Статистические методы в управлении качеством Применение семи новых инструментов управления

Содержание
Введение 3
1. Семь новых инструментов контроля качества. 5
1.1 Диаграмма сродства. 10
1.2 Диаграмма связей. 15
1.3 Древовидная диаграмма. 18
1.4 Стрелочная диаграмма.
1.5 Матричная диаграмма. ...

1. СЕМЬ НОВЫЫХ ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА
В условиях глобализации экономики рынок изменился: почти везде действует жесткая конкуренция. Это обусловлено тем, что потребитель стал ориентироваться на качество, а не на количество. На первый план выходят все более жесткие требования к соотношению цена/качество. И все это происходит на фоне неуклонного роста цен на энергоносители металлы, руду, дерева, полезных ископаемых и т.д. В то же время персонал уже не довольствуется прожиточным минимумом, люди переходят на новый уровень потребностей: они уже достигли безопасности, у них есть пища, они не страдают от недостатка общения. Теперь в цене признание и самореализация. Сегодня конкуренты непостижимым образом способны разработать, произвести и поставить на рынок свою продукциюв несколько раз быстрее, качественнее и дешевле. Все это ставит современные предприятия в весьма опасное положение. Их руководители обычно ищут причины в способах государственного управления, законах, нерадивости персонала и прочих «всемирных заговорах». Тем не менее, все выглядит проще. Организации не могут позволить себе работать так, как они работали 10, 20, 50 лет назад. Для изменения методов работы в последнее время разработано множество подходов. Одним из них является TQM (Total Quality Management), зародившийся в Японии в конце 70-ых годов.
Базовыми элементами TQM являются:
• Ориентация на потребителя
• Ориентация на процесс
• Непрерывное улучшение
• Вовлечение всех в деятельность по обеспечению качества
• Принятие решений на основе фактов
Остановимся на пятом, последнем элементе - принятии решений на основе факторов. Этот элемент является альтернативой применяемому на практике подходу принятия решений на основе интуиции, суждений. Эти два подхода в идеале должны не заменять друг друга, а дополнять.
Эффективное принятие решений предполагает умение отличать факты от суждений. Факты это достоверные и объективные данные, суждения – абстрактные и субъективные идеи.
Для анализа фактов применяются семь инструментов контроля качества. Все они (за исключением диаграммы «рыбий скелет») предназначены для анализа численных данных. Но ведь факты могут иметь как числовую, так и смысловую природу. Именно это имеет в виду Деминг, цитируя Ллойда Нельсона, «Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы». В связи с этим JUSE (Союз Японских Инженеров и Ученых) разработал в 1979 году на основе поведенческих наук и операционного анализа семь инструментов управления качеством (существует еще одно название – семь «новых» инструментов контроля качества).
К этим инструментам относятся:
• Диаграмма сродства
• Диаграмма связей
• Древовидная диаграмма
• Матричная диаграмма
• Анализ матричных данных (единственный инструмент работающий с числовыми данными)
• Стрелочная диаграмма
• Диаграмма процесса осуществления программы (PDPC).

ВВЕДЕНИЕ

Задача обеспечения качества приобретает в настоящее время все большее значение: в условиях конкурентной борьбы именно качество обеспечивает жизнеспособность предприятия. В понятие качества включают качество всех процессов, выполняемых на предприятии – начиная от целей, которые ставит перед собой руководство (качество цели), и заканчивая организацией конкретных производственных процессов (качество исполнения). Учитывая всеобъемлющий характер вопросов управления качеством, можно предположить, что происходит формирование принципиально новой философии управления производством, в основе которой лежит критерий качества.
На предприятии должна быть создана система качества, регламентирующая выполнение всех действий согласно последни м достижениям в области управления процессами. Система качества представляет собой совокупность задач, которые решаются на разных этапах производства, и методов (инструментов) их реализации. Основными являются методы математической статистики, что связано со статистической природой информации, порождаемой в производственных процессах. Действительно, даже при строгом соблюдении технологии на производственный процесс влияет множество случайных факторов, которые не позволяют получить желаемый детерминированный показатель качества. Это приводит к необходимости анализировать ситуацию в среднем, с вероятностной оценкой ожидаемого значения показателя.
В зависимости от уровня решения задач статистического управления качеством устанавливается степень доверия к поставщику. При высшей степени доверия продукция может поставляться без приемочного контроля, что обеспечивает поставщику ощутимые экономические преимущества.
Исходной информацией для работы статистических процедур являются результаты измерения параметров производства, определяющих качество конечной продукции. Измерения производятся на различных этапах технологического цикла и консолидируются в соответствующих базах данных системы управления предприятием. До недавнего времени применение статистических методов сдерживалось низким уровнем автоматизации сбора и хранения информации о производственных процессах, но за последние годы в информационных технологиях произошел существенный сдвиг в проектировании и управлении производством появился широкий спектр программных продуктов. Именно поэтому я и выбрала именно эту тему для курсовой работы.
Цель данной работы – изучить теоретические основы применение семи новых инструментов управления качеством и на примере предприятия ОАО «Хлеб» провести анализ и разработать практические рекомендации по применению в деятельности статистических методов управления качеством.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить теоретические основы применение семи новых инструментов управления качеством
2. Провести анализ деятельности предприятия
3.Провести анализ функционирования системы менеджмента качества предприятия
4. Разработать рекомендации по улучшению качества продукции
Объект исследования – хлебозавод (ОАО «Хлеб»).
Предмет исследования – качество продукции.
Методологической базой исследования послужили работы известных отечественных и зарубежных авторов.

Показатели выведены по 10-ти бальной системе.Очевидно, компании «Х» есть чему поучиться. Основные преимущества, которыми обладает матричная диаграмма по сравнению с другими методами это наглядное графическое представление взаимосвязи между различными элементами, возможность быстро оценить силу взаимосвязи, возможность проводить многомерное сравнение элементов списков (от двух до четырех). К недостаткам можно отнести ограниченность числа сопоставляемых элементов при увеличении числа сравниваемых списков. 1.6 АНАЛИЗ МАТРИЧНЫХ ДАННЫХ Другие названия метода: " Матрица приоритетов", "Метод матричного анализа данных". Это единственный из семи инструментов управления, который предназначен для анализа числовых данных. С помощью этого инструмента можно ранжировать по степени важности данные и информацию, полученную в результате мозгового штурма или матричных диаграмм. Ее применение позволяет выявить важные данные в ситуации, когда нет объективных критериев для определения их значимости или, когда люди, вовлеченные в процесс принятия решения, имеют различные мнения по поводу приоритетности данных. Основное назначение анализа матричных данных - это распределение различных наборов элементов в порядке значимости, а также установление относительной важности между элементами за счет числовых значений. Матрица приоритетов может быть построена тремя способами. Варианты построения зависят от метода определения критериев, по которым оценивается приоритетность данных - аналитический метод, метод определения критериев на основе консенсуса, и матричный метод.Аналитический метод применяется, когда относительно невелико число критериев (не больше 6), необходимо получить полное согласие всех экспертов, принимающих участие в оценке, число экспертов не превышает 8 человек, возможны большие потери в случае ошибки с расстановкой приоритетов. Метод определения критериев на основе консенсуса применяется, когда число экспертов составляет более 8 человек, существует значительное число критериев (от 6 до 15), имеется большое число ранжируемых данных (порядка 10-20 элементов).Матричный метод применяется в основном, когда между ранжируемыми элементами есть сильная взаимосвязь, а нахождение элемента с наибольшим влиянием является критичным для решения поставленной задачи.Порядок действий, по которым строится матрица приоритетов для всех трех вариантов в основном, одинаковый. Различия заключаются в определении значимости критериев. Матрица приоритетов строится в следующем порядке: 1. Определяется основная цель, ради которой строится матрица приоритетов. 2. Формируется команда экспертов, которая будет работать над поставленной задачей. Эксперты должны понимать область решаемой проблемы и иметь представление о методах коллективной работы (например, о методе мозгового штурма, методе «дельфи» и т.п.) 3. Составляется список возможных решений поставленной проблемы. Список может быть составлен за счет применения других инструментов качества, например, мозгового штурма, диаграммы Исикавы и пр. 4. Определяется состав критериев. Изначально, он может быть достаточно большим. Матрица приоритетов будет включать в себя только часть этих критериев, т.к. в дальнейшем он сократится за счет выбора наиболее важных и существенных. Для определения состава критериев можно использовать следующие подходы:провести анализ поставленной цели. Это можно сделать с помощью древовидной диаграммы или диаграммы Исикавы;определить существующие ограничения по достижению цели (например, финансовые ограничения или временные);определить выгоды от достижения поставленной цели;формулировать названия критериев таким образом, чтобы их можно было легко и объективно измерить. 5. Назначается весовой коэффициент для каждого критерия. Назначение весового коэффициента производится в зависимости от выбранного метода. Для аналитического метода:устанавливается рейтинговая шкала для каждого критерия;для каждого числового значения шкалы дается определение значимости. Для того, чтобы различие в весовых коэффициентах были более заметны обычно применяют шкалу с числовыми значениями 1-3-9, где 1 – малая значимость, 3 – средняя значимость, 9 – большая значимость).Для метода консенсуса:устанавливается некоторое количество баллов, которые эксперты должны распределить между критериями. Количество баллов должно быть не меньше числа критериев;каждый из экспертов распределяет назначенные баллы между критериями;определяется суммарное число баллов по каждому из критериев. Это значение и будет являться весовым коэффициентом каждого из критериев.Для матричного метода:критерии располагаются в виде L - матрицы;устанавливается шкала для попарного сравнения критериев (например, «0» - критерий А менее значим чем критерий Б; «1» - критерий А и критерий Б равнозначны; «2» - критерий А более значим чем критерий Б);проводится попарное сравнение всех критериев.определяется весовой коэффициент каждого критерия (весовой коэффициент подсчитывается как сумма всех значений в строке матрицы). 6. Отбираются наиболее значимые критерии. Это можно сделать, отбросив критерии с наименьшими значениями весовых коэффициентов. Если же количество критериев не велико, то для дальнейшей работы могут быть сохранены все критерии. 7. Устанавливается метод подсчета значимости каждого из решений матрицы приоритетов (определены на шаге 3) на основе выбранных критериев (определены на шаге 6). Для этого можно воспользоваться следующими вариантами:берется ограниченный набор возможных числовых значений со взаимосвязанным текстом (аналогично аналитическому методу, указанному на шаге 5);используется система голосования, как для метода консенсуса (шаг 5), когда каждый эксперт имеет ограниченное число баллов, которые можно распределить между решениями;используются отрицательные числовые значения для отрицательных взаимосвязей;используется процентная шкала вместо прямого подсчета баллов по каждому из решений. 8. Проводится оценка каждого решения по отношению к каждому критерию. 9. Оценка перемножается на весовой коэффициент соответствующего критерия. Полученные значения суммируются по каждому из решений, что дает окончательную оценку приоритетности решений. Итоговая оценка, которую содержит матрица приоритетов, может быть оставлена как есть, или переведена в проценты. 10. Полученный список решений сортируется по порядку приоритетности. В случае необходимости приоритетность решений может быть представлена в виде диаграммы Парето. ПРИМЕР 1. Определяем цель составления матрицы приоритетов: уменьшить количество дефектов в изделии. 2. Формируем команду экспертов: для примера состав команды экспертов будет состоять из 3 человек. Каждый из них знаком с методом выработки решений на основе мозгового штурма. 3. Составляем список возможных решений проблемы: список решений поставленной проблемы сформированный командой экспертов.изменить технологию изготовления;увеличить число точек контроля;провести обучение мастеров;изменить конструкцию изделия; 4. Определяем состав критериев: состав критериев для оценки приоритетности решений.требуется не более 100 чел.\час на реализацию решениянизкая стоимость реализации решенияколичество вовлекаемого персонала не более 50 чел.снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза. 5. Назначаем весовой коэффициент для каждого критерия. Рассмотри назначение критериев для каждого из 3-х методов - аналитического, метода консенсуса и матричного метода. Для аналитического метода (таблица 2).Таблица 2 - назначение критериев для аналитического методаКритерийВесовой коэффициенттребуется не более 100 чел.\час на реализацию решения 3низкая стоимость реализации решения 9количество вовлекаемого персонала не более 50 чел. 1снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза 9 Для метода консенсуса: Устанавливаем, что каждый эксперт может распределить между критериями 4 балла (таблица 3).Таблица 3 - назначение критериев для метода консенсусаКритерийЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Весовой коэффициенттребуется не более 100 чел.\час на реализацию решения 1 0 0 1низкая стоимость реализации решения 2 3 1 6количество вовлекаемого персонала не более 50 чел. 0 1 0 1снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза 1 0 3 4  Для матричного метода (таблица 4):Таблица 4 - назначение критериев для матричного методаКритериитребуется не более 100 чел.\час на реализацию решениянизкая стоимость реализации решенияколичество вовлекаемого персонала не более 50 чел.снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 разаИтоготребуется не более 100 чел.\час на реализацию решения Х 0 1 0 1низкая стоимость реализации решения 2 Х 2 1 5количество вовлекаемого персонала не более 50 чел. 1 0 Х 0 1снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза 2 1 2 Х 5  6. Определяем наиболее значимые критерии: т.к. количество выбранных для примера критериев составляет всего 4, то оставляем все критерии. 7. Выбираем метод подсчета значимости каждого из предложенных ранее (на шаге 3) решений. Для определения значимости воспользуемся шкалой "1"-"3"-"9", где 9 - наиболее значимое решение, 3 - значимое решение, 1 - малозначимое решение. 8. Проведем оценку значимости каждого решения по отношению к каждому критерию: для оценки значимости решений воспользуемся аналитическим методом (таблица 5). Весовые коэффициенты критериев определены на шаге 5.Таблица 5- Оценка значимости каждого решения по отношению к каждому критериюРешенияКритериитребуется не более 100 чел.\час на реализацию решениянизкая стоимость реализации решенияколичество вовлекаемого персонала не более 50 чел.снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 разавесовой коэффициент =3весовой коэффициент =9весовой коэффициент =1весовой коэффициент =9изменить технологию изготовления 3 1 1 9увеличить число точек контроля 9 3 9 3провести обучение мастеров 9 9 1 1изменить конструкцию изделия 3 3 9 3 9. Определяем приоритетность каждого решения: оценка каждого решения перемножается на весовой коэффициент каждого критерия и значения суммируются (таблица 6).  Таблица 6 - Приоритетность каждого решенияРешенияКритерииИтоготребуется не более 100 чел.\час на реализацию решениянизкая стоимость реализации решенияколичество вовлекаемого персонала не более 50 чел.снижение затрат на брак не менее чем в1,5 разавесовой коэффициент =3весовой коэффициент =9весовой коэффициент =1весовой коэффициент =9изменить технологию изготовления 9 9 1 81 100увеличить число точек контроля 27 27 9 27 90провести обучение мастеров 27 81 1 9 119изменить конструкцию изделия 9 27 9 27 72 10. Распределяем решения по порядку приоритетности: 1. Провести обучение мастеров - 118 2. Изменить технологию изготовления - 100 3. Увеличить число точек контроля - 90 4. Изменить конструкцию изделия - 72 Матрица приоритетов, по сравнению с другими метода ранжирования, дает возможность более объективно оценить значимость данных и установить величину этой значимости. Вместе с тем, очевиден и недостаток этого инструмента качества – он достаточно трудоемкий, особенно когда необходимо провести ранжирование большого количества данных по большому количеству критериев.1.7 ДИАГРАММА ПРОЦЕССА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОГРАММЫ (ДИАГРАММА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ). Диаграмма принятия решений (Process Decision Program Chart) строится для определения потенциальных проблем по ходу исполнения плана работ и реализации предупреждающих действий по их устранению. Когда составлен план работ, диаграмма принятия решений помогает выявить риски и разработать контрмеры (предупреждающие действия).Если представить план работ схематично (например, в виде древовидной диаграммы или диаграммы Ганта), то риски и соответствующие предупреждающие действия добавляются к задачам плана. Диаграмма принятия решений может быть построена следующим образом: 1. Определяется цель, ради которой будет строиться диаграмма принятия решений. Например – выявить риски на определенном участке плана и разработать контрмеры для тех участков, где величина рисков превышает допустимый уровень. Прежде чем переходить к следующим шагам, необходимо убедиться, что в диаграмме принятия решений есть необходимость. Как правило, она строится, если риски неизвестны, либо если их возникновение может иметь серьезные последствия. 2.Определяются области плана работ, для которых требуется построение диаграммы принятия решений. Если план работ имеет большое количество элементов, то попытки составить диаграмму принятия решений по отношению ко всем элементам плана могут существенно усложнить задачу. Как правило, диаграмма принятия решений применяется только по отношению к наиболее рисковым областям плана. 3. Формируется команда экспертов. При формировании команды в нее необходимо стремиться включать специалистов из различных областей. Это позволит более объективно определить возможные риски. Например, в состав участников могут входить:представители высшего руководства, т.к. они имеют возможность видеть всю ситуацию в целом;эксперты по конкретным задачам плана, т.к. они обладают знаниями по специфичным работам;специалисты по планированию и применению диаграммы принятия решений, т.к. они могли сталкиваться с похожими ситуациями и имеют опыт их решения. 4. Устанавливаются правила определения элементов, на основе которых будет строиться диаграмма принятия решений. Эти правила могут включать:правила определения рисков;правила определения значимости рисков. Для наиболее значимых рисков потребуется разрабатывать предупреждающие действия;правила определения предупреждающих действий;правила выбора предупреждающих действий, которые необходимо реализовать. Факторы, которые следует учитывать при определении правил, могут включать:время - сколько времени займет работа по управлению риском? Находится ли задача на критическом пути? Сколько времени позволят сохранить контрмеры?стоимость - какова общая стоимость потерь от рисков, если они возникнут? Какова стоимость реализации предупреждающих действий?управление - какие возможности существуют для предотвращения риска? Какие методы управления риском будут являться эффективными? Как их можно изменить?информация - что известно о риске? Есть ли возможность узнать о риске до его возникновения? 5. Для каждого элемента плана из выбранной области выявляются потенциальные проблемы (риски). Чтобы определить наиболее широкий спектр рисков может применяться метод мозгового штурма. При этом бывает полезным использование чек-листа с вопросами. Все выявленные риски записываются отдельным списком или указываются на карточках, для того чтобы в дальнейшем их можно было упорядочить. Карточки, как правило, применяют, если определено большое число рисков. 6. По рискам принимается решение, какие из них следует перенести на диаграмму, а какие отбросить. Для этого может потребоваться применить метод консенсуса, матрицу приоритетов или другие методы для выбора наиболее важных элементов. Чтобы диаграмма принятия решений оставалась читаемой выбирается только несколько рисков для каждого элемента плана (обычно, не более трех). 7. Выявленные риски включаются в план. Для того чтобы риски визуально отличались от элементов плана их можно располагать в прямоугольниках или использовать любые другие визуальные приемы. 8. Для каждого риска определяются предупреждающие действия, например, с помощью метода мозгового штурма, диаграммы Исикавы или других инструментов качества. Предупреждающие действия могут включать методы устранения, снижения или управления рисками. 9. Аналогично ранжированию рисков выполняется ранжирование предупреждающих действий по важности. Наиболее важные из них отбираются для размещения на диаграмме принятия решений. Количество возможных действий по каждому риску, как правило, выбирается не более трех. 10. Выбранные предупреждающие действия включаются в план под соответствующими рисковыми событиями. Для того чтобы эти действия отличались от элементов плана их также желательно визуально выделить. В результате получается диаграмма принятия решений совмещенная с планом работ. 11. По результатам построения диаграммы принятия решений проводят действия, которые обеспечат нормальное выполнение плана.Действия могут включать:изменение состава работ, указанных в исходном варианте плана, таким образом, чтобы можно было удалить или изменить работы с высоким риском;добавление новых элементов в план - например, дополнительные действия по контролю;подготовка ситуационных планов, которые будут задействованы только в случае возникновения того или иного рискового события. ПРИМЕРДля примера взята детализация плана действий по изготовлению деталей опытного образца изделия (рисунок 17). Рисунок 17 - Детализация плана действий по изготовлению деталей опытного образца изделия Преимущества, которые дает диаграмма принятия решений, очевидны. С ее помощью на плане исполнения работ можно видеть возможные риски и выбирать то или иное корректирующее действие с целью снижения этих рисков. К недостаткам этого инструмента качества можно отнести большую трудоемкость, в случае если план имеет существенное количество задач. 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ.2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ. ОАО «Хлеб» 624130 Свердловская область, г. Новоуральск, ул. Дзержинского, 12  Хлебозавод г. Новоуральска (ОАО «Хлеб») - это крупнейшее и современное предприятие Уральского региона. За свою 55- летнею историю ОАО «Хлеб» прошел путь от примитивной пекарни до современного высокотехнического хлебозавода, оснащенного технологическим оборудованием ведущих фирм России, Германии, Италии, Швейцарии. Это позволяет разрабатывать ряд новейших технологий на линии хлеба и хлебобулочных изделий, увеличить объем выпускаемой продукции и повысить производительность труда. На сегодняшний день хлебозавод выпускает свыше 80- ти наименований продукции (рисунок 18) с добавлением йодированной соли, что делает далеко не каждый хлебозавод и частные пекарни в области. Особое внимание уделяется диетически м и профилактическим сортам хлеба. Эта продукция обогащена витаминно - минеральным комплексом. Рисунок 18 – Ассортимент хлебобулочных изделий ОАО «Хлеб» Наличие производственной лаборатории, оснащенной самым современным оборудованием, позволяет хлебозаводу вести постоянный контроль качества и заниматься разработкой новинок. Главный результат успешной деятельности хлебозавода - стабильное финансово - экономическое положение и высококвалифицированные специалисты. Программа социального развития коллектива хлебозавода предусматривает ряд социальных, трудовых гарантий и льгот для работников и пенсионеров. ОАО «Хлеб» ставит перед собой главную цель - обеспечить горожан свежей, питательной и качественной продукцией. Для достижения этой цели хлебозавод закупает только качественное сырье и ведет жесткий контроль качества на всех этапах производства. По оценкам экспертов, Новоуральский хлеб - это хлеб высокого качества, в подтверждение этого служат награды и дипломы, завоеванные на всероссийских и региональных выставках (приложение 1). ОАО «Хлеб» начинает свою историю с 1949 года. В декабре 1949 года сдан в эксплуатацию хлебозавод - первое предприятие пищевой промышленности, оснащенный двумя печами.