Организация системы управления персоналом на малом предприятии

Организация управления персоналом на малом предприятии.
РАНХиГС апрель 2015
оценка 5 ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы организации систем управления персоналом на малом предприятии 5
1.1. Сущность и принципы организации системы управления персоналом предприятия в условиях рынка 5
1.2. Организация системы управления персоналом: основные характеристики в условиях малых предприятий 8
Глава 2. Анализ организации системы управления персоналом малого предприятия на примере ООО «СЕДА Интернэшнл» 17
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «СЕДА Интернэшнл» 17
2.2. Анализ организации системы управления персоналом на малом предприятии ООО «СЕДА Интернэшнл» 20
Глава 3. Пути совершенствования организации системы управления персоналом малого предприятия ООО «СЕДА Интернешнл» 30
Заключение 34
Список использованных источников 36

Организация системы управления персоналом - это сравнительно молодой научный подход, к организации работы с человеческими ресурсами в менеджменте. Хотя многие идеи и теории управления персоналом возникали ещё в ХХ в., долгое время это направление развивалось в рамках различных наук, связанных с производством и деятельностью коммерческих, социальных, государственных организаций. Так, в США управление персоналом рассматривалось в основном в русле поведенческих наук. Несмотря на то, что процесс выделения управления персоналом в самостоятельную науку завершился в 60-70 годах ХХ в., предмет ее исследования называется по-разному: «организационное поведение», «управление человеческими ресурсами» и др. Актуальность темы работы обусловлена значимостью организации системы управления персоналом н а малых предприятиях в условии рынка.

Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом. Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе. Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации. Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один. Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения, управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения. Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы. Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения. Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявит, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещаний по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи. Метод 6-5-3 (морфологический анализ) предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов. Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.Вывод. В современной хозяйственной практике для успешного развития предприятия необходимо управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением персонала, то есть создать, использовать и развивать особые методы, процедуры, программы. Единство методы, способов и программ представляет собой организацию системы управления человеческими ресурсами. Традиционно в целях реализации функций управления человеческими ресурсами выделяются четыре такие системы: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка и вознаграждение персонала. Система управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями производства товаров или услуг. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются системы управления персоналом, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Очень важно при формировании системы управления персоналом, чтобы меры были последовательны, логически связаны и объяснимы, не противоречили существующему законодательству, являлись результатом анализа, совершенных ошибок, как на данном предприятии, так и заимствованием опыта других организаций. Нужно помнить о том, что технология управления персоналом должна быть долгосрочной и полностью соответствовать целям и корпоративной политике компании.Глава 2. Анализ организации системы управления персоналом малого предприятия на примере ООО «СЕДА Интернэшнл»2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «СЕДА Интернэшнл»ООО «СЕДА Интернэшнл» зарегистрировано и ведет свою хозяйственную и финансовую деятельность с 07.05.2007 года (в результате реорганизации ЗАО «СЕДА Интернэшнл», которая осуществляла свою деятельность с 10.04.03 по 06.05.07). Предприятие расположено по адресу МОСКОВСКАЯ область, ДМИТРОВСКИЙ район, г. ЯХРОМА, ул. ЗАРЕЧНАЯ, стр. 6Основные виды деятельности ООО «СЕДА Интернэшнл» - оказание услуг по фасовке растворимого натурального кофе на давальческом и собственном сырье в стеклянную тару под различными частными марками – Пятерочка, Перекресток, Магнит, Амбассадор и т.п. Для фасовки используются производственные мощности ООО «СЕДА Интернэшнл» - две линии по фасовке растворимого кофе в стеклянные банки различного формата. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 3.