Совершенствование системы управления проектами в ОАО "-----"

Основной целью выпускной квалификационной работы является разработка мер по укреплению управления проектами ОАО «------».
Объектом исследования является ОАО «------».
Предме¬том исследования являются система управления проектами организации.
Исходя из этого, можно выделить ряд задач:
1) рассмотреть теоретические аспекты управления проектными работами;
2) дать краткую характеристику деятельности строительной компании;
3) обозначить этапы осуществления проектных работ;
4) выявить практические задачи системы управления проектами;
5) разработать рекомендации по совершенствованию управлением проектными работами.
В первой главе дается общая характеристика предприятия ОАО «------» (структура управления, форма управления, чем занимается данная организация, какие виды работ выполняет). Во второй ...

Содержание
Введение…………………………………………………………………………..
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРЕД-ПРИЯТИИ……………………………………………………..……………
1.1 Понятие проектной деятельности и управление проектами на предпри-ятии
1.2Преимущества современного управления проектами и перспективы развития…………………………………………………………………………
1.3 Нормативно - правовые основы управления проектами на предприятии….
2 ОРГАНИЗАЦИОННО – ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ФУНКЦИОНИ-РОВАНИЯ ОАО «------»…..
2.1Организационно – экономическая характеристика предприятия……..……..
2.2Анализ организационной структуры………………………………………….
2.3 Анализ финансового состояния предприятия………………………………
2.4 Анализ системы управления проектами на предприятии…………………...
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОАО «------»……………………………………………..
3.1 Совершенствование организационной структуры предпри-ятия……..…………………………………………………………………
3.2 Совершенствование финансового состояния предприятия…………………
3.3 Совершенствование процессов управления проектами……………………
3.4 Совершенствование ресурсного обеспечения проектов компании…………
4 ПОСТАНОВКА, РЕШЕНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ЗАДАЧИ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОАО «------»……………………………………………..
Заключение………………………………………………………………………….
Список использованных источников……………………………………………...
Приложения………………………………………………………………………

Управление проектными работами в настоящее время является обще-признанной эффективной методологией в системе общего менеджмента. В современных условиях глобализации и ужесточения конкуренции выявляется тенденция к повсеместному расширению масштабов и сфер применения управления проектами. Особенно это важно для сферы строительства.
Проекты связывают различные по характеру и способам управления области хозяйственной деятельности: науку, производство, включая строи-тельство, финансы. Менеджмент в этой области охватывает не только экономико-технические проблемы, но и мировоззренческие. Управляющему проектом предстоит побудить и объединить большое количество организаций и людей на обновление, создать необходимые и достаточные экономические условия и стимулы для достижения цели проекта [33].
Акт уальность совершенствования управления проектами в строительстве с точки зрения менеджмента качества определяется следующими основными факторами:
- возрастающая сложность проектов и организаций, их осуществляю-щих;
- постоянно возрастающие требования заказчиков и потребителей к качеству конечного результата проекта;
- обострение конкуренции;
- возможность оптимизации затрат по обеспечению качества.
Таким образом, в современной экономической ситуации эффективное управление проектными работами является важнейшим условием успеха в конкурентной борьбе. В то же время наблюдается явно недостаточная проработка вопроса методологии комплексного управления проектными работами в строительстве.
Задача, которая возникла перед ОАО «------», состоит лишь в том, чтобы занять свое место в деловом мире и выработать свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного пред-принимательского успеха и надежного управления проектами для устойчивого развития. В отличие от прошлого опыта сегодняшний переход не может быть регламентирован утвержденным «центром» планом мероприятий. Процесс реформирования охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия организационно-управленческую структуру, правовую форму, хозяйственный механизм.
Основой теоретических и методологических исследований послужили научные труды отечественных и зарубежных авторов в области управления проектами, экономики и математической статистики, а также нормативные и законодательные акты, являющиеся правовым обеспечением управления проектами организации.

