Управление изменениями в организации на примере

диплом + речь. Управление изменениями в организации ...

Содержание
РЕФЕРАТ…………………………………………………………………………5
Введение………………………………………………………………………......8
1. Теоретические основы управления изменениями в организации………
1.1 Понятие и содержание организационных изменений, сферы внедрения изменений……………………………………………………………………..12
1.2 Менеджмент организационных изменений как важная часть управления современной организацией…………………………………….17
2. Методологические основы управления изменениями: организационный аспект……………………………………………………......
2.1 Проектные методы управления изменениями………………………23
2.2 Методы организационного развития………………………………...26
3. Практическое применений методов изменений на примере производственно-торгового предприятия ООО «Верминда»……………….
3.1 Краткая характеристика производственного предприятия ООО «Верминда»………………………………………………………………..30
3.2. Осуществление изменений на производственно-торговом предприятии ООО «Верминда» по модели интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада…………………
3.2.1 Проектирование изменений в ООО «Верминда»………….36
3.2.2 Планирование изменений в ООО «Верминда»…………….49
Заключение……………………………………………………………………...51
Приложения……………………………………………………………………..53
Список литературы

Содержание
РЕФЕРАТ…………………………………………………………………………5
Введение………………………………………………………………………......8
1. Теоретические основы управления изменениями в организации………
1.1 Понятие и содержание организационных изменений, сферы внедрения изменений……………………………………………………………………..12
1.2 Менеджмент организационных изменений как важная часть управления современной организацией…………………………………….17
2. Методологические основы управления изменениями: организационный аспект……………………………………………………......
2.1 Проектные методы управления изменениями………………………23
2.2 Методы организационного развития………………………………...26
3. Практическое применений методов изменений на примере производственно-торгового предприятия ООО «Верминда»……………….
3.1 Краткая характеристика производственного предприятия ООО «Верминда»………………………………………………………………..30
3 .2. Осуществление изменений на производственно-торговом предприятии ООО «Верминда» по модели интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада…………………
3.2.1 Проектирование изменений в ООО «Верминда»………….36
3.2.2 Планирование изменений в ООО «Верминда»…………….49
Заключение……………………………………………………………………...51
Приложения……………………………………………………………………..53
Список литературы

Проактивное (упреждающее) осуществление изменений требует знания основных закономерностей этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.Управление проектами — тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи (например, строительство дома или создание новой компьютерной системы). Управление любым проектом предполагает разработку плана проекта с обязательным определением целей и описанием способов достижения этих целей. Иными словами, разработчик проекта должен заранее решить, как, в какие сроки и с привлечением каких денежных, человеческих и иных ресурсов достичь целей проекта. Это означает, что наряду с планом ему нужно создать систему мер, обеспечивающих контроль за его выполнением. В ходе осуществления проекта важно не «выбиваться» из графика на участках работ, лежащих на «критическом пути» и связывающих наиболее проблемные звенья плана, от которых зависит своевременное исполнение проекта в целом. Другими словами, план должен выполняться согласно плану. К основным этапам осуществления проекта относятся: проработка принципиальной осуществимости проекта, планирование, реализация, оценка и обеспечение ресурсами.Большинство предприятий, к сожалению, не располагают достаточными ресурсами и квалифицированным персоналом для обеспечения эффективного управления проектами в области реинжиниринга. Кроме того, реинжиниринг – это действительно проектный, «жесткий» метод проведения изменений, нацеленный на изменение бизнес-процессов организации, ломку функциональных границ. Как и любой жесткий метод, он связан с сильным сопротивлением изменениям. И не всякое предприятие может на это пойти. Кроме того, все современные западные исследования говорят о том, что чистые проектные методы управления не подходят для управления изменениями, т.к. не учитывают изменение целей по мере реализации проектов и преодоление сопротивления – следствие этого неисполнение сроков, превышение бюджетов, демотивация проектных команд).