Коррекционно-обучающие методы в работе с персоналом: консалтинг, коучинг, тренинг.

Данный реферат посвящен современным технологиям работы с персоналом: консалтингу, коучингу и тренингу. В данной работе рассматриваются как методы сами по себе, так и их применение в России и за рубежом.
Работа защищалась в РЭУ им.Плеханова в 2013 году. Оценка: отлично. ...

Содержание:
1. Введение
2. Работа с персоналом
3. Методы работы с персоналом:
3.1 Тренинг
3.2 Консалтинг
3.3 Коучинг
4. Работа с персоналом в России
5. Работа с персоналом за рубежом
6. Достоинства и недостатки российских и зарубежных методов работы с персоналом
7. Заключение
8. Список используемой литературы и других источников информации

Правильно определить суть работы и разработать требования к профессионально важным качествам сотрудников - значит создать объективные предпосылки для успешной деятельности всей организации. Все области управления персоналом так или иначе связаны с использованием требований к сотрудникам и вытекающих из них должностных инструкций. Они ложатся в основу принятия любых кадровых решений и таких процедур, как наем, аттестация, служебные перемещения, увольнение, повышение квалификации и, конечно же, связаны с формированием адекватной мотивации к труду. На основе требований к профессионально важным качествам можно разработать такую систему стимулирования, которая направляла бы рабочее поведение сотрудников в необходимом руководителю направлении.
Процесс разработки требований предполагает конкретиз ацию того, что составляет суть деятельности данного сотрудника. При этом выполняется так называемый «анализ работы» (job analysis), который является систематическим способом сбора и анализа содержания работы, требований к людям и контексту, в котором каждая работа выполняется. Результатом анализа работы становится то, что в зарубежной традиции принято называть «job description» (описание работы) и «job specification» (спецификация работы).

Очевидно, что любая реально работающая фирма, руководство которой даже и не подозревает о существовании концепции обучаемых организаций, тем не менее практикует некоторые из указанных в концепции направлений деятельности и поэтому может быть признана частично обучающейся.По параметрам обучаемости можно сравнить несколько приблизительно равноценных компаний. Для подготовки людей к работе требуются три уровня обучения: простой тренинг выполнения заданий, во время которого человек пошагово вводится в специфические процедуры, выполняемые на рабочем месте. формальное обучение — человек приобретает основные представления о мире и интеллектуальные умения. Традиционно эти знания получают в колледжах и школах. культурное образование — обычно в процессе жизнедеятельности приобретаются все те знания, без которых человек не смог бы функционировать в культурном аспекте. Раньше компании автоматически считали, что принимаемый сотрудник готов к работе с точки зрения культуры. Сейчас фактически структура профессий все больше дифференцируется, поэтому вполне возможно, что разрыв между потребностями компании и тем, что дает на выходе стандартное образование, увеличивается.По мнению некоторых специалистов, концепция обучающейся организации несколько снижает значение обучения (тренинга, ретренинга и т.д.) сотрудников в узком смысле этого слова, ведет к переносу внимания на структурно-функциональные аспекты управления. На самом деле это не так, поскольку обучение всегда было и остается прямым путем совершенствования функционирования фирмы. Это подтверждается ростом исследований обучения в узком смысле. Развитие концепции обучающейся организации ведет к пересмотру нескольких важных следствий, например более пристальному вниманию к такому свойству, как креативность в организации. 3.Методы работы с персоналом организацииСегодня все большую популярность приобретают методы работы с персоналом организации, в процессе использования которых повышается активность, включенность и замотивированность участников обучающих или консалтинговых программ, в частности используются тренинговые техники . Ведь от их работы, в конечном итоге, будет зависеть успешность организации в той или иной сфере. Особенно четко эта тенденция прослеживается в сфере обучения персонала. Если еще пять лет назад большинство руководителей российских компаний говорили об организации лекций или семинаров для своих сотрудников, то сегодня речь идет о проведении именно тренинговых занятий с использованием активных тренинговых техник. Действительно, использование различных поведенческих методов позволяет не только получить яркое представление об эффективных путях разрешения рассматриваемой ситуации, но и получить практические навыки эффективного взаимодействия в данной ситуации. Кроме того, тренинговые техники позволяют лучше понять свои внутренние переживания, а также переживания своего партнера по деловому общению. Тренинговые техники хорошо понятны участникам обучения (при условии профессиональной работы тренера) и вызывают минимальное сопротивление в процессе обучения. Если требуется научиться более эффективной работе с клиентом, моделируется ситуация общения с клиентом, если приемам эффективного взаимодействия с подчиненными - ситуацию общения руководителя и подчиненного. Основной акцент в тренинговых техниках делается на внешней стороне поведения. В этом заключаются сила и, в то же время, слабость поведенческих методов. ТРЕНИНГБизнес-тренинг (и его наиболее характерная разновидность, — корпоративный тренинг) — развитие навыков персонала для успешного выполнения бизнес-задач, повышения эффективности производственной деятельности, управленческих взаимодействий. Бизнес-тренинг это ёмкий и сложный процесс, затрагивающий все аспекты бизнеса (деятельности компании, организации), требующий системного подхода. В структуру бизнес-тренинга могут входить: тренинги по продажам и обслуживанию клиентов,тренинги по формированию управленческих навыков,тренинги наставничества на рабочем месте, тренинги командообразования, тренинг тайм-менеджмента, тренинг по внедрению корпоративной культуры.