Рис. 3 Организационная структура ООО «СЕДА Интернэшнл»Все сотрудники ООО «СЕДА Интернэшнл» действуют согласно должностной инструкции. Предполагается увеличение производственных мощностей и использование новых инструментов на производственных линиях, что в свою очередь приведет к увеличению объемов фасовки также и в новые виды банок.ООО «СЕДА Интернэшнл» осуществляет деятельность, не подлежащую обязательному лицензированию. Контроль деятельности ООО «СЕДА Интернэшнл» осуществляется Учредителем. Организацию возглавляет генеральный директор.Рассмотрим основные результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «СЕДА Интернэшнл». В таблице 3 представлен анализ формирования, структуры и динамики прибыли. Таблица 3 Анализ формирования и динамики прибылиПоказательГодыАбсолютное изменениеОтносительное изменение, %2012201320142013/20122014/20132013/20122014/2013Выручка, тыс.руб.7440080415,592994,36015,512578,88,115,6Себестоимость, тыс.руб.566925859670260190411664,03,419,9Валовая прибыль, тыс.руб.1770821819,522734,34111,5914,823,24,2Прибыль до налогообложения, тыс.руб.1670819568201402860562,017,12,9Чистая прибыль, тыс.руб.1336615654161042288449,617,12,9Показатели финансовых результатов деятельности ООО «СЕДА Интернэшнл» характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования. Изучив таблицу 3, можно сделать вывод, что размер прибыли по годам достаточно стабилен, он увеличивался в исследуемом периоде. Выручка растет в течение всего рассматриваемого периода. В 2013 году ее величина составила 80,4 млн. руб., что на 8,1% больше, чем в 2012 году. В 2014 году произошло увеличение выручки на 12,5 млн. руб. или в относительном показателе на 15,6%. Увеличение выручки в 2014 году обусловлено увеличением продаж.Динамика себестоимости сходна с динамикой выручки: в 2013 году наблюдается ее увеличение на 3,4%, а в 2014 году увеличение на 19,9%. Рассматривая динамику валовой прибыли, следует отметить, что наибольшие объемы ее приходятся на 2014 г. (22734,3 тыс. руб.), а наименьший размер отмечается в 2012 году (17708 тыс. руб.). По результатам 2014 года наблюдается рост валовой прибыли на 4,2%. Исследуя чистую прибыль, следует отметить, что наибольший ее размер (15654 тыс.руб. и 16104 тыс.руб.) приходится на 2013-2014 гг., причем в 2014 году наблюдается незначительный рост относительно 2013 года. Наглядно динамика выручки, валовой и чистой прибыли представлена на рисунке 4. Рис. 4 Динамика выручки, валовой и чистой прибыли ООО «СЕДА Интернэшнл»В целом, учитывая как абсолютные, так и относительные показатели, можно сделать вывод, что наиболее высокие показатели прибыли приходятся на 2014 год, что свидетельствует о наиболее успешной деятельности предприятия в этом году.В результате проведенного анализа, можно говорить об общем улучшении финансового состояния предприятия, так как динамика всех рассмотренных показателей в течение рассматриваемого периода положительна. Основными причинами увеличения прибыли является рост объема выручки. Негативной тенденцией является непропорциональное увеличение себестоимости и выручки. То есть себестоимость растет более высокими темпами, чем выручка. Данный факт снижает объем чистой прибыли и эффективность деятельности предприятия в целом. Данный факт напрямую отражается на динамике показателя рентабельности, которая имеет отрицательный характер. 2.2. Анализ организации системы управления персоналом на малом предприятии ООО «СЕДА Интернэшнл»Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям с плановой потребностью (таблица 4).Таблица 4 Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсамиКатегории работников201220132014численностьпроцент обеспеченностичисленностьпроцент обеспеченностичисленностьпроцент обеспеченностипланфактпланфактпланфактРуководители66100,067116,777100,0Специалисты1313100,01517113,31719111,8Рабочие2224109,12626100,02830107,1Служащие78114,399100,01011110,0ИТОГО4851106,35659105,46267108,1В результате анализа данных таблицы 4 следует отметить, полную укомплектованность трудовыми ресурсами предприятия. На протяжении 2012-2014 г.г. потребность в персонале увеличивалась с 48 чел. до 62 чел. При этом план обеспеченности был перевыполнен по всем категориям работников за рассматриваемый период и фактическая численность персонала увеличилась с 51 до 67 чел., что в относительном показателе составило 31,3%.Охарактеризуем качественный состав персонала в таблице 5.Таблица 5 Анализ качественного состава персоналаПоказательЧисленность, чел.Удельный вес, %201220132014201220132014По полуженщины 36424970,671,273,1мужчины 15172029,428,829,9Итого515967100100100По возрасту, летдо 204777,811,910,421-3018192135,332,231,331-4023252745,142,440,341-5065711,88,510,451-600340,05,16,0старше 600010,00,01,5Итого515967100,0100,0100,0По образованию:среднее4577,88,510,4среднее специальное18182035,330,529,9высшее29364056,961,059,7Итого515967100,0100,0100,0По общему трудовому стажу, летдо 512151823,525,426,95-1010182319,630,534,311-1520171339,228,819,416-205679,810,210,4свыше 204367,85,19,0Итого 515967100,0100,0100,0В целом следует отметить значительное преобладание численности женщин на протяжении всего рассматриваемого периода в коллективе ООО «СЕДА Интернэшнл».