Вход

Курсовая работа. Анализ и разработка путей совершенствования системы управления организацией

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 269220
Дата создания 22 апреля 2015
Страниц 33
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
730руб.
КУПИТЬ

Описание

Разработка путей совершенствования системы управления организацией на примере реальной фирмы (Сити Рапид). Практическая и теоретические части. Оформление по ГОСТу. Свежий список литературы ...

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ 5
1.1. Особенности организации управления на предприятии 5
1.2. Организационная структура управления 10
1.3. Основные направления перестройки организационных структур управления 13
ГЛАВА 2. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛА ЗАО "СИТИ РАПИД" 16
2.1. Краткая характеристика ЗАО "Сити Рапид" 16
2.2 Характеристика структуры управления и персонала Красноярского филиала ЗАО "Сити Рапид" 18
2.3 Разработка новой системы управления Красноярского филиала ЗАО "Сити Рапид" 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 29
ПРИЛОЖЕНИЕ 31

Введение

До последнего времени само понятие «управление кадрами» отсутствовало в управленческой практике российских компаний. Правда, система менеджмента каждой организации обладала функциональной подсистемой управления персоналом и социальным развитием трудового коллектива, однако большую часть работы по управлению персоналом выполняли руководители подразделений. Тем не менее отдел кадров не является ни координирующим, ни методическим центром кадровой работы.
Актуальность данной темы заключается в том, что социально-экономическое значение кадрового менеджмента в условиях текущей экономики значительно меняется, и он больше не является лишь организационно-административной работой. Управление кадрами получило новое социальное и экономическое значение. Для эффективного управления кадрами предприятию необходима целостная система работы с кадрами, позволяющая управлять ими с момента приема на работу и вплоть до завершения карьеры.

Фрагмент работы для ознакомления

Данные руководители среднего звена также способны иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Количество лиц, подчиненных одному руководителю, является сферой его контроля. Если один человек является руководителем большого количества людей, то можно говорить об очень широкой сфере контроля, которая представляет в результате плоскую структуру управления. Но, если сфера контроля узкая, то и структура менеджмента высокая или многоуровневая. Функции управления деятельностью фирмы реализуются структурными подразделениями управленческого аппарата и отдельными работниками, вступающими в организационные, экономические, психологические, социальные и другие отношения между собой. Организационные отношения, которые складываются между работниками аппарата управления фирмы и подразделениями, определяют организационную структуру.Особенностью функциональной структуры является то, что при сохранении единоначалия, отдельные функции управления формируются специальными подразделениями, работники которых имеют знания и навыки работы в этой области менеджмента.РФ1Ф2Ф3И1И2И3И4Рисунок 3 – Функциональная структура управленияР — руководитель, Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители), И — исполнителиТрадиционные функциональные блоки предприятия — это отделы маркетинга, финансов и производства. Это функции или области деятельности, имеющиеся в каждой фирме для обеспечения достижения ее целей.Данная система имеет две разновидности цеховой структуры управления, характеризующихся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важным функциям производства, и безцеховую структуру управления, которая применяется в маленьких фирмах и характеризуется делением не на цехи, а на участки. Основным преимуществом данной структуры является тот факт, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, предоставляет возможность специализировать выполнение отдельных функций, а значит повысить компетентность менеджмента в общем.Функциональные отделы могут быть больше заинтересованы реализацией задач и целей своих структурных подразделений, чем общих целей фирмы. Это увеличивает вероятность возникновения конфликтов между отделами. Более того, в крупной организации цепь команд от непосредственного исполнителя до руководителя становится очень длинной.В целом рациональная организационная структура менеджмента предприятия должна отвечать нижеследующим требованиям:гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях, обладать функциональной пригодностью;иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления; быть оперативной и не отставать от хода производственного процесса;минимизировать затраты на выполнение управленческих функций, то есть быть экономичной. 1.3. Основные направления перестройки организационных структур управленияВ настоящее время выделяются следующие основные направления перестройки организационных структур управления:1. В принципах управления: периодическое соотношение между децентрализацией и централизацией в управлении из-за изменений стратегических приоритетов, активизации или ослабления эффективности взаимодействия подразделений, усиления программно-целевого менеджмента для централизации ресурсов компании на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, на передовых направлениях научно-технических исследований, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении. 2. В аппарате управления: перегруппировка структурных подразделений; изменение характера связей между ними, распределения ответственности и полномочий; реорганизация внутренних структур из-за продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся или поглощения других фирм. 3. В хозяйственной деятельности: смена технологического процесса; применение более гибких автоматизированных технологий, широкого внедрения роботов и станков с числовым программным управлением; усиление меж фирменного сотрудничества на международном уровне в области кооперирования и специализации производства, выполнения совместных крупных научно-производственных соглашений и программ о научно-техническом и экономическом сотрудничестве; создание совместных производственных фирм в наукоемких перспективных отраслях развитых стран. Исходя из классической теории организации, структура фирм должна разрабатываться сверху вниз. Неудивительно, что последовательность разработки организационной структуры похожа на последовательность звеньев процесса планирования. Сначала руководителям необходимо осуществить разделение фирмы на обширные сферы, потом определить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала необходисо сформулировать общие задачи, а потом составлять конкретные правила.В наши дни процедуры оперативного менеджмента все больше переплетаются с регулированием и технологией производства.Оперативный менеджмент производства осуществляется на основе беспрерывного отслеживания хода производства, также оказывая воздействие на коллективы. Это достигается:явной организацией обработки и сбора информации о ходе производства; четким распределением работ на короткие временные промежутки;владением управленческим персоналом производственной ситуацией и повседневным анализом в каждом звене предприятия; использованием средств вычислительной техники для подготовки управленческих решений;организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории управления и своевременным принятием решений. На структуру менеджмента влияет огромное число факторов, к важнейшим из них относят: отраслевую принадлежность фирмы, номенклатуру и масштаб производства, уровень специализации, особенности технологических процессов, комбинирования и кооперирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в большей степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления фирмой создает предпосылки высокой оперативности менеджмента и согласованной работы его подразделений. ГЛАВА 2. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛА ЗАО "СИТИ РАПИД"2.1. Краткая характеристика ЗАО "Сити Рапид"История фирм ЗАО "Сити Рапид" началась в 1993 году со скромной курьерской службы, предоставляющей услуги по срочной доставке корреспонденцию на территории города Москва. Сегодня курьерская фирма ЗАО "Сити Рапид" осуществляет экспресс-доставку различных отправлений, от тяжелых грузов до писем, по городу, странам СНГ, России, и всему миру. Услуги ЗАО "Сити Рапид" используются более 50000 клиентов. среди них: представители среднего и малого бизнеса, компании с мировым именем, международные и российские организации, консульства, посольства и частные лица. За 21 год эффективной работы было открыто более 80 филиалов компании на территории Российской Федерации. В каждом представительстве работают штатные работники ЗАО "Сити Рапид", что позволяет контролировать сроки выполнения и качество заказов.Компания ЗАО "Сити Рапид" обладает Лицензией на оказание услуг почтовой связи и является членом Ассоциации негосударственных операторов почтовой связи (АНОПС), вместе крупнейшими курьерскими компаниями мира.31 марта 2010 года ЗАО "Сити Рапид" стало членом Гильдии логистических операторов Торгово-промышленной палаты города Московы.На базе разрозненных отделений почтовой связи создана сеть отделений ЗАО "Сити Рапид", внедрена абсолютно новая система управления местными структурами почтовой связи на основании единых учетных принципов налогового, управленческого и бухгалтерского учетов. Проанализируем основные экономические показатели организации за последние два года:Таблица 2 - Экономическая деятельность Красноярского отделения ЗАО "Сити Рапид" в 2013-2014 годах№Наименование показателя2013г2014гОтношение 2013/2014%1Объем выполненных работ, руб. 4 131 6374 347 136105,22Доход валовой, всего, руб. в т. Ч23 482 32631 997 541136,32.1От основной деятельности, руб. 22 565 12121 997 86797,52.2От коммерческой деятельности, руб. 917 2055 822 499634,83Затраты на производство,Всего, руб., в т. ч. 23 127 47730 994 440134,03.1На основную деятельность, руб. 21 811 72529 730 637136,34Прибыль общая, руб. 354 8491 003 101282,75Прибыль от основной деятельности, руб. 753 396-7 732 770-1 026,46Рентабельность общая, %1,53,22,17Рентабельность основной деятельности, %3,5-26,0-742,9Анализируя таблицу, представленную выше видим, что основная деятельность принесла в 2013г убытки на сумму 8 486 466 рублей, в из-за чего значительно снизилась рентабельность на 22,5 %. Данное обстоятельство связано с повышением расходов на традиционные виды услуг (+136,3 %), однако тарифы остались неизменными. Сохранить положительную рентабельность предприятию удалось только с помощью нетрадиционных услуг. Чтобы обеспечить необходимое положение фирмы на рынке, особой стратегической задачей становится разработка и освоение новых услуг/ товаров, нового дизайна, новой технологии, , новых цен, нового уровня издержек производства нововведений в системе сбыта и распределения раньше конкурентов. Таким образом достигается сразу множество параметров превосходства перед конкурентами. Нахождение собственного особенного преимущества может в конечном итоге обернуться увеличением продаж и прибыли, завоевание нового сегмента рынка.