Корпоративная культура как организационный ресурс маркетинга на примере OAO Мегафон

Корпоративная культура как организационный ресурс маркетинга на примере OAO Мегафон ...

Введение……………………………………………………………………2
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1.Концепции корпоративной культуры…………………………..…4
1.2Составные элементы корпоративной культуры………………...13
1.3.Маркетинговая политика в сфере корпоративной культуры………………………………………………………………………...23
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «Мегафон»
2.1. Общая характеристика ОАО «Мегафон»……………………….30
2.2. Характеристика типа корпоративной культуры на предприятии…………………………………………………………………….3
2.3. Оценка влияния конкурентов на корпоративную культуру организации……………………………………………………………………43
ГЛАВА 3. ВЫЯВЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «МЕГАФОН»
3.1. Оценка сильных и слабых сторон организации……………….55
3.2. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «Мегафон»…………………………………………………...61
Заключение………………………………………………………………64
Список литературы……………………………………………………..66

Корпоративная культура как организационный ресурс маркетинга на примере OAO Мегафон

Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы.1259205-159321500В настоящее время возник новый вид взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации.По сути, проявление лояльности персонала – относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность – это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить три основных фактора развития лояльности персонала .Первый из них – естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идет.Лояльность персонала основывается не только на деньгах. Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования – второго условия лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше. В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты – различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортивных клубов и т.п.1952625-329628500Третий фактор развития лояльности персонала – технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации – с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам.В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.1899285-127127000Таким образом, примерные показатели лояльности включают:- заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;- преданность своему делу, своей работе;-желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;- творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;- проявление желаний улучшить компанию, инициатива;1148715-120016- цели компании и цели сотрудника совпадают;-осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого, а значит общий успех.Итак, у любой компании, даже если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании - от вахтера до директора.Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, причем создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники, приходящие в компанию.Анализ корпоративной культуры - очень сложная задача, поскольку культура невидима, "бестелесна" и т.д., а значит, ее нельзя и "измерить". В то же время есть несколько способов проанализировать корпоративную культуру непрямым образом - через ее проявления и результаты ее проявлений, а также через анализ факторов, которые определяют эту культуру.ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «МЕГАФОН»2.1. Общая характеристика ОАО «Мегафон» «Мегафон» - российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой (GSM и UMTS) и фиксированной связи физическим и юридическим лицам под одноимённой торговой маркой. Образована в мае 2002 года. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Мегафон». Штаб-квартира — в Москве.В апреле 2012 года оператор занял второе место (после «МТС») по количеству абонентов среди операторов сотовой связи в России. По данным компании количество абонентов за ноябрь 2012 года составляет 55,79 миллионов человек.Действует во всех 83 субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также на территории Абхазии и Южной Осетии.Девиз компании Мегафон - “Будущее зависит от тебя”Услуги компании заключаются в следующем:предоставление сотовой связи стандарта GSM и UMTS;продажа сотовых телефонов, крупнейших международных компаний;по разработке мобильных устройств, таких как Motorola, Nokia, HTC, Sony Ericsson, Samsung и др.;выпуск и продажа сотовых телефонов под собственным брендом;продажа аксессуаров и сопутствующих товаров мобильной связи;предоставление услуг доступа в сеть интернет, в том числе и через сеть третьего поколения 3G и продажа;продажа устройств для выхода в сеть интернет, модемов, роутеров, навигаторов для домашнего пользования и для малого и среднего бизнеса.