Анализ эффективности контроллинга

Курсовая работа. Писал самостоятельно. Оценка 5. Имеет теоритическую и практическую часть с расчетами. ...

Содержание

Введение
Глава 1: Контроллинг – как инструмент управления компанией.
1.1 Понятие, сущность и значение контроллинга
1.2 Целевые функции и элементы контроллинга
Глава 2: Контроллинг логистического предприятия
2.1 Внедрение системы контроллинга на примере ЗАО «Глобус»
2.2 Оценка эффективности логистического контроллинга в организации.
Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Основная цель курсовой работы является изучение теоретических и методологических вопросов системы, контроллинга и определение эффективности на преприятии.
Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, которое переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.
Отличительной чертой складывающихся в нашей стране рыночных отношений является то, что любое предприятие вне зависимости от формы собственности становится экономически и юридически самостоятельным. Такое положение предприятия как субъекта рыночных отношений заставляет сегодня во мног ом по-другому рассматривать проблемы управления его финансово-хозяйственной деятельностью. С другой стороны, научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий.

На основе структурного анализа информации проектная команда, в которой участвовали все затронутые руководители цехов и отделов при сотрудничестве со специалистами из Германии разработала следующие требования к системе контроллинга: создание инструментария для оперативного планирования, управления и контроля, повышение прозрачности доходов и расходов, обеспечение долгосрочного развития предприятия (стратегический контроллинг), построение взаимозависимой предварительной калькуляции цен, а также организация контроллинга самого производства с производственно-техническими показателями управления. В первую очередь, необходимо определить место отдела контроллинга в организационной структуре предприятия ЗАО «Глобус». При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимуюей информацию из бухгалтерии, отдела экономического анализа, службы сбыта и службы закупок (снабжения).2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.5. Служба контроллинга должна быть независимой от финансово-экономической службы предприятия.В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.На первом этапе существования служба контроллинга будет представлена рабочей группой из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь генерального директора, заместителя ген. директора по экономике и коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в отделе экономического анализа. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности будет состоять из небольшой группы высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации. Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления установит связи с другими службами и отделами, наладит информационное сотрудничество, в результате чего произойдет более точное разделение функций. Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех будет назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получит достаточно высокий статус и независимость от начальника финансово-экономической службы предприятия. Во-вторых, должны быть определены основные задачи отдела контроллинга ЗАО «Глобус».На этапе внедрения предприятиям рекомендуют проработку следующихчетырех направлений:- изменения в системе управления;- изменения в организационной структуре;- информационные потоки предприятия;- персонал и возможные проблемы.Если же рассматривать данный перечень с точки зрения стратегии развития предприятия ЗАО «Глобус», то дополнительно следует выделить следующие задачи:- оптимизация управления организационной структурой компании;- предоставление аналитической информации руководителям всех ранговдля обеспечения эффективного управления предприятием в целом;- внедрение систем планирования, анализа и контроля деятельности;- обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работыпредприятия;- обеспечение прозрачности, понятности и объективности полученныхрезультатов;- автоматизация систем учета и управления предприятием.В основном вся аналитическая работа на предприятии проводится отделом экономического анализа. Он составляет и новые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на отделе экономического анализа лежит функция ценообразования (по системе «затраты – нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций. С большой долей уверенности можно утверждать, что отдел экономического анализа будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его «законную территорию». Принципиальная ошибка данной позиции – недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время. Основные обязанности отдела экономического анализа – это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции: именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия. Принципиальное отличие службы контроллинга от финансово-экономической службы состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи). Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией и отделом экономического анализа. Следующим этапом внедрения системы контроллинга в ЗАО «Глобус» должны стать мероприятии руководства предприятии по преодолению сопротивления персонала нововведению. Чтобы добиться поставленной цели необходимо, быстро достичь первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Одним из способов является имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы – передовые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе. Другим способом преодоления сопротивления является подчеркивание профессионального мастерства сотрудников. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга. В 2005 году руководством ЗАО «Глобус» было организовано два методических семинара, главными целями которых стало:- разъяснение финансово-экономической службе предприятиянеобходимости внедрения контроллинга;- мотивирование персонала, задействованного в разработке проектареализации системы контроллинга на предприятии. Последним этапом внедрения системы контроллинга на предприятии ЗАО «Глобус» является организация информационных потоков предприятия. Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия – генеральный директор, коммерческий директор, начальники отделов – должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия. Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Например, если необходимо собирать данные по затратам цехов еженедельно (а затем и ежедневно), но согласно заведенному порядку заборные карты по материалам попадают к экономисту раз в месяц, то скорее всего, задача не будет решена. Таким образом, службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им системы контроллинга, а, как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно. Часто сама общая система информационных потоков не выдерживает критики: документы проходят слишком медленно; никто не отвечает за документ в целом, каждый отвечает за часть документа. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе информационных потоков предприятия можно обнаружить множество «узких мест», лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры на предприятиях будут иметь достаточные полномочия). В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга. И, наконец, существует задача автоматизации финансово-экономической службы предприятия.2.2 Оценка эффективности логистического контроллинга в организации.Задача оценки эффективности контроллинга на предприятии во временном аспекте может быть разделена на две: оценка будущей эффективности системы контроллинга, если планы по ее использованию в перспективе или необходимо модернизировать существующую систему, и оценка эффективности работы системы контроллинга за прошедший период, в течение которого она функционировала. Обе задачи не имеют стандартного решения в настоящее время и находятся на стадии разработки и активных дискуссий в научной и периодической литературе. Трудности расчетов стандартны для оценки эффективности любых инвестиций, не имеющих точных цифр будущих денежных потоков во времени, и общеизвестны: прогноз будущих доходов носит сильно вероятностный характер, основывается на оценках косвенных показателей, может иметь разные оценки в зависимости от того, кем и для пользователя какой группы осуществляется расчет, полученный результат субъективен, т.к. основывается чаще всего на экспертных оценках и т.д.Разработка методов оценки эффективности системы контроллинга на фазе внедрения осуществляется с использованием двух уже разработанных систем показателей эффективности: оценка эффективности формирования системы контроллинга стандартными методами оценки инвестиционного проекта, приносящего предприятиям конкретные доходы, или оценка методами, используемыми при определении эффективности внедрения различных IT-технологий, ERP-систем. Общепринятая и наиболее часто используемая классификация данных методов приведена на рис. 2.12700-144145Рис. 2. Классификация методов оценки эффективности формирования системы контроллингаМетоды расчета основных показателей эффективности инвестиционного проекта общеизвестны. Их применение для оценки эффективности внедрения контроллинга связано с расчетом вероятного прироста объема реализации продукции, полученного за счет использования системы контроллинга и принятия оптимальных управленческих решений. Рассчитывается чистый дисконтированный доход и прочие показатели эффективности для варианта развития предприятия с системой контроллинга и для варианта без нее. При этом норма дисконта определяется по-факторным методом исходя из определенной классификации факторов риска и оценок каждого из них экспертным путем. Каждый фактор увеличивает норму дисконта на определенную величину. Общая премия получается путем сложения отдельных факторов. Конечная эффективность отражается приростом показателей. Данный метод предлагается и для определения эффективности от использования системы контроллинга, только без приема дисконтирования, поскольку эффект рассчитывается по результатам одного года.На наш взгляд, полученные на основе данных методов показатели эффективности, как формирования, так и использования системы контроллинга обладают всеми недостатками, присущими оценке эффективности любых инвестиций, не имеющих точных цифр будущих денежных потоков во времени, часть из которых мы перечислили выше. В случае прогнозов роста предприятия, даже без использования системы контроллинга, эффективность контроллинга, позволяющего добиваться еще более высоких темпов роста, однозначно не будет отрицательной, учитывая ставящиеся руководством цели минимизировать расходы на внедрение. На практике все, как правило, складывается несколько иначе. Возможен следующий парадокс, ограничивающий использование метода: предприятие находится на фазе зрелости и потенциала для роста не имеет (или дальнейший рост не эффективен в силу действия эффекта масштаба), цель внедрения контроллинга — удержать как можно дольше занятые позиции и разработать варианты дальнейшего развития. Если изменения результативных показателей будут не значительными, значит контроллинг выполнил свои задачи, но эффект, рассчитанный по данной формуле, также будет невысок.