Бюджетирование в коммерческом банке»

Бюджетирование в коммерческом банке
89 процентов оригинальности по антиплагиат ру ...

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1. Планирование оперативного бюджета коммерческого банка 6
2. Принципы планирования бюджета банка 16
3. Типовой алгоритм составления бюджета 17
5. Заключение 25
6. Список литературы 25

Введение

Усиливающаяся с каждым днем конкуренция и потребности клиентов заставляют российские коммерческие банки расширять масштабы своего бизнеса, развиваться из банков местного значения в крупные банки. Банки вынуждены, с одной стороны, развивать и укрупнять сеть филиалов и дочерних банков, и с другой стороны, выводить на рынок принципиально новые продукты. Расширение бизнеса требует детального планирования и контроля эффективности новых точек продаж и результатов реализации новых банковских продуктов. Необходимо также выстраивать систему разделения ответственности и мотивации руководителей филиалов и менеджеров бизнес-направлений в результатах своего труда. Для банков в последнее время все большую актуальность приобретает задача финансового планирования и бюджетирования. Это обусловле но, в первую очередь, необходимостью постоянного повышения эффективности банковского бизнеса. Задача бюджетирования стала трансформироваться из слабо востребованной технологии управления в насущную потребность организации эффективной работы кредитной организации. Процессы планирования и бюджетирования теперь распространяются не только на хозяйственные операции банка, но и на всю его операционную деятельность.
Комплексный подход при финансовом планировании и бюджетировании позволяет быстро реагировать на изменяющиеся внешние условия функционирования кредитной организации и управлять ее деятельностью с учетом таких изменений.
Внедрение комплексной системы финансового планирования и бюджетирования пока еще не стало массовым явлением в российских коммерческих банках. Такая ситуация может быть объяснена тем, что это, действительно, сложная задача, затрагивающая широкий круг организационных, методических и информационно-технических вопросов.
Поэтому многие банки, желающие внедрить у себя комплексную систему финансового планирования и бюджетирования, порой не решаются приступить к этой задаче, опасаясь ее сложности.
Вопросы, связанные с планированием и оценкой эффективности деятельности организации, всегда были востребованы практикой и находились в центре внимания экономической науки. Исследованию данной проблемы посвящено достаточно большое количество работ зарубежных и отечественных авторов.
В мировой теории и практике проблемам планирования и контроля деятельности организации уделяется достаточно много внимания. Эта тема рассматривалась, в частности, в работах Акоффа Р.Л., Сигела Д.Г., Хана Д., Шима Д-К. Отдельные теоретико-методологические вопросы планирования и анализа деятельности коммерческих банков представлены в работах по финансовому менеджменту банков. Среди них труды таких зарубежных экономистов, как Кох Т., Роуз П.С., Синки Дж.Ф и др.
Несмотря на то, что вопросам финансового планирования и бюджетирования посвящено большое число работ, часть проблем, связанных с практическим внедрением комплексной системы бюджетирования в банке остаются недостаточно разработанными.
Вопросы адаптации методологии и организации в российских условиях с учетом специфики банковской деятельности на сегодняшний день недостаточно изучены.

В случае использования "комбинированного" или "комбинированного с лимитами" метода финансовое планирование может представлять собой итеративный процесс, включающий следующие основные этапы: Специалисты отдела планирования на основании краткосрочных перспективных задач, прогноза развития экономической ситуации, изменения параметров финансовых рынков и прогнозируемых списаний и поступлений денежных средств разрабатывают вероятную желаемую структуру активов и пассивов банка, а также соответствующую ей структуру доходов и расходов. При этом учитываются все ограничения как пруденциального характера, так и внутрибанковские лимиты. На основании указанных структур формируются предварительные значения планируемых показателей для филиалов и всех структурных подразделений банка. Предварительные значения планируемых показателей передаются для согласования в соответствующие подразделения и филиалы банка. Менеджеры и аналитики подразделений и филиалов оценивают возможность достижения заданных планируемых показателей и, в случае необходимости, высказывают свое мнение о необходимости их коррекции. Все материалы, включая прогнозы изменения внешних и внутренних факторов, обоснования особого мнения структурных подразделений, передаются на рассмотрение коллегиального финансового органа банка или финансовому менеджеру, наделенному соответствующими полномочиями, для принятия окончательного решения. Отдел планирования формирует финансовый план банка, филиалов и структурных подразделений. По завершению планового периода отдел планирования, на основании данных управленческого учета, формирует для руководства банка, филиалов и структурных подразделений отчеты о достижении планируемых показателей и эффективности работы подразделений. Отчетные формы бюджетов банкаФинансовые планы банка должны быть зафиксированы в определенной форме, позволяющей интегрировать, координировать и кооперировать планы различных объектов планирования. Форма предоставления плановой информации определяется отделом планирования и согласуется с кураторами бизнес-направлений. Отчетные формы должны иметь степень детализации, достаточную для однозначной идентификации бюджетной позиции. Планирование бюджетов осуществляется последовательно: сначала планируется бюджет активов и пассивов (БАП), затем бюджет доходов и расходов (БДР), смета капитальных вложений и бюджет движения денежных средств (БДДС). Далее, по мере накопления опыта использования бюджетов, специалистами банка могут быть разработаны любые другие формы бюджетов, необходимых для оперативного управления деятельностью конкретной кредитной организации. Пример отчетной формы аналитического баланса банка (бюджета активов и пассивов) представлен в таблице 3.Таблица 3. Аналитический баланс по банку, тыс. руб.Виды требований / обязательств (Type of assets/liabiities)Входящий баланс на 01/07/2001План на 3 квартал 2006 г.июльавгустсентябрьАктивы (ASSETS)    Денежные средства и документы (Cash)    Остатки на счетах НОСТРО (Nostro Accounts)    в НБУ (кроме ЛОР)    в ком.банках     в банках других стран    Кредиты корпоративным клиентам (Due from Corporate customers)    Кредиты корпоративным клиентам (Due from Corporate customers)    Кредиты физлицам (Due from Private customers)     Кредиты физлицам (Due from Private customers)     Кредиты и депозиты банкам (Due from Banks)    несвязанные (MM)    активные РЕПО (Active REPOs)    Покрытия и страховые депозиты (Collaterials & Margins placed)    Учтенные векселя (Promissory notes bought)    до востребования    срочные     Облигации (Bonds)    гоc. и муниц. Облигации РФ (Government & municipal bonds    облигации развитых стран (Developed countries bonds)    облигации прочие (Other bonds)    Акции (Stocks)    Паи и участия (Participations)    ФОР (Central Bank Reserve)    Средства в расчетах (Other assets)    Материальные активы и НМА, участия (Fixed assets & intangibles)    Расходы (Expenses)    Пассивы (LIABILITIES)    Корпоративные клиенты (Due to Corporate clients)    до востребования (On demand)    депозиты и депозитные сертификаты (Time deposits)    Физические лица (Due to Private customers)    до востребования (On demand)    депозиты и сберегательные сертификаты (Time deposits)    Банки (Due to Banks)    до востребования (On demand)    кредиты и депозиты (Time deposits)    пассивные РЕПО (Passive REPOs)    Векселя и облигации выпущенные (Promissory notes issued)    до востребования    Срочные    Средства в расчетах (Other liabilities)    Резервы (Reserve)    резервы на покрытие убытков по ссудам    резервы под обесценение инвестиций    резервы по внебалансовым обязательствам    Капитал (Equity)    Доходы (Income)    Технология планирования показателей бюджета банкаВ Таблице 2 представлена технология определения плановых значений бюджетов банка: БАП, БДР и БДДС.Таблица 2. Технология планирования показателей бюджета банкаПоказатели планированияТехнология планированияБюджет активов и пассивов (БАП)Объем привлеченных или размещенных средств.Планирование производится на основе прогнозов привлечений /размещений соответствующих подразделений, составленных на основе заключенных и планируемых контрактов, исходя из видов ресурсов, сроков и средних ставок.Бюджет доходов и расходов (БДР)Планирование процентных доходов и расходов.Планирование производится на основе прогнозируемых объемов и видов операций подразделения, значений привлеченных и размещенных ресурсов по их видам и срокам и средним ставкам.Планирование трансфертных доходов и расходов (только для центров прибыли и бизнес-направлений).Планирование производится на основе прогнозируемых значений ресурсов, передаваемых Казначейству для размещения или принимаемых от него по ставкам, установленным Казначейством.Планирование комиссионных доходов и расходов.Планирование комиссионных доходов и расходов может осуществляться следующими способами: 1. на основе прогнозируемых объемов соответствующих операций с учетом их увеличения или уменьшения по сравнению с предыдущим периодом; 2. на основе планирования величины тарифов на некоторые услуги, в том числе по прогнозируемым к внедрению новым видам услуг клиентам. Аналогично планируются другие непроцентные доходы и расходы (от операций с ценными бумагами и валютными ценностями и др.)Планирование расходов на персонал (зарплата, премии, налоги и пр.)Планирование производится исходя из прогнозируемого изменения численности персонала по должностным категориямЭксплуатационные и административно-хозяйственные расходы по статьям.Планирование производится исходя из фактических значений за предыдущий период с учетом возможного их изменения.Бюджет движения денежных средств (БДДС)Поток средств от операционной деятельности: 1) поток доходов / расходов от операционной деятельности: процентные доходы и расходы; комиссионные доходы и расходы; доходы и расходы от операций в валюте, с драгметаллами и ценными бумагами.2) поток средств по привлечению и размещению ресурсов: МБК; валюта и драгметаллы; ценные бумаги; кредиты и депозиты ЮЛ и ФЛ; остатки на счетах клиентов (банков, ЮЛ и ФЛ)1. Планирование процентных доходов и расходов и потока денежных средств по привлечению и размещению ресурсов производится на основе заключенных и планируемых контрактов. 2. Планирование комиссионных доходов и расходов, а также доходов и расходов от операций с валютой, драгметаллами и ценными бумагами производится на основе данных прошлых периодов с учетом плановой динамики объемов операций. 3. Планирование остатков на счетах клиентов производится на основе данных прошлых периодов с учетом плановой динамики объемов операций. Возможен также учет сезонных факторов.Поток выплат по налогамПланирование производится на основе: 1) плановых доходов (исходные данные из БДР); 2) планового ФОТ (исходные данные из БДР); 3) стоимости оборудования и фондов (исходные данные из БАП); 4) числа машин на балансе (внесистемно); 5) прочих базовых ставок для расчета плановых налогов.Поток средств от неоперационной деятельности: 1) расходы на персонал; 2) эксплуатационные и административно-хозяйственные расходы; 3) перечисление средств в ФОР/ возврат из ФОР; 4) покупка/продажа основных средствПланирование производится на основе: 1) планового ФОТ (исходные данные из БДР); 2) сметы эксплуатационных и административно-хозяйственных расходов (исходные данные из БДР); 3) плановой динамики привлечения и возвратов ресурсов, участвующих в формировании ФОР; 4) сметы инвестиций в основные фондыПоток средств от финансовой деятельности: 1) распределение прибыли; 2) эмиссия обыкновенных акций.Планирование производится на основе: 1) сметы распределения прибыли, 2) плана эмиссии.Принципы планирования бюджета банкаЧтобы вся система бюджетирования функционировала эффективно, рекомендуется придерживаться следующих принципов планирования бюджета: система планирования должна быть привязана к имеющейся в банке системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной; процесс корректировки системы планирования должен успевать за изменениями в организационно-штатной и финансовой структурах и системах управления банка; система планирования должна включать в себя систему мотиваций для топ-менеджеров, "ключевых" руководителей и специалистов; следует четко определять права, обязанности и ответственность менеджеров бизнес-центров банка за результаты труда; планирование предпочтительно осуществлять "комбинированным" или " комбинированным с лимитами" методами, тогда планы будут объективными, комплексными и самодостаточными; расчет плановых значений статей бюджета должен быть основан на глубоком анализе исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон бизнеса банка, с учетом выявленных резервов повышения доходов и/или снижения расходов; необходимо осуществлять сценарное планирование с учетом рисков и изменений внешней среды; необходимо планировать защитные действия и контрдействия для компенсации потерь в случае возникновения рисков; следует оптимизировать планы с учетом интересов собственников, а также с учетом экономических и инвестиционных критериев; финансовая деятельность банка (в том числе цели и задачи его развития) должна быть формализуема