Но не один из перечисленных тренингов не является бизнес-тренингом в частности. Бизнес тренинг — процесс, с системным подходом, позволяющий развивать одновременно знания умения и навыки, необходимые для продуктивного существования бизнеса (деятельности компании, организации) в целом, а не отдельного процесса. Бизнес-тренинги могут разрабатываться и проводиться как корпоративным (внутренним) тренером, так и внешними специалистами. Бизнес-мастерская — новейший вид бизнес-тренинга. Как и в бизнес-тренинге, в ней чередуются формы активности, от мини-лекции до деловых и ролевых игр. Существенное отличие — участники самостоятельно создают программу обучения во время мастерской, действуя в рамках темы, времени и опыта. Целью бизнес-мастерских является закрепление или переосмысление имеющихся знаний, а также отработка умений и навыков, необходимых в вопросах получения и приумножения прибыли.Обязательными условиями успешного проведения бизнес-мастерской являются:Для 70 % участников опыт работы в любой сфере деятельности должен превышать три года.Бизнес-мастерская более чем на 70 % должна состоять из упражнений, деловых игр, кейсов.На тренинге используются следующие методы: игровые (деловые, ролевые игры), кейсы, групповая дискуссия, мозговой штурм, видеоанализ, модерация и др.Кейс — проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения, с целью научиться анализировать информацию, выявлять основные проблемы и пути решения, формировать программу действий.Деловая игра — имитация различных аспектов профессиональной деятельности, социального взаимодействия.Ролевая игра — исполнение участниками определенных ролей с целью решения или проработки определенной ситуации.Групповая дискуссия — совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачиМозговой штурм — позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил — сначала участникам предлагается высказывать как можно больше вариантов и идей, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.Игры-разминки — расслабляющие и позволяющие снять напряжение, групповые задания.Фасилитация — инструмент, позволяющий стимулировать обмен информацией внутри группы. Фасилитация позволяет ускорить процессы осознания, стимулировать групповую динамикуВидеоанализ — инструмент, представляющий собой демонстрацию видеороликов, подготовленных тренером, или видеозаписей, на которых участники тренинга демонстрируют разные типы поведения. Видеоанализ позволяет наглядно рассмотреть достоинства и недостатки разных типов поведения.ПосттренингИсследования показывают, что до 90 % выученного на тренинге материала постепенно забывается, и сотрудники применяют лишь 10-20 % из полученного. Причины этого различны: оправдались ли ожидания участников, соответствовал ли тренинг реальной потребности в обучении, поддерживаются ли изменения в компании после тренинга и т. д.Посттренинговое сопровождение — это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности.Посттренинг может проводиться в формате семинара, мастерской, повторения фрагментов тренинга, коучинга и наставничества, электронной переписки с тренером, внедрением дистанционного курса.КОНСАЛТИНГКонсалтинг — деятельность по консультированию производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности. Цель консалтинга — помочь менеджменту в достижении заявленных целей. Иными словами консалтинг - это любая помощь, по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности, оказываемая внешними консультантами, для решений той или иной проблемы. Консалтинговые компании специализируются по отдельным направлениям деятельности (например, финансовому, организационному, стратегическому).Основная задача консалтинга заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических решений с учётом предметной области и проблем клиента.КОУЧИНГКоучинг— метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Так, если психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление от какого-то симптома, работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.Определение Существует множество определений коучинга, из наиболее известных:Коучинг — это тренинг самореализации в форме бесед(ы). Где тренер (коуч) несёт ответственность за ход сессии (беседы), а клиент (игрок) за её содержание.Коучинг — это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение.Коучинг — это процесс создания коучем условий для всестороннего развития личности клиента.Коучинг — это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека.Коучинг — это длящиеся отношения, которые помогают людям получить исключительные результаты в их жизни, карьере, бизнесе или в общественных делах. Посредством коучинга клиенты расширяют область познания, повышают эффективность и качество своей жизни.Коучинг — это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.Отличие коучинга от всех видов консультирования — ставка на реализацию потенциала самого клиента.