Рисунок 3.1 - Предлагаемая система управления предприятиемПринципиальные отличия предлагаемой системы управления от существующей:- коллегиальный принцип управления, как наиболее эффективный способ выработки и принятия выгодных управленческих решений;- внедрение системы приоритетов и контроля ее исполнения.Переход к перспективной структуре может осуществляться в два этапа:- скорейшее изменение организационной структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов;- углубление и повышение эффективности выполнения функций за счет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучения персонала.Организационная структура – наиболее важный механизм управления проектами. Она даетвозможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. Организационная структура является основой формирования и осуществления деятельности команды проекта. Существенной частью управления проектами является создание архивов проектов, анализ накопленного опыта, подготовка рекомендаций для будущих проектов, для создания или корректировки проектных баз данных. Создание архива «своего» проекта и выработка рекомендаций для аналогичных проектов в будущем – последняя обязанность команды проекта перед тем, как она будет распущена. Эти архивы должны быть сосредоточены в одном месте и быть готовы к использованию командами будущих проектов и для обучения и для принятия управленческих решений. Архивы различных проектов должны сопоставляться и анализироваться для выявления общих закономерностей, создания нормативов и разработки корпоративных стандартов. Этими задачами должно заниматься архивное подразделение проектного офиса, которое отсутствует на данный момент времени на предприятии.Также возможно укрепление горизонтальных связей на предприятии. Горизонтальные связи − это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Основная функция этих связей − способствовать наиболее успешному взаимодействию частей организации, при решении возникающих между ними проблем.Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ:- помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях;- экономят время и повышают качество взаимодействия;- развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.В случае установления горизонтальные связи на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации [1].Группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды − на постоянной основе.3.2 Совершенствование финансового состояния предприятияХарактеристики финансового состояния ОАО «------»во многом обусловлены спецификой бизнес - модели компании, предполагающей реализацию сложных, капиталоемких и протяженных во времени проектов. В этих условиях существенным фактором результативности компании является наличие эффективной системы управления финансами.В качестве рекомендаций, реализация которых способна преодолеть или снизить влияние проблем и повысить эффективность компании в рамках существующей бизнес-модели, могут быть предложены следующие:1) совершенствование системы управления проектами, включая подготовку необходимой информации для кредитных учреждений с целью привлечения финансирования;2) создание системы по привлечению дешевого финансирования для организации ритмичного финансирования реализуемых проектов (совместная работа с крупными заказчиками и кредитными учреждениями);3) проведение инвентаризации запасов на предмет выявления неликвидов и излишков, с целью последующей продажи, что позволит привлечь дополнительные оборотные средства и снизить налог на имущество;4) предприятие характеризуется снижением прибыльности основной деятельности, что связано с высокой долей себестоимости в продажах. Таким образом, необходимо разработать эффективные механизмы по снижению себестоимости. Так как заметную долю в себестоимости занимают постоянные затраты, следует проанализировать их структуру и наметить пути снижения;5) для повышения эффективности использования оборотного капитала предприятию нужно определить оптимальный уровень оборотных средств для своей деятельности и выработать нормативы производственных запасов. Целью управления запасами является обеспечение бесперебойной работы в нужном количестве и в установленные сроки и достижение на основе этого своевременного выполнения проектов при минимальных расходах на содержание запасов. На практике это означает создание (или налаживание) четкой связи между подразделениями и службами посредством совершенствования технологии ресурсного планирования и управления запасами материалов в рамках системы управления проектами;6) необходимо ужесточение системы контроля над расходами, заключающееся не в мониторинге конкретных фактов сверхнормативных