отчет о производственной практике в ООО "ВодЗемЭкология" на тему "разрешение корпоративных конфликтов"

практика с целью изучить корпоративные конфликты и механизмы разрешения корпоративных конфликтов в организации, а также, общее описание организации. ...

Содержание

Введение…………………………………………………………………..……….3
1. Общая характеристика ООО «ВодЗемЭкология»…………………...……..5
1.1 Правовая характеристика деятельности ООО «ВодЗемЭкология»………5
1.2 Основные финансовые показатели ООО «ВодЗемЭкология»……..…….9
2. Система управления персоналом и корпоративное управление ООО «ВодЗемЭкология»………………………………………………………….
2.1Нормативно-правовая база, регламентирующая управление человеческими ресурсами в ООО «ВодЗемЭкология»………………………..12
2.2Характеристика структуры трудовых ресурсов в ООО «ВодЗемЭкология»………………………………………..……………………..15
2.3 Характеристика корпоративного управления ООО «ВодЗемЭкология»………………………………………………………………19
3. Анализ конфликтов и рекомендации по их разрешению в ООО «ВодЗемЭкология»………………...................................................................….26
3.1 Анализ конфликтов в ООО «ВодЗемЭкология»…………………………26
3.2Рекомендации по управлению конфликтами в ООО «ВодЗемЭкология»…………………………………………………………….29
Заключение…………………………………………………………………….…35
Список использованных источников…………………………………...…..…..38
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Введение

Производственная практика - одна из важнейших частей подготовки квалифицированных менеджеров, возможность приобрести наряду с теоретическими знаниями необходимые в дальнейшей профессиональной деятельности навыки и умения. Цель практики состоит в поэтапном создании необходимых и достаточных условий для обеспечения практической готовности выпускника вуза к эффективному выполнению профессиональной деятельности.
Задачи практики:
1) Знакомство с задачами, структурой и организацией работы отделов компании для закрепления полученных знаний.
2) Наработка практических навыков диагностики личностных и деловых качеств персонала.
3) Закрепление умения работы с офисными компьютерными программами.
4) Наработка умения оформлять организационно-распорядительную, кадровую и отчетную документаци ю.
Местом прохождения производственной практики в период с 2 февраля по 1 марта 2015 г. являлась компания «ВодЗемЭкология» - фирма, занимающаяся проектно-изыскательскими работами в различных регионах РФ.
Объект исследования – система управления персоналом в организации.
Предмет исследования – методы и способы управления конфликтными ситуациями в компании, на примере ООО «ВодЗемЭкология».
Цель отчета – проанализировать конфликтные ситуации в компании и предложить рекомендации по их разрешению. Задачи отчета:
- Дать общую характеристику ООО «ВодЗемЭкология»;
- Проанализировать организационную структуру управления компании;

1 - Организационная структура управления ООО «ВодЗемЭкология» [Источник: составлено автором]Данная ОСУ линейно-функциональная, характеризующаяся малой степенью гибкости, слабой реакцией на внешние изменения.Проанализируем кадровый состав «ВодЗемЭкология».Распределение по отделам:- Управленческий аппарат (главы компании и ее отделов) – 8 человек.- Производственно-технический отдел – 13 человек.- Отдел проектирования – 5 человек. - Отдел качества – 4 человека.- Менеджер по персоналу – 1 человек.- Бухгалтерия – 2 человека. - Материальный склад – 2 человека.- IT-отдел – 2 человека. - Ресепшн – 2 человека. - Юрист – 1 человек.Самые многочисленные отделы - производственно-технический отдел, отдел проектирования, отдел качества. Малочисленные отделы – отделы, поддерживающую и обеспечивающие работу других отделов: IT-отдел, ресепшн, бухгалтерия и др.В Таблице 3 представлены основные показатели, характеризующие структуру персонала компании «ВодЗемЭкология» за 2013-2014 гг.Таблица 3 - Показатели, характеризующие структуру персонала компании «ВодЗемЭкология» за 2013-2014 гг. [Источник: составлено автором] Величина показателя Показательв 2013 годув 2014 году чел.%чел.%Руководители высшего звена514,3512,5Руководители среднего звена411,4410,0Специалисты2262,9 2767,5Служащие25,725,0Рабочие25,725,0Всего:35100,040100,0    Мужчины2880,03280,0    Женщины 720,0820,0работающие пенсионеры00,000,0от 45 лет до пенсионного возраста38,6 37,5от 35 до 45 лет 617,1 820,0от 25 до 35 лет2262,9 2357,5до 25 лет 411,4615,0два высших, аспирантура, докторантура510,0717,5высшее образование 2865,03177,5среднее специальное210,025,0общее среднее00,000,0неполное среднее00,000,0По сравнению с 2013 г. в 2014 г. увеличилась общая численность персонала за счет увеличения доли специалистов (для обеспечения увеличившегося информационно-коммуникационного потока и в связи с ростом числа проектов). Неизменной осталось абсолютная численность руководителей высшего и среднего звена, служащих, рабочих, однако уменьшилась их доля в общей численности персонала.По половому и возрастному составу коллектив компании большей частью «мужской» (80% сотрудников – мужчины) и «среднего возраста» (более 75% персонала – в возрасте 25-45 лет). По сравнению с 2013 г. в 2014 г. увеличились абсолютное число мужчин и женщин в компании, однако их доля в общей численности персонала осталась неизменной.По уровню образования коллектив отличается высоким уровнем – примерно 80% коллектива имеют высшее образование. По сравнению с 2013 г. в 2014 г. увеличилась доля кадров с высшим и двумя высшими образованиями. В штате имеется 7 кадастровых инженеров, квалификация которых подтверждается аттестатами.В 2013 году компания аттестовала рабочие места на соответствие стандартам и правилам по охране труда и технике безопасности.В компании применяются два вида мотивации, как материальная, так и нематериальная. В первый вид входят приемы, использование которых требует финансовых затрат. Среди них можно, в свою очередь, выделить два подвида: распределяемые безадресно (улучшение материально-технического обеспечения рабочего места; организация корпоративных праздников) и распределяемые адресно (материальная помощь, выделяемая в таких случаях, как смерть родственников или рождение детей и др.). Во второй группе находятся приемы мотивации, не требующие финансовых затрат, в частности объявление благодарностей, вручение почетных грамот. Стиль управления в компании тяготеет к жесткому авторитарному стилю. Данный стиль характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов. Руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии.2.3 Характеристика корпоративного управления ООО «ВодЗемЭкология»Рассмотрим некоторые из элементов корпоративного управления, которые присутствуют в ООО «ВодЗемЭкология». Корпоративное управление — это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутри- и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями. Система корпоративного управления - система взаимодействия и взаимоотчетности акционеров, совета директоров, менеджеров и других заинтересованных сторон (сотрудники, кредиторы, поставщики, местные власти, общественные организации), целью которой является увеличение прибыли при соблюдении действующего законодательства и с учетом международных стандартов.Компания «ВодЗемЭкология» стремится соблюдать общепризнанные международные принципы корпоративного управления:структура корпоративного управления должна обеспечивать защиту прав собственников, выступать основным методом предварительного урегулирования и разрешения возникающих конфликтов интересов;режим корпоративного управления должен обеспечивать равное отношение ко всем группам собственников обеспечивающее каждому из них одинаково эффективную защиту в случае нарушения их прав;корпоративное управление должно обеспечивать соблюдение установленных законодательством прав заинтересованных лиц и поощрять сотрудничество всех субъектов корпоративного управления в развития компании;корпоративное управление должно обеспечивать информационную открытость компании, своевременное и полное раскрытие информации по всем существенным вопросам финансово-хозяйственной деятельности корпорации;структура корпоративного управления должна обеспечивать эффективное выполнение управленцами своих функций, а также подотчетность органов управления самой компании и собственникам [1].В условиях РФ особенно остро встала проблема выработки системы взаимоотношений между управленцами компании и их владельцами (акционерам/инвесторами), а также другими заинтересованными сторонами (кредиторы, органы власти, служащие компании, партнеры компании), которая направлена на обеспечение эффективности деятельности компании и интересов владельцев и других заинтересованных сторон. Такая система и получила название системы корпоративного управления.В узком понимании корпоративное управление – это система правил и стимулов, побуждающих управленцев компании действовать в интересах собственников. В широком смысле корпоративное управление – это система организационно-экономических, правовых и управленческих отношений между субъектами экономических отношений, интерес которых связан с деятельностью компании [20, с.87]. Основной целью эффективного корпоративного управления является повышение доверия потенциальных инвесторов к механизмам привлечения инвестиций в компании и на этой основе повышение капитализации российской экономики в целом, а на уровне ее первичных звеньев – повышение уровня капитализации отечественных компаний. Основным условием достижения вышеуказанной цели, повышении эффективности и дальнейшего развития корпоративного управления в России является полный учет, анализ и обеспечение оптимального сочетания и удовлетворения интересов субъектов экономических отношений.Выделим основных участников корпоративного управления в ООО «ВодЗемЭкология»:Управленцы:Получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время, как остальные формы вознаграждения играют значительно меньшую роль. Заинтересованы в прочности своего положения, устойчивости компании и снижении опасности воздействия непредвиденных обстоятельств. В процессе выработки и реализации стратегии развития компании, как правило, склонны к установлению прочного долгосрочного баланса между риском и прибылью. Концентрируют свои основные усилия в компании, в которой работают. Заинтересованы в продлении своих контрактов на работу в компании.Непосредственно взаимодействуют с большим числом групп, проявляющих интерес к деятельности компании (персонал компании, кредиторы, клиенты, поставщики, региональные и местные власти и пр.) и вынуждены принимать во внимание, в той или иной степени, их интересы.Находятся под воздействием ряда факторов, которые не связаны с задачами повышения эффективности деятельности и стоимости компании или даже противоречат им (стремление к увеличению размеров компании, расширению ее благотворительной деятельности как средства повышения личного статуса, корпоративного престижа и пр.) [24, с.97].Владельцы собственности:Могут получить доход от компании лишь в той части прибыли компании, которая остается после того, как компания рассчитается по своим обязательствам. Соответственно, заинтересованы в высоких прибылях компании.Несут самые высокие риски: 1) неполучение дохода в случае, если деятельность компании, по тем или иным причинам, не приносит прибыли; 2) в случае банкротства компании получают компенсацию лишь после того, как будут удовлетворены требований всех других групп. Склонны к поддержке решений, которые ведут к получению компанией высоких прибылей, но и сопряженных с высоким риском.Как правило, диверсифицируют свои инвестиции среди нескольких компаний, поэтому инвестиции в одну конкретную компанию не являются единственным (или даже главным) источником дохода.Имеют возможность воздействовать на менеджмент компании лишь двумя путями: 1) при проведении собраний, через одобрения или неодобрение деятельности менеджмента компании; 2) путем поглощения компании собственниками, недружественными действующему менеджменту.Непосредственно не взаимодействуют с менеджментом компании и другими заинтересованными группами [24, с.99].Кредиторы:Получают прибыль, уровень которой зафиксирован в договоре между ними и компанией. Соответственно, прежде всего заинтересованы в устойчивости компании и гарантиях возврата представленных средств. Не склонны поддерживать решения, обеспечивающие высокую прибыль, но связанные с высокими рисками.Диверсифицируют свои вложения между большим числом компаний [24, с. 100].Персонал компании:Прежде всего заинтересованы в устойчивости компании и сохранении своих рабочих мест, являющимися для них основным источником дохода. Непосредственно взаимодействуют с менеджментом, зависят от него и, как правило, имеют очень ограниченные возможности воздействия на него.Партнеры компании (регулярные покупатели ее продукции, поставщики и пр.):Заинтересованы в устойчивости компании, ее платежеспособности и продолжении деятельности в определенной сфере бизнеса.