На предприятии планируется план мероприятий по маркетингу, в котором предусмотрен срок выполнения мероприятий и ответственные исполнители.Таблица 3 - Мероприятия, нацеленные на улучшение работы организацииМероприятияСрок исполненияОтветственные исполнителиПоиск партнеров для заключения договоров на новые виды услугПостоянноОтдел эксплуатации, планово-финансовый отдел, зам. начальника почтамта по перевозкеРеклама услуг как традиционных, так и новыхПостоянно по отдельным планамОтдел эксплуатацииСеминар с работниками по основам маркетинга, этики делового общения2 кварталПланово-финансовый отделПересмотр системы снабжения хозяйственной деятельности организации, его структурных подразделенийПостоянноЗам. начальника фирмы по строительству, отдел эксплуатации, планово-финансовый отделПроведение анализа структуры потребителей услуг «ЕМС Гарантпост», экспресс-почты, электронной почты, факс-сообщенийЕжекварт. Отдел эксплуатации,Проведение расчета эффективности сделок по поставщикам и группам поставщиковПостоянноТорговый отделПроработка коммерческих предложений по поставкам товаровПостоянноТорговый отделВ организации стало проводиться значительно больше мероприятий, нацеленных на увеличение качества работы персонала, улучшилась культура обслуживания, что способствует эффективному развитию всей фирмы. Компания может успешно расти только случае, когда лучше конкурентов удовлетворяет потребность целевых покупателей, т.е. осуществляет целенаправленный выбор комплекса услуг.2.2 Характеристика структуры управления и персонала Красноярского филиала ЗАО "Сити Рапид"С целью повышения качества деятельности и рентабельности предоставляемых услуг организацией разработан комплекс мероприятий, который предусматривает масштабное развитие инфраструктуры и модернизацию, обновление транспортного парка компании и замену изношенного технического оборудования в отделениях организации.Одной из важнейших целей службы управления кадрами является абсолютное раскрытие потенциала специалистов и обеспечение благоприятными условиями для его реализации. Здесь необходим значительный кадровый резерв. Сегодня Сити Рапид заинтересовано в квалификационных специалистах, обладающих высокими творческими и профессиональными качествами, способными решать наисложнейшие управленческие задачи.Таким образом, можно с уверенностью сказать что развитие и формирование персонала – процесс сложный и длительный. От того, как Красноярские специалисты наладят работу с кадрами, будет зависеть репутация и результаты деятельности филиала в будущем.Значительный уровень производительности труда обладает большим значением для увеличения объемов, эффективности пользования машин, оборудования, и как результат – объемов производства услуг, продукции ее прибыли, себестоимости и множества иных экономических показателей.Для эффективного функционирования организации важным условием считается личная заинтересованность работников в результатах индивидуального труда. Один из главных факторов, мотивирующих сотрудников, является зарплата или продвижение по службе.Таблица 4 – Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсамиКатегория персоналаЧисленность за 2009 г. (чел.) Численность по плану (чел.) Численность за 2010 г. (чел.) Фактически в %К плануПредыдущий годВсего46004610463110099,3Рабочие42184230424999,799,3Руководители158158158100100Специалисты22222022210089,3Служащие222100100Таблица 5 – Возрастной состав кадров в разрезе категорий работниковКатегориядо 25 летот 25 до 30 летот 30 до 45 летот 45 до 60 летот 60 до 65 летСтарше 65 летИтого чел50915341771818--4631Данные в таблице указывают на то, что коллектив организации молодой, для увеличения мотивации сотрудников необходимо повысить зарплату и рассмотреть вопрос о повышении наиболее перспективных сотрудников.У молодых специалистов есть хорошая возможность найти свое место в отрасли курьерской экспресс-доставке. Специалисты, обладающие творческим мышлением способны повысить свой образовательный уровень и претендовать на скорейшее продвижение по карьерной лестнице.Таблица 6 – Образовательный состав кадров в разрезе категорий работниковКатегорияВысшее образованиеНезаконченное высшее образованиеСреднее специальное образование (по профилю) Среднее образованиеИтогоРуководители158---158Специалисты222129959-1580Служащие-2--2Рабочие11-119516852891Итого, чел. 3911301125416854631При исследовании трудовых ресурсов компании значимое место занимают вопросы текучести кадров. Данный показатель является основной характеристикой умения руководителя фирмы сочетать качество условий труда и высокие требования, которые он предъявляет работникам.Используя результаты исследования по соответствию квалификации сотрудников разряду выполняемых ими работ, можно говорить, что работники не довольны условиями труда и заработной платой. Коэффициент движения кадров не планируется, так что их анализ проводится путем сравнения показателей отчетного периода с показателями предыдущих периодов или, что намного лучше за несколько лет, поскольку позволяет провести экстраполяцию на каждый отрезок времени (см. приложение 3).С целью оценивания социальных результатов используются также коэффициенты стабильности кадров и постоянства. Коэффициент постоянства кадров - это отношение численности персонала, состоящего в списочном составе фирмы в течение одного года и более, к среднесписочной численности работников в исследуемом периоде.Таблица 7 – Распределение сотрудников по категориямНаименование группыЧисленность по штатному расписанию (чел.) % от общей численностиРуководители1583Специалисты158034Служащие2-Рабочие289162Итого: 463199Структура фирмы как система статусов и норм становится рабочим компонентом компании только после насыщения рабочими, чьими усилиями реализуются задачи фирмы, создаются услуги и продукты. Обеспечение эффективного комплектования сотрудниками и реализация контроля соответствия состава работников компании стоящим перед фирмой целям - задача кадровой службы.Проанализировав ситуацию, следует сделать выводы по поводу работы отдела управления персоналом. Безусловно, что в Красноярском филиале ЗАО "Сити Рапид" никто не занимался прогнозом потребностей персонала, не проводилась оценка персонала и труда. Отсутствует диагностика ситуации кадров в целом. Руководители компании не пытаются понять ситуацию, все руководство сводится к указанию директора компании на конкретный способ реагирования на определенное событие.Во-вторых, компания принимает на работу специалиста, который обладает необходимой квалификацией, но не учитывается работа в данной или схожей отрасли. На сегодняшний день момент проходит массовое переобучение операторов работе по приему переводов в электронном виде, а так же передачи их посредством сети Интернет. Внедрение программы единой системы оплаты труда, централизованного начисления заработной платы и иных . Потребность в персонале достаточно велика - штат укомплектован только на уровне руководителей.Руководство Красноярского филиала ЗАО "Сити Рапид" на этом этапе развития предприятия придает все большее значение построению единой организационной системе обучения, переподготовки персонала и повышению квалификации в рамках единой учебной программы. В 2013 году в компании проведена аттестация. На основе данных полученных в ходе аттестации проводится планирование перестановки кадров. Казалось бы, если аттестуемый работник уже руководитель, то о каком планировании карьеры может идти речь. Но тем не менее, намного проще вырастить собственный персонал, чем приглашать работников со стороны. Руководитель, который показал хорошие результаты во время аттестации может быть повышен путем перевода его на более сложный и ответственный участок. Что, естественно, служит более эффективному достижению стратегических целей компании в целом. Однако, этому мешает наличие постоянных сложностей и затруднений на всех иных участка менеджмента кадрами.2.3 Разработка новой системы управления Красноярского филиала ЗАО "Сити Рапид"Главными проблемами Красноярского отделения являются: недостаточное количество штата, отсутствие транспорта, а также плохие условия организации производственного процесса (требуется ремонт сантехники, помещений, кровли и так далее). Эти проблемы лишают фирму возможности привлечь больше клиентов.Проблема заключается еще и в штате работников, которые хоть и обладают необходимым полным средним образованием, но не имеет достаточных знаний (при написании различной документации допускают множество исправлений, ошибок).