Вторая группа методов, используемая для оценки эффективности внедрения контроллинга, группа методов менее подвержена влиянию факторов субъективности расчетов, ошибок прогнозирования доходов и т.д. Методы оценки эффективности внедрения IT-технологий, ERP-систем, как правило, разрабатываются компаниями, осуществляющими разработку и (или) внедрение оцениваемых продуктов. При этом выгоды от внедрения рассчитываются не на основе прогноза доходов, а на основе снижения возможных потерь в случае внедрения объекта.Наиболее разработанной методикой такого характера является методика компании «КСТ-М-3». Потери поделены на две большие группы: потери от факторов прямого действия, оцениваемые примерно в 6% от объема сбыта в денежном выражении, и непрямого действия, оцениваемые не менее 10%. Минимальная оценка годового экономического эффекта при внедрении интегрированной программы «М-3» составляет 15% от объема продаж. Бесспорно, данная методика детально проработана, логична. Однако при ее использовании, следует учитывать авторство компании-разработчика как прототипа утверждения «на правах рекламы». Заманчивые проценты эффективности – высокая стоимость проекта (от 100 тыс.у.е. и выше). Кроме того, нерационально использовать методику, разработанную для оценки эффективности внедрения конкретной ERP-системы, для оценки всей системы контроллинга, которая не равноценна даже интегрированной информационной системе управления, т.к. имеет только одной из функций поддержку единой информационной системы управления.Существуют и другие стандартные оценки результативности внедрения информационных технологий. Представим два варианта оценки результатов внедрения ERP-системы в табл. 2.Анализ исследований эффективности использований ERR-систем проведен маркетинговой службой «Консультационной группы АТК»По информации Американского общества по управлению производственными запасами (American Production and Inventory Control Society)Снижение оперционных и управленческих затрат на 15%Экономия оборотных средств на 2%Уменьшение цикла реализации продукции на 25%Снижение коммерческих затрат на 35%Уменьшение дебиторской задолжности на 12%Увеличение оборачиваемости средств в расчетах на 25%Снижение транспортно-заготовительных расходов на 60%Снижение задержек отгрузки готовой продукции на 45%Уменьшение страховых запасов (уровень неснижаемых остатков на складе) на 40%Снижение производственного брака на 35%Уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат на 30%Сокращение производственного цикла на 30%Уменьшение складских площадей на 20%Увеличение оборачиваемости товароматериальных запасов на 65% Таблица 2. Оценка эффективности внедрения ERP-системы Таким образом, используя данные различных источников, можно получить значительно различные показатели эффективности.Метод расчета средних процентов результата, который может быть получен от использования системы контроллинга на практике, на наш взгляд, единственно возможный в настоящее время вариант получения объективной оценки эффективности ее внедрения. Формы представления таких средних оценок могут быть различны: процент роста доходов, получаемый за счет внедрения контроллинга, процент экономии затрат, проценты снижения потерь, процент на вложенный капитал т.д. Их основой может быть только анализ динамики результатов работы подразделения контроллинга за ряд лет на нескольких предприятиях. И только при условии использования данными предприятиями единых унифицированных способов оценки результатов деятельности подразделения контроллинга, которые в настоящее время также отсутствуют.Мы считаем рациональным оценивать эффективность формирования системы контроллинга в настоящее время методом совокупной стоимости владения (TCO — total cost of ownership), т.к. он использует фактические показатели, а не прогнозные. Проведя полный расчет затрат на внедрение, нужно предоставить собственникам (высшему менеджменту) самим принять решение о рациональности осуществления данных затрат в настоящее время на основании показателя доли планируемых затрат в себестоимости. Можно предложить для сохранения общей суммы себестоимости возможные направления экономии по другим статьям затрат. При этом объяснив, что чем шире система и чем сложнее процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. При рациональной организации эффект, как показывает практика, положительный.-6985413385Рассмотрим существующие подходы к разработке системы оценочных показателей в области использования контроллинга (рис. 3).Рис. 3. Классификация методов оценки эффективности использования контроллингаТаким образом, для оценки эффективности функционирования системы контроллинга рекомендуется использовать количественные и качественные измерители. Возможно оценить эффективность работы службы контроллинга по отношению к данной структуре работников других подразделений, хотя это и субъективный фактор. В частности, в ходе анонимного опроса можно узнать, удовлетворены ли менеджеры результатами деятельности контроллеров, могут ли они обходиться без их услуг, часто ли приходится выполнять совместно работы, обращаться за помощью контроллеров. Однако все эти методы не позволяют получить четкие количественные показатели.