Разработка концепции управления персоналом

Разработка концепции управления персоналом ...

Введение……………………………………………………………………...……3
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организационной деятельности…………………………………….……………………………...…6
1.1 Сущность управления персоналом: понятия, принципы и методы…….....6
1.2 Технологии управления персоналом организации………………………..12
1.3 Управление мотивацией и стимулированием персонала……………...….20
Глава 2. Анализ концепции управления персоналом в организации ОАО «УАЗ»…………………………………………………………………………….27
2.1 Организационная характеристика ОАО «УАЗ»…………………...…....…27
2.2 Анализ системы управления персоналом в ОАО «УАЗ»………………..…37
2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом ОАО «УАЗ»....43 Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «УАЗ»…………………………………………………….…..51
3.1 Пути совершенствования концепции управления персоналом в ОАО «УАЗ»………………………………………………………………………...…..51
3.2 Мероприятия по совершенствованию концепции управления персоналом в ОАО «АУЗ»………………………………………………………………….....58
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий……………….……74
Заключение……………………………………………………………………….81
Список использованных источников…………………………………….……..85
Приложение

Разработка концепции управления персоналом

2.6).Таблица 2.6 - Значимые факторы труда сотрудников ОАО «УАЗ»Значимые факторы трудаСпециалистыРуководителиКоэфициент значимости, %Отношения в трудовом коллективе с начальником и коллегами82832Интересная и содержательная работа73913Высокая оплата труда70855Годные условия труда: бытовые условия, нормальный график работы71815Перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры60746Возможность определения методов и способов решения для выполнения заданий43747Признание коллегами и начальством достижений в работе35578Хорошая система социальных льгот и пособий29249Уверенность в будущем, социальной защите и стабильности рабочего места272110Наиболее значимыми ценностями для анкетируемых специалистов оказались факторы социального характера – благоприятный психологический климат в трудовом коллективе, интересная и содержательная работа, профессиональные перспективы роста. Как видно по результатам таблицы 2.6, ценностные ориентации трудовой деятельности руководителей в целом совпадают с мнением специалистов, хотя у руководителей одним из основных ценностных факторов работы считается высокая заработная плата.По итогам исследования, и для специалистов, и руководителей необходимо, чтобы совместить значения материальных, духовных, социальных и профессиональных ценностей труда, чтобы потребности были сбалансированы в их удовлетворении, развиваясь и параллельно и управляя трудовой деятельностью работников.В результате анкетирования только 13 процентов опрошенных специалистов полностью устраивают условия рабочего места, а 37 процентов опрошенных основной причиной неполного удовлетворения работой называют низкую оплату труда. А также специалисты мало удовлетворены перспективами профессионального и карьерного роста, объективностью оценки руководителем работы и степенью информированности о важнейших аспектах работы организации.Более удовлетворены специалисты внутренним содержанием трудовой деятельности организации, связанные с содержанием и процессом выполнения профессиональных обязанностей. Итоговый результат удовлетворенности сотрудников 52,2 процентов позволяет утверждать, что удовлетворенность трудом сотрудников ОАО «УАЗ» находится на среднем уровне.По данным можно определить, что больше всего баллов получили такие составляющие трудовой деятельности как важность и ответственность выполняемой работы, возможность проявить себя и взаимоотношения в коллективе. Менее всего работников удовлетворяет размер заработной платы, возможность карьерного и профессионального роста и объективность оценки работы персонала.В результате полученных данных можно сделать вывод, что неудовлетворенность работой специалистов во многом объясняется неэффективностью системы управления персонала.При сравнении факторов удовлетворенности трудом с ценностями специалистов можно наблюдать их несовпадение, а это ведет к проблемам в мотивационной сфере организации, и в первую очередь в сфере материального стимулирования труда.Существующая система материального стимулирования в ОАО «УАЗ» в значительной мере оказывается неэффективной. Как показали данные анализа анкетирования, 35% работников считают, что в их организации отсутствует система материального стимулирования труда, 5% сотрудников думают, что система стимулирования есть, но сами о ней ничего не знают. А 28% утверждают, что стимулирование существует, но они имеют слабое представление о механизме, качественных и количественных критериях. И только 32% работников считают, что они полностью осведомлены о системе материального стимулирования в организации.