Услугами компании пользуются следующие потребители:оптовые организации;дистрибьюторы (фирмы, осуществляющие сбыт на основе оптовых закупок у крупных промышленных фирм – производителей. Фирма-дистрибьютор, как правило, обладает собственным складом, торгует за свой счет);дилеры (предприниматели, торгующие в розницу продукцией,которую закупили оптом. Дилер является агентом крупной промышленной корпорации, входит в ее дилерскую сеть, торгует от имени производителя);частные и корпоративные клиенты.Ценность для потребителей компании представляют нижеизложенные критерии:cовокупная выгода всех участников договорных отношений;имидж компании;широкий ряд услуг, предлагаемых нашей компанией;система предоставляемых скидок и льгот;предоставление качественной и бесперебойной сотовой связи и доступа в сеть интернет;предоставление новых тарифных планов и услуг, которые отвечают потребностям различных групп абонентов;расширение спектра предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS;развитие собственной брендовой линейки мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет – USB-модемов и роутеров;приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов;развитие собственной монобрендовой сети из более чем 3000 салонов по России и широкая дистрибьюторская сеть пунктов продаж дилеров по всей стране;широкая зона покрытия собственной сети и набор роуминговых соглашений- абоненты остаются на связи в 226 странах. GPRS-роуминг доступен в 169 странах.Сегодня «Мегафон» — один из трех крупнейших сотовых операторов России. Более того, «Мегафона» является единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. Помимо этого, дочерние компании «МегаФона» работают в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов нашей компании превышает 55 миллионов. Впрочем, привлекательность бренда «Мегафона» объясняется не только не имеющей аналогов в России зоной покрытия. Оправдывая слоган «Будущее зависит от тебя», компания всегда старается быть на шаг впереди – рынка, конкурентов, желаний своих клиентов.«Мегафон» – это второй по числу абонентов мобильный оператор России с сильным брендом и сервисом европейского уровня.Кроме того, «Мегафон» получил общественное признание, став Генеральным партнером и официальным мобильным оператором ХХII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в Сочи. Основные элементы корпоративной культуры:Поведенческие стереотипы: Лидерство является неотъемлемой частью корпоративной культуры «Мегафона». Формирование лидерских подходов стало одним из приоритетных направлений в области управления персоналом.Групповые нормы: бренд «Мегафон» ориентирован на молодых, деятельных людей, своими руками строящих свое будущее и будущее своей страны. Провозглашаемые ценности: Развитие, Надежность, Партнерство, Сопричастность, Современная Россия.Философия организации: «Будущее Зависит от Тебя».Правила игры: Планируя свое развитие, «Мегафон» уделяет большое внимание профессиональному росту сотрудников. Разработан единый подход к формированию кадрового актива, организован открытый внутренний конкурс и создано единое информационное пространство для ознакомления персонала с вакансиями внутри компании.Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.Существующий практический опыт: Забота об окружающей среде уже прочно связана с брендом «Мегафон». Уже не один год Компания проводит общефедеральную экологическую акцию под названием «Зеленый субботник». Сотрудники и клиенты Мегафона высаживают деревья, цветы, убирают территории, благоустраивают родные города.«Мегафон» в течение многих лет оказывает поддержку и самостоятельно организует спортивные проекты. Мы видим черты сходства между спортом и бизнесом - это умение эффективно взаимодействовать в команде, проявлять лидерские качества, это нацеленность на результат, преодоление себя, вдохновение, честность и добросовестность.Проанализируем структуру доходов предприятия с помощью АВС анализа. АВС анализ - это метод, позволяющий ранжировать ресурсы предприятия по степени их важности, он является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия.  Статьи дохода предприятия:предоставление сотовой связи стандарта GSM и UMTS;продажа сотовых телефонов, крупнейших международных компаний по разработке мобильных устройств, таких как Motorola, Nokia, HTC, Sony Ericsson, Samsung и др.;продажа аксессуаров и сопутствующих товаров мобильной связи;-32385313055 предоставление услуг доступа в сеть Интернет, в том числе и через сеть третьего поколения 3G и продажа; продажа устройств для выхода в сеть Интернет, модемов, роутеров, навигаторов для домашнего пользования и для малого и среднего бизнеса.Предоставим доход от реализуемых товаров и услуг в таблице 1.Таблица 1Доход от реализуемых товаров и услуг за 2013 годРеализуемые товары и услугиРеализация за 2013г. (млн. руб.)Предоставление сотовой связи стандарта GSM и UMTS321324Продажа аксессуаров и сопутствующих товаров мобильной связи24745Предоставление услуг доступа в сеть Интернет54554Продажа сотовых телефонов Motorola, Nokia, HTC, Sony Ericsson, Samsung57438Продажа устройств для выхода в сеть Интернет18441Произведем ранжирование доходов предприятия методом АВС анализа.