Основоположники коучингаТимоти Голви— автор концепции внутренней игры, лежащей в основе коучинга. Впервые концепция изложена в книге «Внутренняя игра в теннис» (The Inner Game of Tennis), изданной в 1974 г. Суть концепции Голви состоит в том, что внутренний «противник в голове» спортсмена гораздо опаснее реального соперника. Голви утверждает, что если коуч поможет игроку устранить (смягчить) внутренние препятствия, это позволит игроку научиться самому добиваться эффективности, и потребность в технических советах тренера отпадет.Джон Уитмор— Автор книги «Коучинг высокой эффективности», изданной в 1992 г. Развил идеи Голви в применении к бизнесу и менеджменту.Томас Дж. Леонард) — основатель Университета коучей, Международной Федерации Коучей, Международной ассоциации сертифицированных коучей .Этапы коучингапостановка цели,проверка реальности,выстраивание путей достижения,достижение (он ещё именуется этапом воли).Виды коучингаПо области применения различаются:Карьерный коучинг - карьерное консультирование, включающее в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и т. п., связанные вопросы.Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями компании и с командами сотрудников.Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, взаимоотношения).По участникам коучинга различаются индивидуальный коучинг, корпоративный (групповой) коучинг.По формату — очный (личный коучинг, фотокоучинг) и заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг) виды коучинга. Важно понимать что данные выше направления коучинга неразрывно связаны между собой и органично вписываются в систему обучения клиентов.Содержание коучингаКлючевым элементом в коучинге является осознание, которое становится результатом усиления внимания, концентрации и чёткости. Осознание — это способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя их важность. Ответственность — ещё одна ключевая концепция и цель коучинга.Индивидуальный коучинг достаточно часто применяется для:развития топ-менеджеров и первых лиц компании;поддержки менеджера в адаптации к новой роли/должности;ускорения развития талантливых сотрудников.Содержание индивидуального коучинга:Постановка целей — «Чего ты хочешь?»Анализ текущей ситуации — «Что происходит?»Наработка вариантов — «Что нужно сделать?»Реализация и контроль — «Что ты будешь делать?»Работа с персоналом в РоссииЕще в СССР повышение квалификации на производстве производилось в следующих формах:• производственно-технические курсы для получения средней и высокой квалификации;• целевые курсы, открываемые для освоения новой техники и технологии;• курсы обучения вторым профессиям;• школы по изучению передовых методов труда.Существовал и регламент обучения на курсах повышения квалификации — не реже 1 раза в 5 лет. По всем формам обучения разрабатывались учебные программы и учебные планы. Само обучение связывалось с планами профессионально-квалификационного продвижения рабочих.В настоящее время способы обучения персонала фирм вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:организация постоянного обучения по специализированным программам компании - метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний;обучение на рабочем месте в процессе работы - работа обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;обучение в учебных центрах - в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, МВА), либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации.Часто в современных условиях неопределенности и ускоряющегося прогресса компании стремятся к созданию имиджа «самообучающейся организации», где обучение является неотъемлемой частью развития.Развитие персонала в российских компаниях осуществляется, в т.ч. с помощью внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных российских корпорациях, таких как ОАО «Газпром, ОАО «МТС» и др., функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании.Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенной период времени (как правило, до 5 лет), либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.В быстро развивающихся компаниях возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную культуру. Эту проблему позволяет решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, то есть корпоративный университет не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корпуниверситете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.Данный способ имеет множество преимуществ: он менее затратный, позволяет организовать обучение, учитывая специфику компании, сферу ее деятельности, позволяет экономить время на переезды до места обучения, а также является способом поддержания и развития корпоративной культуры.Таким образом, управление формированием и развитием трудового потенциала фирмы, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание трудового потенциала путем численного увеличения сотрудников. Второй вариант - стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала, рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей сотрудников в целях обеспечения высокопроизводительного труда и тем самым обеспечения отдачи от средств, вложенных в развитие персонала ранее. Возможен также вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более эффективную и соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.Анализ практики развития трудового потенциала западными и российскими корпорациями позволяет выделить нестандартные методы, применяемые компаниями в зависимости от экономической ситуации, стадии развития организации и влияния других факторов.