Структура персонала предприятия по возрасту представлена на рисунке 5.Рис. 5 Структура персонала предприятия по возрасту в 2012-2014 г.г. (в процентах)На основании рисунка 5 и произведенных расчетов следует отметить незначительное изменение структуры персонала по возрасту в течение рассматриваемого периода. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают работники в возрасте 31-40 лет, которых более 40%. Второй наиболее крупной группой персонала по возрасту является персонал в возрасте 21-30 лет (ее доля составляет от 31,3 до 35,3%).Следует также отметить появление в 2014 году персонала в возрасте более 60 лет, на долю которого приходится 1,5% от общей численности. В целом можно отметить, что коллектив довольно молодой. Средний возраст работников составляет 32,5 года.Характеристика персонала по уровню образования представлена на рисунке 6. По этим данным в 2014 году 7 сотрудников (10,4%) имеют среднее образование, 20 сотрудников (29,9%) имеют средне-специальное образование и 40 сотрудников имеют высшее образование, что составляет 59,7%. Рис. 6 Характеристика персонала по уровню образованияВ целом, можно отметить, что уровень образования работников предприятия находится на высоком уровне. Охарактеризуем персонал по стажу работы. Стаж рассматривается общий. В результате анализа удалось определить, что в 2014 году 26,9% от общей численности персонала имеют общий стаж работы до 5 лет, 34,3% персонала стаж работы от 6 до 10 лет; 19,4% численности персонала имеют стаж работы 11-15 лет; 10,4% работников со стажем 16-20 лет и 9% со стажем более 20 лет (рисунок 7). Рис. 7 Структура персонала по стажу работы в 2012-2014 г.г.Следует отметить значительное увеличение доли работников со стажем работы 6-10 лет с 19,6% в 2012 году до 34,3% в 2014 году. При этом уменьшилась доля сотрудников со стажем 11-15 лет с 39,2% до 19,4% в общей численности персонала. Данный факт свидетельствует о приеме работников с меньшим опытом работы, чем было ранее в течение рассматриваемого периода. Данные о движении трудовых ресурсов представлены в таблице 6.Таблица 6 Данные о движении трудовых ресурсовПоказатели движения2012 г.2013 г.2014 г.Численность персонала на начало года, чел.495159Численность персонала на конец года, чел.515967Среднесписочная численность персонала, чел.505563Принято на работу, чел.61415Выбыло, чел.467В том числе: по собственному желанию466уволено за нарушение трудовой дисциплины001по объективным причинам000Общий коэффициент оборота20,036,434,9Коэффициент оборота по приему работников12,025,523,8Коэффициент оборота по выбытию работников8,010,911,1Коэффициент замещения4,014,512,7Коэффициент текучести кадров8,010,911,1В течение рассматриваемого периода увеличивается среднесписочная численность работников. Это связано с расширением масштабов деятельности предприятия. Увеличивается количество принятых работников. Это происходит как за счет увольнения сотрудников, так и за счет роста потребности в персонале. Кроме того, увеличивается численность уволенных сотрудников. Основная причина увольнения – собственное желание.Тенденция движения рабочей силы представлена на рисунке 8.Рис. 8 Анализ движения трудовых ресурсов в 2012-2014 г.г.В течение рассматриваемого периода увеличивается общий коэффициент оборота. Это связано с увеличением среднесписочной численности персонала, а также с увеличением общего количества принятых и уволенных сотрудников предприятия. Кроме того, увеличивается коэффициент текучести кадров. Основной причиной увольнения по собственному желанию работники называют отсутствие перспектив карьерного роста и невысокий уровень оплаты труда.В будущем подразумевается увеличение численности персонала. Масштаб деятельности предприятия растет, что вызовет необходимость набора специалистов. В основном потребность будет возникать в менеджерах среднего звена, занимающихся продажами и снабжением. Начиная с середины 2015 года планируется увеличить штат на 7 штатных единиц.Организация системы управления персоналом предприятия осуществляется инженером по охране труда. Охарактеризуем систему работы с кадрами ООО «СЕДА Интернэшнл».Планирование персонала (в том числе его стратегическое пла-нирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования осуществляется руководителем каждого структурного подразделения. Отчет о необходимом количестве персонала предоставляется руководителю ООО «СЕДА Интернэшнл» в декабре каждого года. Исходя из обоснованной потребности руководителя каждого подразделения формируется штатное расписание всего предпряития. Как правило, поиск работников осуществляется через объявления в газетах и поиск в интернете по открытому конкурсу. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников осуществляется руководителем ООО «СЕДА Интернэшнл».