курсовая "реструктуризация компании" на примере ОАО СБЕРБАНК РОССИИ

писала сама, на примере организации, в которой работаю ...

Содержание:
1. Введение………………………………………………………………3 стр
2. Основные положения концепции реструктуризации………………5 стр
3. Этапы реструктуризации………………………………………….…9 стр
4. Основные риски, проблемы и факторы успеха
реструктуризации…………………………………………………..12 стр
5. Разработка программы реструктуризации………………………..14 стр
6. Реструктуризация предприятия на примере стратегии развития ОАО «Сбербанк России»…………………………………………………18 стр
7. Стратегия развития………………………………………………….20 стр
8. Стратегические цели Сбербанка на период до 2014 года…………22 стр
9. Реализация программы развития……………………………………24 стр
10. Система управления реализацией стратегии……………………...25 стр
11. Риски реализации стратегии……………………………………….27 стр
12. Заключение………………………………………………………..29 стр
13. Список используемой литературы ……………………………….31 стр

Предприятие, как субъект хозяйствования, в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация. Наименее жесткая альтернатива банкротству - реорганизация предприятия, цель которой - оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия. Особой формой реорганизации является реструктуризация предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производст ва и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труд

При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства. Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений. Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы. И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.Основные риски, проблемы и факторы успеха реструктуризации В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ:Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. По результатам экспертных исследований, среди проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:1) кадровая – большинство менеджеров высшего и среднего уровней до сих пор не владеют необходимым для конкурентной экономики арсеналом знаний и методов, не говоря уже о неадаптированных целях и ценностях;2) система маркетинга все еще ориентирована на производство, а не на рынок, это не позволяет проводить эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;3) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за допотопного технического уровня, отсутствия автоматизации;4) устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, что порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;5) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемой обычно кризис неплатежей, задержка заработной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;6) высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижающие инвестиционную привлекательность предприятий;7) низкая покупательная способность потребителей сегодня представляется наименьшей проблемой, потому что ее падение практически прекратилось;8) результирующей проблемой можно назвать отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства.Причины проблем можно разделить на эндогенные (внутренние) и экзогенные (внешние); 1 – 4 позиции имеют преимущественно внутреннюю природу, 5 – 7 – внешнюю.Разработка программы реструктуризации Разработка программы реструктуризации – это целый комплекс работ, начиная от проработки концепции реструктуризации предприятия, целей и стратегий его развития до формирования конкретного бизнес-плана реструктуризации. Качественная программа реструктуризации, основанная на реальном представлении о внутренней и внешней среде предприятия, является залогом дальнейшей ее реализации.Основные этапы работы по созданию программы реструктуризацииЭ т а п 1. Проведение комплексного анализа состояния предприятия.В рамках этого этапа работ проводится анализ следующих основных характеристик бизнеса:• юридического статуса предприятия;• сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);• основных направлений деятельности;• рыночного потенциала (платежеспособного спроса, покупателей и поставщиков, конкурентов и партнеров и т.д.);• имеющейся стратегии ведения бизнеса (системы сбыта, снабжения, особенностей расчетов и т.д.);• видов выпускаемой продукции (или услуг), уровня качества продукции;• экономических характеристик продукции (цен реализации, себестоимости и рентабельности по видам продукции);• финансовых показателей деятельности предприятия (структуры затрат, прибыли и т.д.);• наличия непроизводственной сферы деятельности и затрат на ее содержание;• имеющихся технологий производства, инженерных сетей и коммуникаций;• состава оборудования, машин и механизмов и ресурсных возможностей их использования;• осуществляемых капитальных вложений в развитие предприятия;• запасов товарно-материальных ценностей всех видов и возможностей их реализации;• состава прочих активов предприятия (дебиторской задолженности, финансовых вложений, денежных средств);• формирования собственного капитала предприятия;• состава кредиторской задолженности;• системы управления и организационной структуры подразделений предприятия;• кадрового потенциала предприятия.Э т а п 2. Выявление внутренних резервов и возможностей экономии материально-технических ресурсов.Э т а п 3. Детальная проработка возможностей сокращения просроченной кредиторской задолженности.