Структура и функции отдела маркетинга в компании на примере компании Коминвест-АКМТ

теоритическое и практическое рассмотрение функций маркетинга в компании ...

Введение

Глава 1. Теоретические основы организации отдела маркетинга в структуре предприятии
1.1 Понятие и сущность маркетинга
1.2 Функции и задачи отдела маркетинга в структуре предприятия
1.3 Принципы организации взаимодействия отдела маркетинга с другими подразделениями
1.4 Виды оргструктур управления маркетингом

Глава 2. Анализ деятельности отдела маркетинга на примере ЗАО «Коминвест-АКМТ»
2.1 Краткое описание деятельности ЗАО «Коминвест-АКМТ»
2.2 Структура, функции и задачи отдела маркетинга
2.3 Оценка эффективности работы отдела
2.4 Рекомендации по оптимизации работы департамента маркетинга

Заключение
Список использованной литературы
Приложения

С активным развитием экономики и ужесточения конкуренции, все больше компаний стало сталкиваться с необходимостью быстро реагировать на любые даже незначительные перемены на рынке. Все больше и больше стали говорить о маркетинговых исследованиях, ведущие корпорации стали создавать отделы и целые департаменты, занимающиеся исследованием состояния рынка и диктуемых им новых потребностей. Все больше экономистов начало говорить о стратегически важном значении маркетинга в принятии управленческих решений руководителями компаний. Так что же такое маркетинг?
«Маркетинг (англ. marketing, от «market» - рынок) означает деятельность, связанную с обеспечением успешных продаж фирмы на рынке.»1 - такое определение маркетингу дает Липсиц. Конечно, это очень общее определение, но оно раскрывает суть.

4.   Взаимодействие с научно-исследовательским отделом по вопросам проведения испытаний, внедрению технологий, задействованных конкурентами.5.   Взаимодействие с отделом снабжения по вопросам согласования графика поставок, получения новых запросов на исследование рынка.6.   Взаимодействие с производственными подразделениями по вопросам устранения производственного брака, получения отчетов по выявленному браку, оформлению заказов на производство и ремонт и тд.7.   Взаимодействие с бухгалтерией по товародвижению, инвентаризации, данных о реализованной продукции, издержках исследовательской деятельности, расчету затрат, а так же информацией по постановке товара на баланс.8.   Взаимодействие с финансовым отделом по вопросам аккредитивов, финансового планирования, банковской отчетности.9. Взаимодействие с юридическим отделом по вопросам визирования договоров, оформления претензий.10. Взаимодействие с отделом (службой) сбыта по вопросам совершенствования продукции, выбора рынка сбыта, выбора поставщиков услуг, согласованию схемы поставки, проведению рекламных акций, формированию ценовой политики и пр.12. Взаимодействие с отделом (управлением) внешнеэкономических связей по вопросам взаимодействия с поставщиками, формированию ценовой политики закупок, согласованию сроков и графика поставок.И это далеко не полный список возможных взаимодействий. Все определяется сферой работы и потребностями каждой конкретной компании. Одно можно сказать наверняка – наличие отдела маркетинга является неотъемлемым условием для достижения успеха на рынке.1.4 Виды оргструктур управления маркетингомНе существует единого подхода к управлению маркетингом. Каждая организация в зависимости от своих потребностей и целей опирается на общие принципы, однако итоговые схемы могут выглядеть совершенно по разному.Любая оргструктура управления маркетингом должна строиться на основе следующих данных: функции, география деятельности, продукция и рынки сбыта. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.6Функциональная организация — структура управления, при которой деятельность сотрудников в отделах маркетинга организована основываясь на функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сервисное обслуживание, сбыт, закупки, реклама и т.д.). Функциональная организация маркетинга наиболее распространена, однако ее эффективность падает при увеличении номенклатуры и расширении рынков сбыта. Географическая организация — организационная структура управления маркетингом при которой специалисты делятся по обслуживанию географических районов. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать потребности клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.Продуктовая организация — структура управления маркетингом, в которой за принятие управленческих решений и разработку стратегии продвижения каждого отдельного товара отвечает бренд менеджер, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. На практике чаще можно встретить комбинации приведенных структур управления, например: функционально-продуктовую, функционально-рыночную, продуктово-рыночную и функционально-продуктово-рыночную структуры управления маркетингом.В следующей главе мы рассмотрим на практике работу отдела маркетинга и список взаимодействий, реализуемый отделом в ходе выполнения своих обязанностей.Глава 2. Анализ деятельности отдела маркетинга на примере ЗАО "Коминвест-АКМТ"2.1. Краткое описание деятельности ЗАО «Коминвест-АКМТ» Компания ЗАО «Коминвест-АКМТ» входит в число крупнейших российских машиностроительных предприятий. Можно выделить два основных направления деятельности компании:-производство и поставки коммунальной, аэродромной, дорожной, дробильной и горно-добывающей техники-сервисное обслуживание и пост продажное обслуживание техники Компания  появилась в 1992 году в результате перехода на хозрасчет Минкомунмаш СССР. Первыми партнерами компании несколько лет были МГО КОММАШ, в городах Арзамас, Киев, Мценск и Турбов. По первым буквам городов появилась аббревиатура АКМТ в названии компании. ЗАО функционировало как объединенный торговый дом, который занимался поставками коммунальной, дорожной и строительной техники. В 2002 году происходит смена руководства и наступает «время больших перемен».Из торгового дома компания перепрофилируется в научно-технический и коммерческо-аналитический центр. Заключаются дистрибьюторские договора с европейскими производителями на эксклюзивные права по поставке машин и оборудования.В 2004 году компания запускает собственное производство в Москве. Компания начинает с подметально-уборочных машин и мусоровозов, смонтированных на базе шасси КАМАЗ. Отрабатывается технология сборки и оснащения навесным оборудованием коммунальных машин.С 2006 года начинают открываться филиалы компании – сначала в Санкт-Петербурге, потом в Белоруссии, в Челябинске, Новосибирске, Казани, Иркутске, Красноярске.В 2007 году стартует новое направление деятельности компании – сервисное обслуживание реализованной техники.Собственное производство реализуется на следующих базах:ОАО «Тосненский механический завод»Завод Amomatic (Финляндия)Производственная база ТомилиноООО «Коминвест-Альянс» БеларусьВедется опытное производство в Перово (Москва)Идет строительство производственного комплекса в г. ДубнаКомпанией ЗАО «Коминвест-АКМТ» запущено производство более 60 видов коммунальной и дорожной техники и оборудования: подметально-уборочные машины, косилки, комбинированные дорожные машины, распределители реагентов, оборудование и машины для ремонтных дорожных работ, многофункциональные машины, снегоуборочные машины.Навесное оборудование монтируется на шасси отечественных и иностранных производителей, таких как MAN, FUSO, КАМАЗ, МАЗ, Scania, VOLVO, ГАЗ, Mercedes-Benz, а так же многие другие.2.2. Структура, функции и задачи отдела маркетинга.Несмотря на наличие филиалов, центральный офис и вся административная деятельность ЗАО базируется в Москве. В штате компании работает более 500 человек, более 100 из которых представляют центральный офис в Москве. Регионы представлены отделами сбыта, сервисными центрами и производственными цехами.Таким образом, структура компании выглядит следующим образом (схема 1 приложение 1)1. Центральный офис:-Бухгалтерия-Финансовый отдел-Юридический отдел-Департамент логистики:Отдел внутренней логистикиВнешнеэкономический отделОтдел сертификации и учетаОтдел таможенного оформления-Департамент маркетинга:Отдел закупокОтдел продажСервисный отдел-Отдел кадров-PR отдел-Отдел безопасности-IT отдел-Секретариат2. Производство3. Сервисное управление4. Филиалы и дочерние компанииОтдел маркетинга в компании представлен целым департаментом, разбитым на отделы с соответствии с поставленными задачами.