходимо учитывать спрос на данный продукт постоянно. Также уровень благосостояния населения должен определять цену продукции. Но потребитель всех возрастов все равно не сможет убрать из рациона этот важный и незаменимый продукт питания. К тому же хлебцы как товар-заменитель стоят дороже.Влияние поставщиков. Продукция ОАО “Знак Хлеба” для производства продукции использует муку, соль, дрожжи и другое сырье. Это стандартный вид товаров, который можно найти на рынке. Но данное предприятие сотрудничает с несколькими поставщиками, условия устраивают обе стороны. К тому же поставщики знают, что в случае прекращения отношений ОАО сможет заключить договор с другим поставщиком.Бальная оценка влияния отдельных факторов на структуру и масштабы конкуренции на рынкеФакторы, влияющие на структуру и масштабы конкуренции на рынкеБаллыДетерминанты рыночной власти поставщиков7Детерминанты рыночной власти покупателей6Входные барьеры8Детерминанты степени угрозы товаров-заменителей9Детерминанты соперничества6Структура отраслевых издержек.Структура себестоимости 1 т хлебобулочных изделийСтатьи затрат2009 г.План 2011 г.План к 2009 г., %руб.%руб.%Сырье и материалы4194,142,9419447,8100Затраты на оплату труда с начислениями1681,517,2168219,2100Затраты на содержание основных средств166,31,71241,474,6Затраты на организацию производства и управление3734,538,2278231,674,5Итого9776,4100878210089,8Система сбыта продукции.Хлебобулочные изделия ОАО “Знак Хлеба” наиболее востребованы в фирменных торговых точках производителей и в альтернативных каналах сбыта. В целом же каналы сбыта хлебобулочных изделий условно можно разделить на две группы - открытые и закрытые. Каждая из групп, в свою очередь, включает в себя по три сегмента. К открытым каналам сбыта относятся местная сетевая розница (сети "В яблочко" и "Гроздь", а также федеральная сеть "Магнит" с головным офисом в Краснодаре), а также несетевая розница (местные розничные магазины, не входящие в сеть). Кроме "свободного входа", для местной сетевой розницы характерно наличие широкого ассортимента кондитерских и кулинарных изделий большого количества местных и иногородних производителей. Между тем предпочтение в таких магазинах все же отдается местным производителям - на их долю приходится свыше 80% представленного ассортимента хлебобулочных изделий.К закрытым каналам сбыта относятся альтернативные каналы сбыта - преимущественно учебные заведения; столовые и внутренние магазины промышленных предприятий, крупных организаций; магазины в промзонах при промышленных предприятиях, работающие на локального постоянного потребителя. Для закрытых каналов сбыта характерной чертой является наличие собственного производства - обычно это ЧП, которое обслуживает ряд закрепленных за ним объектов. Как правило, ЧП создаются на базе столовых учебных заведений или промышленных предприятий. Таким образом, данная группа характеризуется сложностью проникновения "посторонних" производителей.Тенденции развития отрасли.Хлеб и хлебобулочные изделия относятся к продуктам повседневного спроса. В настоящее время хлебопекарный бизнес располагает большими возможностями для увеличения количества предприятий, создания развитой конкурентной среды, новых рабочих мест.Хлебопечение является социально значимой отраслью экономики. Большинство хлебозаводов, выпускающих основные сорта хлеба, решают важную задачу обеспечения дешевым хлебом как можно большего количества человек. Потребление хлеба и хлебобулочных изделий связано в первую очередь с благосостоянием населения, с ростом которого российский потребитель переходит от дешевой и калорийной пищи к более дорогим продуктам.Карта стратегических групп и анализ конкуренции в отраслиКонкуренция - (от лат. concurrentia - соперничество):1. Соперничество, борьба индивидов или соц. групп за обладание ограниченными благами. 2. Нормативно регулируемый соц. процесс, в ходе которого индивиды или группы стремятся к одной и той же цели, достижение которой одними исключает других, в отличие от кооперации и сотрудничества. 3. Борьба за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров, характерная для товарного производства, основанного на частной собственности на средства производства.Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующими на 1 и той же основе.ОАО «Энгельсский хлебокомбинат»ОАО «Знак Хлеба»Карта стратегических групп основных конкурентов ОАО “Знак Хлеба”ВысокиеЦеныЗАО «Сокур-63»Саратовский хлебокомбинат им.СтружкинаСредниеНизкиеАссортимент 20 40 60 80 100На данный момент в Саратовской области существует 4 крупнейших предприятия, производящих хлеб и хлебобулочные изделия: ОАО «Саратовский хлебокомбинат им. Стружкина», ОАО «Знак хлеба», ОАО «Энгельсский хлебокомбинат» и ЗАО «Сокур-63». Данные предприятия имеют высокое качество продукции, средние цены, но разный ассортимент продукции. Предприятия являются конкурентами, при этом имеют практически одинаковые показатели, поэтому выбор остается за покупателями.Обоснование конкурентных преимуществ предприятияЦепочка ценностей (value chain) - понятие, введенное М. Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. В контексте конкуренции М. Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Цепочка ценностей показана на двух диаграммах. Она иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.Основная деятельность группируется в следующие пять областей.Материально-техническое снабжение - это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса), действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов.Производственные процессы – действия, связанные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, производство продукции, весь технологический процесс изготовления продукта.Транспортировка – доставка товара для потребителя.Маркетинг и продажи - эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.Обслуживание - эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п.Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет три вида вспомогательной деятельности: инновационные процессы, затраты на управление и управление персоналом. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.Инновационные процессы – действия, связанные с совершенствованием продукта или процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т. д.Затраты на управление – такие действия, как в общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, управление качеством, отношения с правительством и т. д.Управление персоналом – действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.Цепочка ценностей ОАО “Знак Хлеба”ОсновныеМатериально-техническое обеспечение113377 тыс. руб. (22,20%)Производство228673 тыс. руб.(44,77%)Транспорт14767 тыс. руб.(2,89%)Маркетинг продажи87896 тыс. руб.(17,21%)Обслуживание7559 тыс. руб.(1,48%)Прибыль31196 тыс. руб.(6,11%)ВспомогательныеИнновационные процессы50 тыс. руб.(0,01%)Затраты на управление17888 тыс. руб.(3,50%)Управление персоналом9374 тыс. руб.(1,83%)Выручка = сумма всех затрат + прибыльВыручка = 479584 + 31196 = 510780 тыс. руб. (100%)Рассчитывается процентное соотношение всех видов затрат и прибыли.Цепочка ценностей ОАО “Саратовский хлебокомбинат им. Стружкина”ОсновныеМатериально-техническое обеспечение34632 тыс. руб.(11,53%)Производство202076 тыс. руб.(67,27%)Транспорт17403 тыс. руб.(5,79%)Маркетинг продажи4383 тыс. руб.(1,46%)Обслуживание788 тыс. руб.(0,26%)Прибыль17734 тыс. руб.(5,90%)ВспомогательныеИнновационные процессы107 тыс. руб.(0,04%)Затраты на управление17368 тыс. руб.(5,78%)Управление персоналом5912 тыс. руб.(1,97%)Выручка = сумма всех затрат + прибыльВыручка = 282669 + 17734 = 300403 тыс. руб.Рассчитывается процентное соотношение всех видов затрат и прибыли.Посредством составления цепочек ценностей ОАО “Знак Хлеба” и одного из ее основных конкурентов ОАО “Саратовский хлебокомбинат им. Стружкина” и проанализировав их, можно сделать вывод, что показатели обоих предприятий схожи по процентному соотношению, но масштабы производства, затраты и прибыль предприятия выше. На ОАО “Знак Хлеба” для снижения затрат на производство продукции необходимо внедрять новые технологии и тратить больше средств на управление персоналом, повышение его профессионализма и классификации.Разработка стратегического управленческого решенияВ теории управления понятие стратегии подразумевает совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения компании по достижению целей деятельности. В соответствии с принципом иерархичности цели каждой системы определяются ролью, которую эта система играет в функционировании системы более высокого уровня.Таким образом, понятия целей и стратегии являются взаимообусловленными. Стратегия достижения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия компании должна обеспечивать достижение целей, ставящихся внешней средой. Объективный характер целеполагания при этом сочетается с субъективностью представлений самой фирмы о своих задачах, исходя из которых, она и осуществляет выбор стратегии.Глобальная цель фирмы как социального института - создание искусственной среды обитания человека. Именно создание материальных ценностей является результатом экономической деятельности.На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп, использующих результаты ее деятельности и способных оказывать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей хозяйственной деятельности не сможет соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители изымают свой капитал или устанавливают такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы.Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный капитал.Стратегия достижения целей в зависимости от глубины проработки может быть выражена в виде неясной системы ценностей персонала или наоборот, как ясно сформулированная идея деятельности компании, конкретные критерии, процедуры и правила принятия управленческих решений. Наиболее глубоко проработанная стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределением ресурсов.Именно базовые стратегические установки, определяющие систему ценностей компании, позволяют менеджерам в ситуации неопределенности будущих событий квалифицировать возможные решения как правильные или неправильные. А степень формализации процесса принятия решений говорит только о степени связи стратегии с объективными характеристиками хозяйственной деятельности, контролируемыми фирмой.Посредством стратегических решений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать свою систему целей. Под областями хозяйственной деятельности в данном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать. Каждый такой сегмент внешней среды обладает своим потенциалом товарного и денежного оборота, прибыльности. Помимо индивидуальных экономических характеристик областей хозяйственной деятельности на показатели всего набора влияют системные свойства, заложенные стратегией диверсификации. Это взаимосвязь областей деятельности и устойчивость к внешним угрозам.Системный эффект взаимосвязи проявляется и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего набора областей деятельности. При этом следует учитывать опасность возникновения отрицательной взаимосвязи. Так, «попытки использовать имеющиеся мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций».Вторым системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи областей деятельности по линиям возникновения опасности.Этот показатель оценить через влияние на систему целей невозможно. Так как он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения максимальной доли риска, на которую готовы пойти менеджеры. Задается это ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящая от одной технологической, продуктовой или рыночной области деятельности, влияния потенциальной внешней угрозы.Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требуют от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических компетенций, привлечения необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым для их достижения объемом финансовых затрат.Стратегическим решением для ОАО “Знак Хлеба” будет внедрение новых технологий и использование большего объема средств на управление персоналом, повышение его профессионализма и классификации для снижения затрат на производство продукции. Данное решение разработано исходя из анализа различных видов исследований, оценки результатов SWOT- и STEP-анализов, цепочек ценностей предприятия и одного из его конкурентов, анализа карты стратегических групп, отрасли и конкуренции.Для эффективного функционирования предприятие должно совершенствовать свою продукцию, ее качество, создавать новые продукты, исследовать рынок и внедрять различные новшества в производство. Постоянно анализировать внешнюю среду и положение дел в отрасли. При этом действовать в соответствии со своими возможностями, мощностью оборудования, не на пределе возможностей. Предприятие должно быть готово к нововведениям, изменению структур в системе работы организации.Необходимо проанализировать все возможные варианты развития стратегии, учитывая ее сложность и в некоторых случаях какую-то степень неопределенности. При разработке данного стратегического решения необходимо исследовать ситуацию со всех сторон, взвешивать все положительные и отрицательные моменты. Нельзя забывать, что эта стратегия затронет персонал организации, кого-то придется уволить, заменить более квалифицированными специалистами или повысить квалификацию работников предприятия.Разработка и реализация обновленной стратегииСтратегия достижения конкурентного преимущества и развития производстваСтратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Основным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом.Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.