Почти все руководители организации утверждают, что в организации практикуется система материального поощрения за выполнение плана производительности труда. Однако, премии не всегда воспринимаются работниками в качестве стимула для активной трудовой деятельности. Премия как стабильная надбавка к заработной плате никого ни к чему не стимулирует. Другая особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер: может уменьшаться, увеличиваться или не начисляться совсем, в зависимости от конечного финансового результата, а это не всегда зависит от работы конкретного работника. Это также снижает стимулирующее воздействие.По оценкам работников, действующая система оплаты труда также не выполняет стимулирующей функции, так как оплата труда несет уравнительный характер. Реальным основанием для определения размера заработной платы часто является статус или положение специалиста в структуре организации, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы. Должностной оклад работников слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности, от личных деловых качеств, профессиональных знаний и умений.Анализ структуры материальных выплат в ОАО «УАЗ» показал, что кроме должностного оклада и премиальных выплат практикуются надбавки за вечерние и ночные смены, оплата работы в праздничные дни, компенсации за отклонения от нормальных условий труда.По данным анкетирования у 80% специалистов есть желание работать лучше и больше для улучшения своего материального положения, но только 70% способны это осуществить, а 10% работников, имея желание, не уверены в своих возможностях. Кроме того, 10% специалистов не имеет ни желания, ни возможности работать лучше.В процессе исследования руководителям подразделений предлагалось оценить труд своих работников. В 62% случаев руководителей не совсем устраивает работа своих подчиненных, в 13% случаев - полностью не устраивает, и лишь 25% руководителей утверждают, что труд сотрудников их полностью устраивает.Исходя из своих представлений о благоприятных условиях трудового процесса, руководители отмечают их несоответствие в 68% случаев, при этом 32% руководителей отметили существенные упущения в стимулировании труда работников. Чтобы увеличить эффективность работы персонала 75% руководителей считают, что необходимо использовать методы стимулирования персонала, как материальные, так и моральные, 15% считают, что только материальное стимулирование способно повысить эффективность работы персонала, а 10% руководителей вообще не считают необходимым использовать какое-либо стимулирование.Таким образом, и со стороны специалистов и со стороны руководителей ОАО «УАЗ» установлены объективные потребности в материальном стимулировании труда работников и несоответствие существующей системы этим потребностям.Неудовлетворенность специалистов оценкой выполняемой работы и получаемой заработной платой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из компании начнут увольняться лучшие специалисты, то эффективность работы и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды сильно снизятся, следовательно, удовлетворенность специалистов самым непосредственным образом влияет на конкурентоспособность и выживание организации. И потому необходимо разработать новую эффективную систему оценки и стимулирования труда персонала.Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «УАЗ»3.1 Пути совершенствования концепции управления персоналом в ОАО «УАЗ»Рассмотрев систему управления персоналом в ОАО «УАЗ» можно констатировать, что система стимулирования и оценки персонала находится на среднем уровне. Следовательно, необходимо преобразование этих элементов в данной системе. Рассмотрение оценки в качестве центрального элемента системы требует тщательной разработки критериев оценки применительно к каждому элементу системы.С этой связи применяются методологии системного и программно-целевого подходов. Далее разрабатывается функциональная модель системы управления персоналом в ОАО «УАЗ», определяющая поэтапное и последовательное управленческое воздействие на персонал для достижения целей организации. Создание системы оценки и аттестации персонала позволило бы наиболее рационально и эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы. Регулярная и систематическая деловая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным регулятором в управлении человеческими ресурсами, поскольку дают возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения и наказания, продвижения по службе, увольнения или развития сотрудников.Оценке должны подвергаться не только потенциальные возможности работника и его профессиональная компетентность, но и способность к реализации этих возможностей в ходе выполнения рабочих заданий, стремление довести уровень выполнения работы до идеальной модели, а результаты труда – к поставленным целям.Построение новой системы оценки в ОАО «УАЗ» будет включать в себя следующие уровни:На первом этапе необходимо признание руководителей, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ОАО «УАЗ» неэффективны и излишне формальны.Тут же следует выявить, какие качества должны оцениваться, прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо основных качеств, также возможным является оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность.На втором этапе производим выбор метода оценки персонала. Исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к нововведениям можно предложить для оценки персонала традиционные методы оценки, но они имеют существенные недостатки: сфокусированы на отдельном работнике вне организационного коллектива и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Нетрадиционные методы оценки, такие как Ассессмент-центр, «360 градусов» или деловая игра. [28]Различные виды работы предполагают наличие у человека тех или иных компетенций, которые не всегда поддаются коррекции. В связи с этим существуют ограничения на определенные виды деятельности для того или иного человека. Специальные методики позволяют вовремя обнаружить эти ограничения и тем самым предотвратить лишние затраты на обучение, решение личностных проблем, которые могут возникать в связи с неудачно выбранной специальностью. Поэтому при отборе кандидатов и последующей оценке персонала в ОАО «УАЗ» эффективней всего использовать метод Ассессмент-центр, он превосходит остальные в учете особенностей конкретной сферы деятельности организации.Ассессмент-центр – это комплексная технология деловой оценки персонала, которая включает набор разнообразных методов и основана на наблюдении за поведением сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий, а содержание этих заданий отражает основные проблемы деятельности в рамках той или иной должности [28, с. 21].Ассессмент – Центр может включать в себя следующие инструменты:Интервью (собеседование) включает личную беседу с экспертом, в ходе которой происходит сбор информации о знаниях и опыте сотрудника. Цель интервью – проникнуть вглубь интересующего вопроса и получить более полное представление о личностных особенностях каждого сотрудника. Бывают стандартизованное интервью с одинаковыми вопросами, интервью в свободной форме, а также индивидуальным и групповым.Тесты (психологические, профессиональные, проективные, общие). Сотруднику предлагается опросник, который разработан специально для выявления его конкретных профессиональных компетенций и профессиональной пригодности, определения его психологического портрета или просто составления полного представления о нем.Деловая игра, в ходе которой под руководством ассессора группа сотрудников разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.Сбор биографических данных для уточнения биографических данных сотрудника.Оценка достижений предлагает сотрудникам описать свои конкретные достижения на профессиональном поле деятельности за конкретный промежуток времени и в конкретной организации.Групповое обсуждение. Участвует группа сотрудников, которой предлагается обсудить определенную бизнес-ситуацию. Она может быть непосредственно связана с работой сотрудников, или касаться аналогичных ситуаций в других сферах деятельности. За ходом обсуждения наблюдает эксперт.Анализ конкретных ситуаций. Оцениваемым сотрудникам предлагается конкретная ситуация, дается время на ее изучение. После чего каждый сотрудник предлагает несколько вариантов поведения в рассмотренной ситуации.Экспертная оценка. Эксперты наблюдают за сотрудниками в их повседневной рабочей деятельности или в специально смоделированной ситуации. Наблюдение за сотрудниками может происходить без их ведома, они могут и не догадываться, что за ними наблюдают. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.Анкетирование. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят ценностные ориентиры организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.[28]Достоинства метода Ассессмент-центр:Рассматривает рабочий коллектив в качестве основной единицы организации, делает акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации;Во внимание принимается способность к профессиональному росту и освоению, при необходимости, новых навыков;Легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед ней в настоящее время целями [34, с.33].Недостатками метода Ассессмент-центр является потребность в больших затратах времени и ресурсов, и привлечение экспертов, консультантов со стороны – что может вызвать утечку информации, это может быть опасным для организации.При стабильном развитии организации возможно проведение регулярной ежегодной оценки персонала. В ходе оценочных мероприятий необходимо выяснение уровня потенциала определенных сотрудников, их способность к профессиональному развитию и совершенствованию, их желанию и креативность в воплощении в жизнь новых идей, т.к. именно от этих качеств в современных условиях рынка зависит эффективность и успешность деятельности любой коммерческой организации [17, с. 28]. Проведение Ассессмент-центра в рассматриваемой организации обеспечивает пользу для предприятий, выражающуюся:в большей точности при принятии кадровых решений;если Ассессмент проводится ежегодно, то значительно развивается кадровый потенциал;в решениях, связанных с персоналом – они становятся более эффективными, так как основаны на учете профессиональных точек зрения экспертов;обоснованности индивидуальных рекомендаций по развитию сотрудников;пользу для участников, которые:получают обоснованную оценку своих сильных и слабых сторон;определяют сферу быстрого развития своих деловых качеств;становятся компетентнее;быстрее получают повышение по службе.