Еще одна трудность, как это ни странно, заключается в растущей популярности самой концепции реинжиниринга. Системный подход к реинжинирингу часто подменяется откровенными попытками «подкрасить фасад» безнадежно устаревшего здания. В результате менеджеры активно используют выхваченную из контекста концепции модную терминологию, но решения принимают по принципу «мусорной корзины». Кратко суть такого подхода состоит в следующем. Сталкиваясь с необходимостью улучшения деятельности, менеджер подыскивает набор «домашних» рецептов и средств из числа тех, которые неплохо сработали в недавнем прошлом, но были, по его мнению, незаслуженно забыты или отправлены в корзину для мусора (кем-то из вышестоящих чиновников). Далее менеджер отбирает из числа этих проверенных временем лекарств наиболее привлекательные, эффектно представляет их начальству и открывает новый проект улучшения... Нет нужды объяснять, что такие «постоянные улучшения» рано или поздно оказываются там же, откуда они появились.Наиболее эффективный способ улучшить деятельность организации — гармонизировать все существующие ресурсы, стратегии, рабочие процессы, технологии, организационные структуры, системы пдготовки персонала и т. д. таким образом, чтобы она была в состоянии создавать продукцию или услуги, отвечающие ожиданиям потребителей.На языке управления процессами организации эта целенаправленность обозначается известным термином — «фокус на потребителя». Рабочие процессы организации, согласно той же терминологии, — это взаимосвязанные совокупности выполняемых в течение определенного времени функций и процедур, ведущие к достижению определенных результатов.Проекты, с точки зрения процессного подхода к управлению деятельностью, являются такими же полноценными процессами, что и другие процессы. Этим чаще всего и объясняется «естественное отторжение» проекта при попытке реализовать его внутри функционально-ориентированной организации. В большинстве случаев малые предприятия вынуждены привлекать в команду по управлению проектом специалистов со стороны, а ограниченные ресурсы таких предприятий позволяют им вести не более трех-пяти проектов одновременно.Проектное управление изменениями может осуществляться различными способами. Рассмотрим различия в политике применения проектных методов подробнее.Директивная политика.. Суть её сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и возможности подавить сопротивление коллектива. Менеджер при этом должен обладать значительными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые изменения до конца. Ясно, что политика директивных изменений эффективна при невозможности применения других вариантов политики.Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать своё мнение и понимание сути нововведений.Политика достижения общих целей. Суть её состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов – специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации.Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов – экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют её и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно чётко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.2.2 Методы организационного развитияПод организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании).Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате "опора на собственные силы" (без зависимости от экспертов), а также "люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками". Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.Организационное развитие осуществляется в несколько этапов. Вначале происходит "размораживание" социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются.Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений. Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от рассмотренной ранее концепции хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение "сверху вниз", то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия клина").Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.Глава 3. Практическое применений методов изменений на примере производственно-торгового предприятия ООО «Верминда»3.1 Краткая характеристика производственного предприятия ООО «Верминда»Производственно-торговое предприятие ООО «Верминда» - это компания, производящая и реализующая губки и мочалки, а также другие товары широкого потребления для дома из микрофибры – ультратонких синтетических волокон.История компании:ООО «Верминда» появилось на рынке в 1998 году под именем ООО «Хозпоставка», как производитель различных хозяйственных товаров.