Непосредственно взаимодействуют с менеджментом.Органы власти (федеральные, региональные и местные):Заинтересованы в устойчивости компании, ее способности выплачивать налоги, создавать рабочие места, реализовывать социальные программы.Непосредственно взаимодействуют с менеджментом.Имеют возможность влиять на деятельность компании главным образом через местные налоги [24, с.101].Данные участники корпоративных отношений по-разному взаимодействуют между собой, и сфера несовпадения их интересов весьма значительна. Правильно выстроенная система корпоративного управления должна минимизировать возможное негативное влияние этих различий на процесс деятельности компании. Немаловажным элементом корпоративного управления является корпоративная культура - система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показаний удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества. Таким образом, корпоративная культура определяет, каков климат, стиль взаимоотношений, ценности компании. В ООО «ВодЗемЭкология» сложилась корпоративная культура со следующими нормами поведения и ценностями:Клиентоориентированность, не зависящая от времени, местонахождения или занимаемой должности. Зона прибыли. Вне зависимости от ситуации на рынке, от технологий и нововведений доходы компании должны неизменно превышать расходы.Лидерство. Каждый из сотрудников компании действует как профессионал своего дела.Самообучаемость. Саморазвитие.Процессность. Качество всех процессов в компании определяет в итоге качество реализуемых проектов. Управление на основе процессов позволяет компании точно знать, кто и за что отвечает, и как каждая операция влияет на конечный результат.Данные ценности отражены во внутренних документах компании (в частности в Кодексе корпоративного поведения).Основные проблемы, которые можно выделить в корпоративном управлении ООО «ВодЗемЭкология», следующие:Так, наиболее распространенные нарушения, касающиеся права акционеров быть в достаточной степени информированным о решениях, касающихся существенных изменений в деятельности компании, и реагировать на эти решения, выражаются в следующем:нерегулярное и/или неполное информирование собственников о результатах деятельности компании, корпоративных событиях, затрагивающих их интересы; несвоевременное предоставление собственникам информации о времени, месте проведения общего собрания и его повестке дня;- неприменение или недостаточное применение положений Кодекса корпоративного поведения;- формальность деятельности структур корпоративного управления;- отсутствие независимых от исполнительного менеджмента органов, ответственных за внутренний контроль и аудит;- отсутствие эффективных механизмов предотвращения и разрешения корпоративных конфликтов;- низкий уровень управления рисками.Таким образом, во второй главе отчета была кратко проанализирована система управления персоналом и, кадровый состав в компании. Управление кадровыми ресурсами в компании отражено в Уставе компании, Положении об организационно-функциональной структуре компании, Положениях о структурных подразделениях (отделах), а также в ряде других внутренних документов. В штате компании в 2014 г. насчитывалось 40 человек. По сравнению с 2013 г. в 2014 г. увеличилась общая численность персонала за счет увеличения доли специалистов (для обеспечения увеличившегося информационно-коммуникационного потока и в связи с ростом числа проектов). По половому и возрастному составу коллектив компании большей частью «мужской» (80% сотрудников – мужчины) и «среднего возраста» (более 75% персонала – в возрасте 25-45 лет). По уровню образования коллектив отличается высоким уровнем – примерно 80% коллектива имеют высшее образование. В штате имеется 7 кадастровых инженеров, квалификация которых подтверждается аттестатами.Корпоративное управление — это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутри- и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями. Основные участники корпоративного управления в ООО «ВодЗемЭкология»: управленцы, владельцы собственности, кредиторы, персонал компании, партнеры компании (регулярные покупатели ее продукции, поставщики и пр.), органы власти (федеральные, региональные и местные). В компании сложилась корпоративная культура со следующими нормами поведения и ценностями: клиентоориентированность; зона прибыли; лидерство; самообучаемость; саморазвитие; процессность. Стиль управления в компании тяготеет к жесткому авторитарному стилю. 