расходов, а в разработке системы, предотвращающей подобные факты:- постановка на предприятии эффективной системы финансового планирования и контроля с использованием технологии бюджетирования. Это позволит качественно планировать и контролировать расходы подразделений, оценивать их финансовые результаты, разработать систему мотивации персонала, привязанной к финансовым результатам структурных единиц компании;- предварительный анализ рентабельности заключаемых контрактов с учетом всех предстоящих затрат;- пересмотр действующей системы нормативов производственных расходов, разработка системы нормирования накладных расходов предприятия;- снижения расходов, напрямую не связанных с выполнением работ;- рекомендуется внедрение автоматизированной системы управления предприятием, обеспечивающей не только автоматизацию бухгалтерского учета, а функционально охватывающей все этапы управленческого цикла: планирование, учет и контроль. При этом учетный процесс должен быть более оперативным и вестись по местам возникновения финансовых результатов, обеспечивать менеджмент полным набором управленческой отчетности, необходимой для принятия решения.3.3 Совершенствование процессов управления проектамиВ условиях ужесточения конкуренции на рынках, повышения требований потребителей к качеству продукции и услуг и соответственно усиления потребности организации в поведении постоянных изменений в продуктовой линейке, технологиях производства и маркетинге значение проектного менеджмента постоянно возрастает. Проектный менеджмент стал привычным для многих организаций. Однако количество проектов остается значительным. Примерно треть проектов могут быть признаны успешными. Около половины всех проектов не полностью достигают заявленных целей или завершаются со значительным превышением ограничений по срокам и бюджету. Эти факты говорят о том, что, с одной стороны, существует разрыв между развитием теории проектного менеджмента и практикой его применения, а с другой – новые области применения проектного менеджмента требуют дальнейшего развития и адаптации методов и инструментария к конкретным условиям [12].Строительная организация, функционирующая на основе управления проектами, обладает следующими преимуществами:-максимальным использованием целевого управления, как при реализации отдельных строительных проектов, так и по организации в целом;-практическими возможностями для непрерывной (в соответствии с требованиями строительного рынка) диверсификации производства и развитием стратегического соответствия на функциональной основе;- демократизацией менеджмента организации как результата системного делегирования полномочий и функций управления на уровень управления строительным проектом.Важной тенденцией в области реализации проектов является повышение динамики бизнеса и уровня неопределенности, как во внешней среде, так и внутри компании. Это ведет к тому, что появляется значительное число так называемых открытых проектов. При их инициации в отличие от традиционных проектов заказчик не способен четко зафиксировать требования к конечному продукту и ограничения по срокам и бюджету и не стремится к этому. Основные участники «открытого проекта» готовы к тому, что по ходу его реализации будут вноситься соответствующие изменения и уточняться требования. Управление «открытыми» проектами предполагает применение менеджером более широкого и гибкого инструментария и методов управления (например, стратегических карт реализации проекта, управления рисками и отклонениями, коммуникациями, финансово- экономического моделирования методов подготовки и принятия решения).В процессе реализации проектов возможны потери в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными обстоятельствами, то есть риски. Возможность наступления непредсказуемого результата различна. На предприятии ведется расчет лишь проектного риска, риска строительства и риск эксплуатации объекта, хотя их множество. К управлению рисками проекта необходимы определенные методы [14].На предприятии не составляют Устав проекта, хотя в некоторых моментах он необходим. Одной из целей создания Устава проекта является презентация проекта сотрудникам организации, работающим в функциональных подразделениях. Устав проекта должен содержать: бизнес – потребности или требования к продукту, которые должен «закрыть» проект; потребности и ожидания заинтересованных сторон; план по вехам; как заинтересованные лица могут повлиять на проект; ожидания и ограничения, связанные с организационными, внешними факторами или окружением проекта; общий бюджет; ограничения при планировании; организационная структура проекта, бизнес – обоснование проекта. Таким образом, Устав проекта легально объявляет о начале проекта и его целях (Прил. Ж).На предприятии не ведется учет рисков и не предпринимаются меры по избеганию чрезвычайных ситуаций. Возможные риски на предприятии представлены в приложении З. Для подобных случаев возможно формирование резервных средств на покрытие непредвиденных расходов, который представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в его выполнении. Минимизация рисков увеличивает проектные затраты, но зато увеличивает и проектную прибыль. Часть резерва всегда должна находиться в распоряжении менеджера проекта. При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8% планируемых на данном шаге затрат. Кроме того, необходимо предусматривать дополнительные источники финансирования проекта и создание резервных фондов с отчислением в них определенного процента с выручки от реализации продукции [10]. Для снижения дебиторской задолженности необходимо рассматривать коммерческие сделки в части проведения договорной кампании и заключение договоров между заказчиком и предприятием. А так же эффективным для предприятия может быть поиск потенциальных клиентов. Поиск потенциальных заказчиков производится на основе сведений о рынке строительно-монтажных работ. Анализ рынка может производиться в любой доступной и эффективной форме, из любых источников (личные связи, средства массовой информации, клиентские базы конкурентов). Бухгалтером утверждаются в качестве потенциальных контрагентов те из них, величина кредиторской задолженности которых меньше лимита кредиторской задолженности, установленной финансовым директором. Коммерческий директор составляет индивидуальный план-график работы с каждым из потенциальных клиентов из «Реестра потенциальных клиентов» начиная с того, для которого установлена наибольшая вероятность заключения контракта. План-график должен включать в себя весь перечень работ, которые должны быть проведены с контрагентом для заключения контракта (проведение переговоров, телефонные звонки, письма и пр.) с указанием сроков исполнения и ответственных за исполнение. Далее производится согласование сметы с заказчиком, проводятся переговоры с заказчиком, на которых согласовываются параметры сделки (форма расчетов, сроки расчетов), утверждается смета и подготавливается проект договора. Проводится оценка договора на экономическую эффективность: рассчитывается маржинальная прибыль проекта, маржинальная рентабельность. Проводится оценка контрагента с точки зрения текущего состояния расчетов – величины и динамики дебиторской задолженности. В договоре необходимо прописать в случае неоплаты в срок штрафные санкции. Можно выделить бизнес- процессы по заключению коммерческого договора, представленные в приложении И.В настоящее время предприятие внедряет систему управления проектами на основе методик компании «Богданов и партнеры». Преимущество применения данных методик заключается в том, что их внедрение дает быстрый эффект уже на стадии первичного внедрения благодаря автоматизации бизнес-процессов. «Богданов и партнеры» является признанным лидером в области внедрения MS Project, Microsoft Project Server, SharePoint Portal Server и в области обучения управлению проектами, что подтверждается статусом золотого партнера корпорации Microsoft, статусом PMI Global Registered Education Provider и рядом престижных международных наград в этой области. Внедрение данной методики необходимо для предприятия, так как в данной системе оптимально сочетаются знания методик управления проектами и инструментов, с помощью которых эти методики можно реализовать [36]. Несмотря на наличие всех регламентов, детального описания процессов управления проектами, система управления проектами дает сбои. Для повышения её эффективности необходимы инвестиции в человеческий капитал: обучение менеджеров проектов, развитие навыков управления проектами, разработка системы мотивации участников проектов, воспитание лидеров проектов.