Список литературы

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту // Решение. Предвидение. Риск. – СПб. 2010.
2. Адамчук О.В., Антонова О.В. и др. под ред. проф.В.Я. Гординкеля, проф.В.А. Швандара.2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
3. Акимова Т.А. Теория организации: // Акимова Т.А., Уч. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2010.
4. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: // Анискин Ю.П. Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010.
5. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011.
6. Беляцкий Н.П., Менеджмент: деловая карьера // Н.П. Беляцкий. - Мн.: Выс. шк., 2010.
7. В лабиринтах современного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда // Ред. сост. Г.Р. Райтер. - М.: Экономика, 2009.
8. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Финпресс, 2010.
9. Виханский О.С. Менеджмент.3-е изд. - М.: Гардарики, 2010.
10. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2011.
11. Волкова О.И., Экономика предприятия (фирмы): Учебник - М.: ИНФРА-М, 2009.
12. Герасенко В.П. Прогнозирование и планирование экономики: Практикум. Мн.: Новое знание, 2012.
13. Глущенко В.В. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ. 2010.
14. Голощапова А.И., Пармененков К.Н., Савкина Р.В. Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие. – М.: Изд-во МГУК, 2010.
15. Горянина В.А. Психология общения: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2012.
16. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпренимательская) Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012.
17. Дашков Л.П., Коммерция и технология торговли. - 2-е изд. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010.
18. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами. Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2010.
19. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: // Учеб. пособие в 2-х ч. Ч.2. / Под общ. ред.А.И. Ильина. - Мн.: ООО «Новое знание», 2010.
20. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие в 2-х ч. Ч.1. / Под общ. ред. А.И. Ильина. – Мн.: ООО «Новое знание», 2010.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00548
© Рефератбанк, 2002 - 2024