При проведении оценки по методу Ассессмент-центр на основе изучения мнений специалистов, практики применения данного метода можно выделить следующие возможные результаты: [17, с. 30]Создание позитивного общественного мнения внутри организации по поводу оценки, что позволяет избежать эмоциональной напряженности, негативных реакций, связанных с оценкой.Выявление потенциала сотрудника, его личностных характеристик, обычное поведение в коллективе, т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и др.;Сформированный кадровый резерв, так необходимый при большой текучести кадров;Повышение эффективности взаимодействия подразделений;Представление о компетенции и квалификации каждого сотрудника, а при недостаточной квалификации – направление на программы обучения и повышения квалификации;Формирование корпоративной культуры организации и приверженность ей;Составление плана карьерного роста работников;Определение уровня мотивации и удовлетворенности работой персонала;Выявление социально – психологических проблем в коллективе [15, с. 121 ].Для проведения Ассессмента в определенной компании формируется свой набор инструментов, в зависимости от временных и финансовых ресурсов. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов управления.В соответствии с теоретическими основами формирования системы оценки в ОАО «УАЗ» разрабатывается комплексный подход к организации оценки и аттестации персонала должности специалист или начальник цеха, например. На основании квалификационных характеристик специалистов с высшим и средним образованием и основных принципов международных стандартов составлен перечень квалификационных требований, которые могли бы рассматриваться как желательные для эффективного выполнения должностных обязанностей по изучаемой должности.Квалификационные требования разделены на 4 группы:профессиональные (знания, умения, навыки),деловые,личностные,психофизиологические.Отобранные квалификационные требования подвергаем экспертной оценке. В качестве экспертов могут быть привлечены руководители и специалисты, имеющие стаж работы по исследуемой должности свыше 3 лет.Для разработки описания количественной и качественной характеристики показателей оценки профессиональных знаний можно воспользоваться некоторыми инструментами метода Ассессмент-центр, такими как экспертная оценка и тестирование.Экспертную оценку профессиональных знаний, умений и навыков своих подчиненных по пятибалльной оценке могут также проводить руководители организации. Одновременно с этим профессиональные знания возможно оценить с помощью тестирования, для чего разрабатываются специальные тестовые задания. По результатам сопоставления и анализа оценок, полученных двумя методами, разрабатывается оценочная пятибалльная шкала с описанием количественных и качественных показателей уровня профессиональных знаний и навыков.Разрабатываются критерии оценки уровня профессионализма по сумме балльных оценок, которые положены в основу внутрифирменного профессионального стандарта.Оценка степени соответствия специалиста требованиям занимаемой должности производится по разработанной итоговой оценочной шкале по сумме балльных оценок всех квалификационных требований (табл. 3.1).Таблица 3.1 – Оценочная шкала квалификационный требованийСумма балловОценкаХарактеристика специалиста210 до 189Е (Exceptional)Сотрудник превосходит должностные требования во всех областях; исключительный уровень квалификации.от 188 до 168F (Fully Competent)Богатый опыт и квалификация; полная компетентность; постоянно достигает желаемых результатов.от 167 до 126D (Developing)Специалисту требуется дополнительное развитие; средний уровень компетенции и результатов.менее 125U (Unsatisfactory)Качество работы не соответствует требованиям; отсутствие развития и прогресса, необходимо обучение либо увольнение.На основании структуры выявленной потребности в профессиональном обучении разрабатывается стандартный план профессионального обучения специалистов, модель профессионального обучения руководителей и программа обучения рабочих.В качестве инструмента контроля результатов обучающей программы разработана методика, включающая отбор, измерение, расчет и взвешенную индексную оценку частных и обобщенного показателей. Для итоговой оценки предложен многокомпонентный критерий - обобщенный показатель результативности обучения.Полученные свидетельства соответствия разработанной методики стандартным требованиям по достоверности, воспроизводимости результатов и чувствительности позволяют рекомендовать ее для использования в практике организации.3.2 Мероприятия по совершенствованию концепции управления персоналом в ОАО «УАЗ»Важнейшим условием долговременного успеха организации является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил.