Система стратегического планирования в МНК

Контрольная работа состоит из 5 частей: 1.Система стратегического планирования в МНК; 2.Разработка системы управленческого контроля в МНК; 3.Проблемы обеспечения эффективного контроля в МНК; 4.Основные типы контроля в МНК; 5.Роль корпоративной культуры в МНК. ...

2.Разработка системы управленческого контроля в МНК
Система управленческого контроля любой фирмы, включая МНК, тесно связана с системой планирования. Она призвана обеспечить менеджмент информацией о ходе выполнения стратегического плана и о том, насколько стратегии и структура компании соответствуют ее стратегическим целям.
Эффективная система контроля в МНК должна удовлетворять следующим характеристикам:
1) должна быть достаточно гибкой, чтобы была возможность отслеживания всех неопределенностей;
2) должна обеспечивать вполне точной информацией о деятельности компании;
3) должна обеспечивать необходимой информацией вовремя;
4) должна обеспечивать конгруэнтность задач, поставленных перед корпорацией в целом и отдельными дочерними компаниями (термин «конгруэнтность» означает, чтокорпорация «работает на одной волне», то есть руководство локальных компаний, входящих в состав корпорации поддерживает и исполняет корпоративные стратегические задачи, даже если они в определенной степени противоречат их локальным задачам);
5) хорошую информационную связь между штаб-квартирой корпорации и всеми ее подразделениями;
6) обмен информацией, полезной управляющим для контроля, анализа и внесения необходимых изменений в установленные плановые задания.

Процесс стратегического планирования в МНК выполняет следующие задачи:
1) формулирование целей и задач, стоящих перед корпорацией;
2) определение временных характеристик и путей достижения этих целей;
3) определение необходимых ресурсов;
4) определение наиболее оптимального режима в поиске, распределении и использовании этих ресурсов.
Процедура планирования состоит в выполнении следующих четырех взаимосвязанных этапов:
- оценка факторов окружающей среды: политических, юридических, культурных, экономических;
- оценка устойчивости дочерних компаний в окружающей экономической среде;
- определение целей и приоритетности их достижения;
- определение текущих ресурсных и временных ориентиров деятельности (смета текущих затрат, программа сбыта продукции и т. д.).