Постепенно ассортимент продукции увеличивался, технологическая база совершенствовалась и в 2000 году была зарегистрирована торговая марка «Бабочка»» под которой было налажено производство банной серии из микрофибры, также губок и мочалок из натуральных материалов.За время своей деятельности качество продукции «Фибропласта» неоднократно отмечалось наградами и грамотами. В 2005 году компания была награждена дипломом Международной академии информатизации за активное участие в 60-й федеральной оптовой ярмарке «Хозтовары и мебель». Награждается на этой ярмарке она и в 2007 году двумя дипломами: за активность и успешную работу. В 2006 году ООО «Верминда» получает диплом специализированной выставки «Хозторг» за продвижение товаров на рынок Южного федерального округа.В 2004 году наличие собственного производства позволило компании предложить перечень своих услуг по производству и выпуску продукции под торговой маркой частных компаний-производителей.Компания быстро возрастает: с момента учреждения, когда в 1998 г. было продано хозяйственных изделий на сумму 1100 млн. руб., объемы возросли до 94 750 млн. руб. в 2007 году. Продукция предприятия распространяется в большинстве округов Российской Федерации, особенно в Центральном и Северо-Западном округе, Беларуси. Фактически «Фибропласт» является лидером в сфере производства банных товаров.Как уже упоминалось, предприятие имеет два основных вида деятельности: производство изделий и торговлю ими. При этом производство осуществляется, как под собственной торговой маркой, так и под частными марками других компаний, заказывающих разработку и выпуск банной продукции, а также упаковок для нее.Торговля осуществляется через многочисленных дистрибьюторов, которых компания постоянно привлекает к сотрудничеству.Возглавляет ООО «Верминда» совет директоров. Разрабатывает стратегию компании главный директор, который полагает управление и координацию всех процессов на ведущего менеджера и топ-менеджеров, что, по сути, являются директорами структурных отделов компании. Помимо этого выделяется планово-финансовый отдел, производственно-технический отдел, подразделение бухгалтерского учета и экономики, сметно-договорной отдел, маркетинговая служба, технологические цеха, логистическая служба, отдел кадров, служба технического контроля и другие (рисунок 7). Всего в компании задействовано 650 человек, включая техперсонал.Товарная политика ООО «Верминда» это - совокупность мероприятий и стратегий, ориентированных на постановку и достижение предпринимательских целей компании. Она включает в себя ассортиментную политику, а также предполагает использование товарных стратегий.Ассортиментная полтика включает постоянное увеличение и совершенствование ассортимента. В товарной номенклатуре предприятия можно выделить девять больших групп товаров: продукция для лица (натуральные салфетки-спонжи – 5 наименований), продукция для тела (полотенца из микрофибры, мочалки, губки из люфы, сезаля, крапивы, льна, целлюлозы, мочала и вискозы, пемза – 57 наименований), детская серия (мочалки-игрушки, губки банные ЭКО – 13 наименований), товары для дома (перчатки, салфетки, варежки из микрофибры, тряпки из вискозы, пакеты для мусора, влажные салфетки, щетки для стекол, швабры, резиновые защитные рукавицы – 53 наименования), для кухни (салфетки и полотенца из микрофибры, губки, мочалки для посуды, пищевые фольга, пленка и бумага, пакеты для завтрака, скатерти, доски разделочные – 48 наименований), для ванной (коврики резиновые, шторы, мешки для стирки, губки – 9 наименований), для авто (карманы и варежки для уборки, салфетки, губки – 9 наименований), продукция для ухода за обувью (губки, воски, кремы, шампуни, восстановители, пропитки, растяжки, дезодоранты, сушилки – 17 наименований).Главной товарной стратегией в компании остается вариация товара – модификация товара, который уже производится и находится на рынке, путем изменения его отдельных свойств или показателей качества.Так, например, в выпускаемые антибактериальные салфетки добавляются экстракты лекарственных трав для придания им тонизирующего и заживляющего эффекта.Реже происходит инновация товара, то есть ведение новых видов продукции.Как видно из товарной номенклатуры ООО «Верминда» ориентируется на выпуск хозяйственных товаров широко потребления для дома.Эта категория товаров практически не испытывает сезонных колебаний спроса, в то время как спрос на товары личной гиены имеют тенденцию увеличения в летнее время и спада в осенне-зимний сезон. Рисунок 1 Схема организационной структуры ООО «Верминда»Портфельные доли продуктивных линеек можно рассмотреть в таблице 6.Таблица 1Портфельные доли продуктовых линеек ООО «Верминда»Товарная линейкаКол-во наименованийДоля в портфеле %Для лица52,3Для тела5727Детская серия136,2Для дома5325,1Для кухни4822,7Для ванной94,3Для авто94,3Для обуви178,1Итого211100Общая сумма активов предприятия составляет 15000 млн. руб.Материальные активы ООО «Верминда» включают арендованные земельные участки под административными, производственными и складскими помещениями, производственное оборудование, сырье, готовая продукция и другое движимое имущество. Финансовые активы в размере состоят из кассовой наличности, депозитов, страховых полисов, ценных бумаг и коммерческих кредитов.К невещественным активам принадлежит торговая марка «Бабочка» и соответствующий ей фирменный знак, патент на производство изделий из микрофибры.Доходы компании за 2007 год достигли 115 800 млн. руб., а расходы - 8 000 млн. руб. Прибыль исчислялась 17450 млн. руб. Рентабельность - 61%.Более подробно статистику финансово-экономических показателей деятельности ООО «Верминда» можно рассмотреть в таблице 7, где указывается объем продаж по годам и процент прибыли за определенный период. Набольший процент прироста наблюдался в 199 году, когда компания не имела большого числа конкурентов и ее уникальная продукция пользовалась максимальным спросом. Позже прирост колебался из года в года, но не превышал 91%.Таблица 2Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Верминда» в период с 2004 по 2013 годыГодПродажи млн. руб.% прироста200411000200560004452006100006620071700070200825000472009476409120104890011201154200612012873508,5201394 750-Миссия компании ООО «Верминда» заключается в изготовлении и реализации хозяйственных товаров для российских потребителей и потребителей из ближнего зарубежья. Вся продукция продвигается под торговой маркой «Бабочка» от имени ее разработчиков, как уникальные товары, сделанные из микрофибры по инновационной технологии. Компания «Фибропласт» создает для своего потребителя и клиентов хозяйственные товары из высокотехнологичной ткани, которая удаляет самые сильные загрязнения без использования моющих средств или химических растворителей. Она состоит из нескольких волокон, которые захватывают и поглощают частицы влаги, пыли и грязи. Тонкие волокна микрофибры удаляют даже такие стойкие загрязнения как жир или сажа.Цели компании на 2011-2013 годы:- выход на рынки стран СНГ;- увеличение доли присутствия на рынке и закрепление на его ведущих позициях; - внедрение новых технологий;- увеличение ассортимента продукции для максимального удовлетворения потребностей потребителей;- расширение сотрудничества с частными марками, углубление отношений с партнерами.- увеличение прибыльности ООО «Верминда».Видение организации заключается в том, чтобы сделать компанию международным производителем хозяйственных товаров из фиброволокна, увеличив прирост объема продаж в ближайшие два года на 100-150%. Соответственно планируется увеличение доходов и прибыли компании. Потребители оценили качество товаров, и торговая марка компании стало узнаваемым и престижным брендом. Девиз компании «Красиво, чисто, легко!» подразумевает производство и реализацию качественной продукции, соответствующей экологическим, гигиеническим и дизайнерским стандартам. Персонал ООО «Верминда» нацелен на выпуск такой продукции, понижение затрат производства и привлечение новых клиентов и потребителей. Он придерживается принципов непрерывности, ритмичности и автоматичности в производственном процессе, а также принципов комплексности и честной конкуренции при работе с клиентами и потребителями, подотчетности и строго контроля в финансово-плановой сфере.3.2. Осуществление изменений на производственно-торговом предприятии ООО «Верминда» по модели интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада3.1.1 Проектирование изменений в ООО «Верминда»Как упоминалось ранее видение ООО «Верминда» подразумевает выход компании на международную арену и сохранение ее лидерских позиций. Не менее важным является повышение конкурентоспособности и закрепление положительного современного имиджа торговых марок компании, как высокотехнологичной, качественной продукции.При этом личные видения работников и общее видении компании, задаваемое его руководством отличаются.