Специфика работы компании построена на производстве и сбыте очень дорогостоящей крупногабаритной техники, создавать излишний запас и складирование которой может привести к колоссальным убыткам и даже привести к банкротству. В связи с этим, предложение формируется на основе выигранных тендеров и заказов от постоянных клиентов. Функции внутри департамента распределяются следующим образом:-Отдел закупок. Отвечает за заказ, формирует запросы для отправки в департамент логистики, взаимодействует с поставщиками по ценовой политике, отвечает за выполнение контрактных условий с иностранными поставщиками, налаживает новые каналы поставок, ищет новых поставщиков, формирует коммерческое предложение и передает его в отдел продаж.-Отдел продаж. Отвечает за реализацию техники, взаимодействует с клиентом по вопросам послепродажного обслуживания техники, проводит исследование рынка, отвечает за сопровождение тендерных сделок, ищет новые каналы сбыта, формирует конечное коммерческое предложение для клиента на основании данных, полученных от отдела закупок.-Сервисный отдел. Отвечает за заказ и обеспечение сервисного управления компании необходимыми комплектующими для обеспечение сервисного обслуживания реализованной техники. Осуществляет взаимодействие с поставщиками по вопросу ценовой политики на запчасти, организует доставку запчастей, а так же контролирует финансовое взаимодействие с компаниями перевозчиками по вопросам сервисных поставок.Внутри каждого из отделов работа распределяется между менеджерами по направлениям и производителям техники:-дорожная-коммунальная-аэродромная-горнодобывающая и дробильная-коммерческий транспортЗадачи, которые стоят перед департаментом:Проведение маркетинговых исследований и сбор информации;Быстрая реакция на изменения рынка и политической обстановки;Формирование политики в области производства и ассортимента предлагаемой продукции;Ценообразование и разработка индивидуальной ценовой политики с каждым отдельным клиентом или поставщиком;Определение ключевых рынков продвижения товара;Товародвижение и сбыт;Качественное ведение сделок и обеспечение пост продажного обслуживания реализованной техники.Формирование положительного имиджа компании на рынке спецтехники2.3 Оценка эффективности работы отделаОт правильной организации работы департамента маркетинга зависит имидж компании на рынке, возможность оставаться на плаву, и глобальный вопрос получения прибыли организацией, поэтому вопрос оценки эффективности является ключевым для руководства. На данный момент в компании введен указ о проведение аттестации сотрудников по решению руководства, но не реже 1 раза в год. С сотрудниками проводится устное собеседование и письменное тестирование, в результате которого выставляются оценки. В случае, если сотрудник не проходит переаттестацию, компания оставляет за собой право уволить сотрудника по статье «несоответствие», либо же направить его на обучение с последующим повторным прохождением переаттестации. В случае успешного прохождения сотрудником аттестации, сотрудник допускается к продолжению работы. На основании предоставленных в бухгалтерию данных принимается решение о выполнении или перевыполнении плановых показателей реализации техники, и успешные менеджеры получают мотивацию в виде процентного бонуса от реализованной техники. Кроме того, все сотрудники получают ежемесячное фиксированное премирование, указанное в трудовом договоре в случае отсутствия нареканий по выполнению работы.Казалось бы, довольно эффективная схема оценки и достойная система мотивации труда. Однако, в реальности все не так радужно. В связи с разграничением обязанностей между менеджерами по направлениям, в случае болезни, отпуска, отсутствия или же командировки менеджера, встает вопрос - кто должен подменять его в его отсутствие, ведь работа должна быть выполнена в срок, иначе возникает риск нарушения условий контракта и даже потери клиента.Кроме того, при наличии постоянного фиксированного премирования, дополнительная мотивация в виде процентов от реализованной техники, не для всех является стимулом выполнять свою работу на максимуме своих возможностей.Так же следует учитывать потребности рынка и, соответственно, возможную прибыль от реализации того или иного вида техники. Большинство техники имеет свою сезонность – навески лучше продаются летом и осенью, до наступления холодов, лесоперерабатывающую и дробильную технику заказывают зимой, чтобы летом запустить в работу и тд. Так же по каждому виду техники варьируется список конкурентов на рынке и как следствие затрудняется поиск новых клиентов. Таким образом, возможности получения мотивации у всех менеджеров департамента разные.Всё это негативно сказывается на организации работы департамента в целом, даже если не брать в учет человеческий фактор сложности работы с некоторыми клиентами или даже сотрудниками других отделов компании.Кроме того, политическая и экономическая ситуация в стране диктует необходимость перераспределения нагрузки внутри департамента.Я попробую рассмотреть возможные пути решения обозначенных проблем и предложить пути оптимизации.2.4. Рекомендации по оптимизации работы департамента маркетинга Как уже было сказано, 2014 год стал тяжелым политическим годом для России и разрушительным для российской экономики. С лета 2014 года говорили о локализации и с 2015 года был запущен ряд проектов, вводящий ограничения на ввоз и реализацию импортной продукции. Закрылись многие организации автопрома, не имеющие собственных производственных баз. Локализация не обошла и рынок спецтехники. Многие зарубежные поставщики техники и запчастей отказались от сотрудничества с российскими компаниями, таможенное законодательство ввело ряд ограничений на ввоз готового оборудования.Все эти факторы поставили совершенно новую задачу для российских компаний – поиск новых отечественных производителей, создание собственных производственных баз и поиск способов обхода таможенных ограничений. Эта задача легла на плечи отделов и департаментов маркетинга.Локализация не обошла стороной и Коминвест. Встал вопрос поиска новых отечественных поставщиков и необходимости исследования рынка на потребности. Для участия в тендерах теперь стали допускаться только машины отечественной сборки, то есть рынок диктует необходимость наличия собственного производства. Многие конкуренты стали решать этот вопрос путем ввоза техники по частям, и осуществлять сборку уже на территории Российской Федерации. Однако, и это решение оказалось не сильно эффективным в свете падения курса рубля на международном рынке. Поставки запчастей сильно подорожали, что привело к многократному удорожанию реализуемой техники.Руководством компании Коминвест было принято решение о проведении исследований и поиске новых рынков сбыта и расширения ассортимента отечественного оборудования. Ключевой задачей отдела маркетинга стало взаимодействие с имеющимися клиентами по вопросу продажи альтернативы отечественного производства.