3.Проблемы обеспечения эффективного контроля в МНК Рассмотрим факторы, усложняющие организацию эффективной системы контроля в многонациональных компаниях. Такими факторами являются: различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных; проблемы коммуникации; информативное качество внутренней отчетности; конгруэнтные проблемы.Различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных. Принципы учета и отчетности имеют национальные особенности. Во многих странах системы учета не столь развиты, как, например, в США, а требования, предъявляемые к отчетности, могут быть совершенно иными. Тем не менее, эффективный контроль деятельности МНК возможен лишь при создании унифицированной системы внутренней отчетности, подготавливаемой по единым, согласованным учетным принципам. Используемые в дочерних компаниях методики учета должны быть сопоставимыми. Так, активы и обязательства необходимо оценивать и включать в отчетность по единым принципам и в одинаковой номенклатуре статей, все расходы (например, методика проведения амортизационных отчислений) должны исчисляться в динамике по единым алгоритмам, принятым в данной дочерней компании, должна однозначно пониматься используемая в штаб-квартире методика расчета прибыли и т. п. Внутреннюю отчетность целесообразно готовить в соответствии со стандартами, принятыми в той стране, где размещается штаб-квартира корпорации. Только таким образом можно обеспечить сравнимость данных по различным подразделениям МНК.Стандартизация правил подготовки внутренней отчетности осложняется наличием национальных особенностей политического, экономического, юридического и культурного характера стран представляющих сферу интересов МНК. Их вряд ли возможно преодолеть простым декларированием требования об унификации отчетности. Например, во многих развивающихся странах не уделяется должного внимания надлежащему оформлению бухгалтерских записей и подготовке формализованных отчетных данных, поэтому получить стандартизованную отчетность от австралийской компании более вероятно, чем от индонезийской. Унификация правил подготовки отчетности, тем не менее, не отменяет своеобразия информационных запросов штаб-квартиры корпорации и ее дочерних компаний. Таким образом, информационная система должна адаптироваться к индивидуальным особенностям запросов потенциальных пользователей и одновременно обеспечивать единообразие в подготовке внутренней отчетности.Удобство коммуникации. Географическая удаленность также должна учитываться при рассмотрении потоков информации циркулирующей между штаб-квартирой МНК и ее подразделениями. Так, территориально Мексика ближе к США, чем Россия. Это, безусловно, влияет и на информационные связи между подразделениями, расположенными в этих странах. Кроме того, во внимание должны приниматься и телекоммуникационные возможности тех или иных стран и регионов. Например, оборудование, используемое в Гонконге, гораздо качественнее, чем в городах континентального Китая. Эти аспекты особенно важны для многонациональных корпораций, поскольку относительные эксплуатационные расходы систем управленческого контроля в них гораздо выше, нежели в компаниях, осуществляющих операции только на внутреннем рынке.Информативность внутренней отчетности. Во многих фирмах качество финансового контроля отождествляется с объемами предоставляемых отчетных данных. Вместе с тем многие управляющие дочерними компаниями жалуются на то, что подготовка детализированной внутренней отчетности мешает их оперативной работе. Понять их можно — ведь они отвечают не только за своевременное представление отчетности, но и прежде всего за оперативное руководство деятельностью своей компании.Поэтому проблема состоит в том, чтобы оптимизировать объемы информации, предоставляемой в штаб-квартиру и необходимой для стратегического планирования и управленческого контроля. Решить ее нелегко. Исследования показали, что иногда штаб-квартира запрашивает от каждой своей дочерней компании в год до 200 разнообразных финансовых отчетов. Несмотря на столь внушительное число отчетных форм, нет никакой гарантии, что управление корпорацией осуществляется на качественном уровне.Конгруэнтность целевых установок. Прежде чем говорить о данной проблеме для МНК, приведем различные подходы к типизации подразделений компании, с точки зрения их ответственности за выполнение общих планов, так называемых центров ответственности или стратегических бизнес единиц (Strategic Business Unit – SBU). 1) кост-центр - наименьшее по степени ответственности подразделение компании, его руководство несет ответственность только за затраты, производимые этим подразделением; 2) профит-центр - руководство его несет ответственность как за расходы, так и за доходы, обусловленные этими расходами; 3) инвестмент-центр - результативность работы этого подразделения характеризуется не только полученной прибылью, но и соотнесением ее с инвестированным капиталом, т. е. данное подразделение имеет право по своему усмотрению делать капитальные вложения. Большинство ведущих компаний США при разработке внутренних систем управленческого контроля берут за основу концепцию центров ответственности, точнее две их разновидности - профит-центр и инвестмент-центр. Этот подход достаточно оправдан для компаний, ведущих операции только на внутреннем рынке, поскольку тех полномочий, которыми обычно наделяется руководство профит-центра, достаточно для принятия решений по текущей деятельности. В этом случае имеется почти полное соответствие ответственности и полномочий, а прибыль определяется именно умелым руководством текущей деятельностью.Если компании ведут операции на международном рынке, то использование концепции профит-центра при создании эффективной и обоснованной системы управленческого контроля не вполне оправдано. Прибыль зарубежного подразделения МНК может складываться не только классическим путем, т. е. повышением доходов или снижением затрат по основной деятельности, но и благодаря различным манипуляциям. Например, одна из них - уплата относительно небольших по международным меркам налогов, вторая - манипулирование трансфертными ценами, позволяющее корпорации снижать расходы в части таможенной пошлины. Можно упомянуть также о постоянно меняющейся котировке валют, разных темпах инфляции, неодинаковом государственном контроле деятельности компаний и др.Чтобы идея профит-центра и здесь эффективно срабатывала, руководство зарубежного подразделения должно иметь ряд дополнительных полномочий. Однако многие МНК предпочитают организацию централизованного контроля над своими зарубежными подразделениями, и большинство решений принимаются в штаб-квартирах. Локальное руководство имеет определенную свободу действий, но, как правило, недостаточную для принятия решений, связанных с кардинальным изменением прибыльности подразделения. Это противоречит принципу конгруэнтности целей, хотя вопрос об оптимальном соответствии полномочий и ответственности в каждом случае решается индивидуально. 4.Основные типы контроля в МНК Всю систему форм и видов контроля в корпорации можно разделить на четыре главных типа: рыночный контроль (контроль над рыночными показателями); контроль над выпуском; бюрократический контроль; и организационная культура как форма контроля. Рыночный контроль. Рыночная цена акций компании является мерой оценки деятельности компании, которая учитывает не только стоимость материальных активов компании, но и ее нематериальные активы, а также потенциальную прибыльность компании, качество ее менеджмента, ее стратегические позиции и действия. Этот показатель хорошо оценивает деятельность топ-менеджеров и обычно связан с системой их вознаграждения.