Кроме того, для повышения эффективности горизонтальных взаимодействий в рамках матричной структуры управления, рекомендуется внедрить элементы процессного управления путем формализации ключевых бизнес-процессов и автоматизации их выполнения с помощью корпоративной информационной системы. В качестве ключевых бизнес-процессов, подлежащих формализации и автоматизации, можно выделить следующие:- бизнес–процесс «Открытие и выполнение текущего проекта»;- бизнес–процесс «Коммерческая сделка» (работа с заказчиком);- бизнес–процесс «Коммерческая сделка» (работа с поставщиком);- бизнес–процесс «Открытие и выполнение производственного заказа»;- бизнес–процесс «Планирование экономики и финансов»;- бизнес–процесс «Оперативное управление финансами»;- бизнес–процесс «Оперативное управление производством и материальными потоками»;- бизнес–процесс «Техническое обслуживание производственного оборудования» [13].3.4 Совершенствование системы ресурсного обеспечения проектов компанииПроанализировав бизнес-модель компании можно прийти к выводу, что компании необходимо:1) обеспечить привлечение дешевого финансирования, а для этого возможно использовать систему управления проектами для планирования потребности в финансировании, обеспечения ритмичного и целевого использования привлеченных денежных средств, в том числе, проектного финансирования (совместно с заказчиками);2) обеспечить выполнение проектов в установленные сроки и с соблюдением стоимости – данная задача также решается за счет системы управления проектами и, в частности, за счет системы бюджетирования по проектам. Решение указанной задачи возможно путем интеграции системы управления проектами с системой корпоративного бюджетирования.Основное отличие бюджета проекта от бюджета организационной единицы в том, что он охватывает весь проект от начала до завершения, между тем как бюджет организационной единицы составляется на т.н. бюджетные периоды (месяц, квартал, год). Для более эффективного контроля бюджет доходов и расходов текущего проекта должен подразделяться на две части: бюджет доходов и прямых расходов, бюджет косвенных расходов, как и составляется на предприятии ОАО «------». Возможно установить по каждому текущему проекту норматив отчислений на содержание аппарата управления и финансирование проектов развития [8].В отличие от схемы бюджетирования по подразделениям и бизнес - единицам, когда на каждое из организационных единиц распределяется определенный объем накладных расходов (на содержание аппарата управления), в проектной системе такого сделать невозможно, так как в отличие от организационной единицы, у проекта нет заданного постоянного количества людей и закрепленных площадей. Вследствие этого возникает идея «налога» на пополнение резервного фонда и фонда развития.Распределение отчислений в резервный фонд и фонд развития:+ 100% маржинальной прибыли– x % отчислений в Фонд накладных расходов– у % отчислений в Резервный Фонд– z % отчислений в Фонд развития= (100% - x% - y% - z%) маржинальной прибыли= Чистый финансовый результат по проекту.Создание централизованных фондов (резервного и фонда развития) в проектно-ориентированных бизнесах позволяет более эффективно выделять средства на погашение накладных расходов (содержание аппарата управления) и финансирование проектов развития. Для снижения рисков срыва текущих проектов из-за неритмичности финансирования заказчиками договорных работ, может быть создан резервный фонд. Кроме того, возможно использовать средства резервного фонда на кредитование текущих проектов, испытывающих на начальном этапе трудности в финансировании. На эти кредиты необходимо начислять проценты по согласованной ставке, что позволит снизить желание руководителя проекта затягивать срок кредита.Помимо центров ответственности за целевые показатели (в данном случае – текущих проектов) в системе бюджетирования могут быть определены «специализированные структуры», которые «обслуживают» одновременно различные центры ответственности, обеспечивая их необходимыми ресурсами и выполняя отдельные участки работ. Кроме того, выделение «специализированных структур» позволяет более точно контролировать стоимость и ход выполнения текущих проектов.В рамках бюджетирования, реализующего стратегию компании, ключевое значение имеют не столько параметры бюджета текущего проекта, сколько эффективность использования ресурсов для достижения целей проекта.Цели проектаБюджеты задачБюджет доходов и расходовБюджет косвенных расходовОтчисления: - резервный фонд; -фонд развитияБюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средствРисунок 3.2 – Структура формирования бюджета текущего проектаПоскольку этап инициации текущих проектов предполагает их оценку на стратегическое соответствие, то цели текущих проектов оказываются сбалансированными со стратегическими целями компании. В результате, реализация таких текущих проектов способствует реализации стратегии компании.Также как и в случае бюджетирования по подразделениям и бизнес -направлениям компании, бюджетная форма текущих проектов должна давать информацию об эффективности проекта с точки зрения стратегических целей и ресурсного обеспечения.Способность компании достигать поставленные цели зависит от степени взаимной интеграции и согласованности всех элементов рассмотренного комплексного механизма управления.