3. Анализ конфликтов и рекомендации по их разрешению в ООО «ВодЗемЭкология»3.1 Анализ конфликтов в ООО «ВодЗемЭкология»В последнее время в компании «ВодЗемЭкология» участились конфликтные ситуации в коллективе. Причем, как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное место занимают конфликты, основанные на недовольстве подчиненными управленческой деятельностью нового директора производственно-технического отдела (принятого в компанию около полугода назад). Ниже представлен перечень конфликтных ситуаций в ООО «ВодЗемЭкология»:Ситуация № 1. С приходом нового директора производственно-технического отдела в компанию изменился микроклимат в коллективе. В личностном плане новый директор не приятен большей части коллектива, он крайне груб по отношению к подчиненным и не считается с мнениями сотрудников. Стали часто возникать ссоры, конфликтные ситуации. В профессиональном плане новый директор зачастую не удовлетворяет требованиям и поэтому недовольство коллектива становится еще больше.В связи с нестабильным экономическим положением в стране и экономическим кризисом, в компании к концу 2014 г. наблюдалось снижение показателей рентабельности, наметились тенденции к снижению объема выручки. Это повлекло за собой ряд конфликтов:Ситуация № 2. Было принято решение о сокращении штата. Но кто именно будет сокращен, не озвучивалось, этот процесс длится около 3 месяцев. Сотрудники находятся в постоянном психологическом напряжении.Ситуация № 3. Была пересмотрена система оплаты труда. В среднем она была понижена на 10%-15%. Мотивация сотрудников резко снизилась.Ситуация № 4. Начались задержки заработной платы. Сроки невыплаты достигают 1,5 месяцев.Рассмотрим причины возникновения конфликтов в описанных ситуациях.Ситуация № 1.На возникновение конфликта оказал влияние целый ряд факторов:1) Управленческие факторы - несовершенство организационной структуры предприятия. Большое количество руководящих должностей на небольшое количество персонала.2) Организационные факторы:- неконкретность заданий, даваемых подчиненным, затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях и к промедлению;- отсутствие гласности. Все попытки сотрудников внести какие-либо предложения тут же пресекаются руководителями.3) Профессиональные факторы - несовершенство системы подбора и расстановки кадров. При более тщательной системе подбора, сотрудники, имеющие явные признаки конфликтной личности, не были бы приняты в компанию.Ситуации № 2, 3, 4. Наибольшее влияние оказали внешние факторы, не зависящие от деятельности руководства (экономический кризис в России), однако данную ситуацию можно было сгладить или свести к минимуму при своевременном реагировании и быстром принятии организационных решений.Основные причины, вызвавшие конфликтные ситуации №2, 3 и 4:1) Несовершенство системы оплаты труда и премирования.2) Задержки в оплате труда.3) Отсутствие прозрачности и гласности проводимой в компании политики.Если бы генеральный директор (главный бухгалтер) вышел с обращением к сотрудникам о сложившейся ситуации, разъяснил причины, извинился и пообещал принять все возможные меры, сотрудники выполняли бы свои обязанности с другим настроением, т.к. знали бы, что о них помнят и делают все возможное для стабилизации положения.В ООО «ВодЗемЭкология» также был проведен опрос сотрудников на тему конфликтов и их причин в компании. Анализ результатов данного опроса показал, что основные конфликты, возникающие в компании, составляют межличностные (50%) и межгрупповые конфликты (32%). Большая часть межличностных конфликтов происходящих в организациях, относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них. По мнению руководителей, до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты, в которые как правило не вмешиваются руководители среднего звена управления.Одна из причин конфликтов, по мнению сотрудников (подчиненных), - отсутствие карьерного роста, низкая заработная плата, плохой психологический климат в коллективе, давление со стороны руководителей.