Таблица 2Ранжирование доходов предприятия80391041275Реализуемые товары и услугиРеализация за 2013 г. (млн. руб.)Процентное соотношениеСотовая связь стандарта GSM и UMTS32132467,4%Продажа сотовых телефоновMotorola, Nokia, HTC, Sony Ericsson, Samsung 5743812,1%Доступ в сеть Интернет5455411,4%Продажа аксессуаров и сопутствующих товаров мобильной связи247455,2%Продажа устройств для выхода в сеть Интернет184413,9%На рисунке 2 представим графический метод отображения результатов анализа.Рис. 2 Структура реализации за 2013 год2.2. Характеристика типа корпоративной культуры на предприятии159639049911000Формирование корпоративной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: • гибкость и дискретность, • стабильность и контроль, • внутренний фокус и интеграция, • внешний фокус и дифференциация.Типы организационной культуры:клановая;адхократическая;иерархическая;рыночная культура.К. Камероном и Р. Куинном был разработан инструмент оценки корпоративной культуры OCAI. Инструмент OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по каждому из шести пунктов в каждой из двух частей. Он предназначен для диагностики организационной культуры и является универсальным, будучи опробованным, более чем на тысяче различных компаний. Каждый пункт представляет собой предложение охарактеризовать определенную сторону деятельности компании — например, стиль управления или то, как определяются в ней критерии успеха. Оценку респонденты проводят по четырем вариантам, каждый из которых отвечает одному их типов культуры (Клан, Адхократия, Иерархия, Рынок). Процедура оценки проста: между этими четырьмя вариантами респондент распределяет 100 баллов, давая наибольшее количество баллов той альтернативе, которая более всего соответствует его компании. 2234565-89535000Вопросник состоит из двух частей, по 6 вопросов в каждой. Суждения и параметры оценки в них одинаковы, разница состоит в том, что в первой части респондент характеризует нынешнюю культуру организации — то, как в ней обстоят дела на момент опроса. Во второй части он характеризует желаемое положение вещей — культуру своей компании, какой он хотел бы её видеть в будущем. Таким образом, оценивается одновременно нынешняя и желаемая организационная культура. Результаты отображаются в особой системе координат — профиле организационной культуры. Оси координат — стрежневые ценности организационной культуры (гибкость и дискретность, и стабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция, и внешний фокус и дифференциация). Каждый квадрант соответствует определенному типу культуры, а координаты точек рассчитываются как среднее арифметическое оценок, проставленных респондентами каждому типу культуры (отдельно для имеющейся и желаемой). На рисунке 3 изображен незаполненный профиль корпоративной культуры. Гибкость и дискретностьВнутренний фокус и интеграция.Внешний фокус и дифференциацияСтабильность и контрольИерархияРынокАдхократияКланГибкость и дискретностьВнутренний фокус и интеграция.Внешний фокус и дифференциацияСтабильность и контрольИерархияРынокАдхократияКланРис. 1.3. Макет профиля корпоративной культуры.С вопросником OCAI можно ознакомиться в приложении 1.Построение организационного профиля по результатам исследования33585151228725С помощью вопросника OCAI Кима Камерона и Роберта Куинна было опрошено 100 работников ОАО «Мегафон». В ходе обработки полученные данные были усреднены, что позволило составить профиль организационной культуры данного предприятия. Организационный профиль ОАО «Мегафон» представлен в таблице 1.4.Таблица 4Организационный профиль ОАО «Мегафон»Сегодняшняя организационная культура ОАО «Мегафон»Предпочитаемая организационная культура ОАО «Мегафон»А (Клан)20А (Клан)15Б (Адхократия)40Б (Адхократия)45В (Рынок)20В (Рынок)25Г (Иерархия)20Г (Иерархия)15Предоставим организационный профиль организации в графическом отображении.Рис. 4 Организационный профиль ОАО «Мегафон»Анализ сегодняшней культуры организации1596390333375Данные проведенного исследования показывают, что превалирующий на сегодняшний день в ОАО «Мегафон» тип культуры — адхократия. Он практически вполовину сильнее всех остальных типов. К слову, значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов. В соответствии с этим, ценности адохратической культуры можно безоговорочно признать доминирующими в данной организации. Адхократическая культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.Иерархическая, рыночная и клановая культуры занимают равные позиции, по 0,2 в результатах опроса.Доля иерархической, рыночной и клановой культуры в результатах опроса одигакова.Иерархическая организационная культура и характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.7391401203960Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.Клановая культура проникнута разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.