настолько, чтобы для решения задач планирования можно было применить математические методы; процесс оперативного финансового планирования носит непрерывный характер: по истечении одного планового периода, одновременно с анализом результатов исполнения финансовых планов, принимаются финансовые планы на следующий период; использование в планировании многовариантного подхода: отделом планирования разрабатываются и утверждаются "оптимальная" версия бюджета для данного планового периода, "пессимистическая" на случай неблагоприятного развития событий и "оптимистическая" на случай не запланированного положительного развития событий. Банку необходимо вовлечь в бюджетный процесс как можно больше своих специалистов. Обусловлено это тем, что функция планирования тесно сопряжена с другими функциями менеджмента, особенно с мотивацией труда персонала банка. От вознаграждения за труд во многом зависят и результаты реализации планов банка.Типовой алгоритм составления бюджетаЗнание алгоритма составления бюджета позволяет понять последовательность и источники информации на каждом шаге процесса.Такое понятие, как основной бюджет (по-английски master budget) охватывает все стороны деятельности предприятия. Знание алгоритма его составления дает возможность:получить представление о логике составления бюджета предприятия во всех его аспектах; понять последовательность и источники информации на каждом шаге этого процесса; иметь возможность еще раз вернуться к рассмотрению каждого бюджета более глубоко - для выявления факторов, которые следует учитывать в ходе составления бюджета, и для упрощения последующего формирования финансово-бюджетной структуры.Схема составления основного бюджета:Блок 1. Прогноз продаж;Блок 2. Бюджет производства;Блок 3. Бюджет запасов;Блок 4. Бюджет коммерческих расходов;Блок 5. Бюджет административных расходов;Блок 6. Бюджет снабжения;Блок 7. Бюджет расходов основных материалов;Блок 8. Бюджет прямой заработной платы;Блок 9. Бюджет косвенных производственных расходов;Блок 10. бюджет себестоимости;Блок 11. Бюджет доходов и расходов;Блок 12. Прогноз выручки;Блок 13. Прогноз баланса;Блок 14. Проект инвестиций;Блок 15. Бюджет движения денежных средств.Начало начал - продажи и воплощение – производство.Первым шагом практически всегда является прогноз продаж (блок 1). Это категоричное утверждение соответствует рыночному принципу планирования, и ему могут возразить только те предприятия, объем выпуска которых ограничен их производственной мощностью и они продают столько, сколько могут произвести. Отчасти их возражения будут верны: объем продаж в следующем прогнозном периоде для них действительно будет определяться объемом производства, этот, в свою очередь, - наличной производственной мощностью или пропускной способностью оборудования. Но если такое предприятие самостоятельно, оно будет заинтересовано в расширении - если реализуется все, что удается произвести, надо производить больше. И прогноз продаж на более длительный срок является необходимым для составления проектов расширения, прежде всего проекта инвестиций. Если же такое предприятие является частью холдинга, то его бюджет будет только частью основного бюджета головного предприятия, и вот тот бюджет начнется именно с прогноза продаж.Вторым шагом является параллельное (одновременное) составление бюджета производства (блок 2) и бюджета запасов (блок 3). Обычно кажется, что бюджет производства куда важнее запасов, но это иллюзия. Бюджет производства не столько важнее, сколько сложнее, отражает более хлопотную сферу производственно-финансовой деятельности и потому привлекает больше внимания со стороны руководства; однако если не знать своих запасов, допустим, на начало периода, невозможно подсчитать, сколько требуется производить. Третьим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджета административных расходов (блок 5). При этом стоит напомнить, что коммерческие расходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер и потому должны планироваться в связке с реализацией. На следующем, четвертом, шаге следует составить бюджет снабжения (он же бюджет закупок). Исходные данные для него берутся из бюджета запасов (блок 3) и прогноза продаж (блок 1), иногда - из бюджета производства (блок 2), которые позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация о платежах за поставки потом используется при составлении бюджета денежного потока.Бюджет производства на пятом шаге перетекает в бюджет расхода основных материалов (блок 7). С одной стороны, именно этот бюджет образует вторую строчку: себестоимость реализованной продукции в Отчете о прибыли и убытках, с другой - он показывает, сколько сырья, материалов и комплектующих будет израсходовано для намеченного объема производства (потребность в ресурсах). Следовательно, там, где есть возможность составлять бюджет основных материалов не только в денежном, но и в натуральном выражении, это очень желательно делать. Технически такая возможность есть почти всегда - так же, как практически у всех сейчас уже есть приличные складские программы.