Э т а п 4. Проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия. По результатам анализа могут быть выявлены необходимость и целесообразность реструктуризации предприятия, т.е. разделения имущественного комплекса или выделения структурных подразделений в ряд самостоятельных юридических лиц.Э т а п 5. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия. Этот этап напрямую связан с вероятной необходимостью корректировки стратегии развития предприятия, которая основывается на результатах анализа ситуации на рынках сбыта продукции, а также на технологических и ресурсных возможностях производства.Э т а п 6. Разработка предложений по оптимизации системы управления предприятием. По данным проведенного анализа прорабатываются целесообразность и возможность оптимизации существующей на предприятии системы управления.Э т а п 7. Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия. В ряде случаев, несмотря на текущее критическое финансовое состояние (если таковое имеет место), отдельные предприятия имеют потенциальные возможности для привлечения внешнего финансирования (в виде кредитов, займов или путем продажи пакета акций). На этом этапе работы оцениваются по результатам проведенного анализа целесообразность и возможность привлечения внешнего финансирования для предприятия.Э т а п 8. Оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде "бизнес-плана реструктуризации". На данном этапе программа и бизнес-план оформляются в виде единого документа, проводится их окончательное согласование с руководством предприятия и утверждаются график реализации программы и ответственные за это должностные лица. По итогам этого этапа работы формируется оформленный окончательный вариант программы реструктуризации предприятия. Заключительным этапом данной работы являются процессы реализации утвержденной программы реструктуризации предприятия. Следует отметить, что программа может включать как все перечисленные этапы работы, так и только часть их, наиболее актуальную (с точки зрения руководителей предприятия) для данного конкретного предприятия.Реструктуризация предприятия на примере стратегии развития ОАО «Сбербанк России». Сегодня большинство эффективных лидеров компаний придерживаются известной точки зрения, впервые высказанной Питером Друкером, что структура вторична, а стратегия первична: сначала необходимо сформировать стратегию развития компании, а только потом осуществлять структурные преобразования. Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2012 г.). По данным журнала The Banker (1 июля 2011 г.), Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира. Сегодня в 2014 году по показателю рентабельности капитала Сбербанк в 1,5 раза превышает среднерыночные показатели и почти в 3 раза — рентабельность крупнейших российских банков с государственным участием. Основанный в 1841г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 000 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Белорусии. Сбербанк нацелен занять 5% долю на рынке банковских услуг этих стран. В соответствии с новой стратегией, Сбербанк России планирует расширить свое международное присутствие, выйдя на рынки Китая и Индии. В целом планируется увеличить долю чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5% к концу 2014г. Рассматривая международный вектор как важнейшую составляющую стратегии своего развития, Сбербанк России осуществляет казначейские операции на международном рынке и операции торгового финансирования, поддерживает корреспондентские отношения с более чем 220 ведущими банками мира и участвует в деятельности ряда авторитетных международных организаций, представляющих интересы мирового банковского сообщества. Активная позиция и международный авторитет позволяют Сбербанку России наиболее полно удовлетворять внешнеэкономические запросы своих клиентов, привлекать на выгодных условиях ресурсы с мировых финансовых рынков и соответствовать лучшей практике, принятой в международном банковском сообществе. Герман Греф, Президент, Председатель Правления Сбербанка России, стал лауреатом Национальной банковской премии в специальной номинации «Банкир года». Жюри премии отметило финансовые результаты работы, внедрение современной технологии выдачи кредитов «Кредитная фабрика», развитие Производственной системы Сбербанка. Сбербанк занял первые места в рейтингах узнаваемости и известности российских банков, опубликованных Национальным агентством финансовых исследований. Согласно данным агентства, узнаваемость Сбербанка в России составляет 96%, известность – 86%. По информации консалтинговой компании Brand Finance, опубликованной в ежегодном рейтинге «500 самых дорогих брендов в мире», самым дорогим брендом России признан Сбербанк: его стоимость превысила $12 млрд.Стратегия развитияОсновные направления преобразований:•Максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов.•Технологическое обновление Банка и "индустриализация" систем и процессов.•Существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Сбербанка, разработанной на базе технологий Lean.•Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ.Цели и задачи до 2014 годаСтратегические цели Сбербанка на период до 2014 года Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:1.