Совершенствование системы управления персоналом в органах местного самоуправления на примере Новоцарицынского с/п

Специальность и направление подготовки: "ГМУ" ...

СОДЕРЖАНИЕ
СТР.
ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………….……. 3
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ……………………………………………………… 9
1.1 Понятие системы управления персоналом ……………………………….9
1.2 Понятие и методы управления персоналом …………………………..…15
1.3 Сущность методов управления персоналом и их классификация………20
ГЛАВА II. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В АДМИНИСТРАЦИИ НОВОЦАРИЦЫНСКОГО СЕЛЬСКОГО ПОСЕЛЕНИЯ…………………………………..31
2.1 Описание администрации Новоцарицынского сельского поселения и его персонала …………………………………………………………………..….......31

2.2 Анализ трудового потенциала работающего вадминистрации ….……….36

2.3. Анализ мотивации работников администрации по результатам их опроса………………………………………………………………………………43

ГЛАВА III. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ………………………………………………………………………49
3.1. Концепция построения системы управления персоналом администрации сельского поселения………………………………………………………………49

3.2. Совершенствование структуры управления персоналом администрации сельского поселения…………………………………………....………………….58

3.3 Основные направления повышения эффективности процессов подготовки и переподготовки кадров ……………………………………….…………………. 62

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………….……………70
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………………………….………... 74
ПРИЛОЖЕНИЯ ………………………………………………………………… ...78

Введение

Актуальность представленной темы состоит в том, что система управления персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско- психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Рыночная экономика в России набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция как основной механизм регулирования хозяйственного процесса.
В современных экономических условиях деятельность каждого предприятия является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
В своей работе с кадрами руководство предприятия ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Такая постановка вопроса функционирующего в условиях самофинансирования, представляется вполне оправданной.
Поэтому теория и методология управления персоналом должна уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления персоналом, имеющей важное теоретическое и практическое значение.
Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.
Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т. е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства, что говорит об актуальности предложенной темы дипломной работы.
Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персонала. Не претендуя на оригинальность, дипломная работа, тем не менее, не может не оказаться полезным тому, кто всерьез заинтересован вопросами управления персоналом.
Учитывая контингент потенциальных читателей, их образовательный уровень и сложность излагаемого материала (при самом искреннем желании изложить его в доступной форме), поэтапное ознакомление с каждой из частей курсовой работы способствует более глубокому освоению содержания вопросов по управлению персоналом.
Степень изученности вопроса. Теоретической основой данной работы являются исследования зарубежных авторов: В. Вильсона, М. Вебера, Д. Гуднау, А. Маслоу, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, а также отечественных авторов: В. Р. Веснина, А. Я. Кибанова, Е. И. Холостовой, Е. В. Маслова, Е. И. Комарова и А.И. Войтенко и других. Проанализированы работы ученых, изучающих формирование и работу персонала специалистов социальной работы в учреждениях: С. И. Григорьева, Е. И. Холостовой, В.Б. Шмелевой и других.
Объектом дипломной работы является система управления персоналом в администрации Новоцарицынского сельского поселения. Предметом исследования – теоретические проблемы и практические вопросы системы управления персоналом в организации.
Хронологические и географические рамки. Местное самоуправление охватывает наиболее массовые формы народовластия. На пути этого процесса возник целый комплекс препятствий. Экономические (затянувшееся создание рыночных отношений и муниципальной собственности, в том числе на землю), финансовые (ограниченность доходной базы и несбалансированность местных бюджетов), социальные (распад существовавшей социальной инфраструктуры и многих прежних социальных связей, резкое снижение уровня жизни населения), политические (хроническое недоверие населения к институтам государственной власти, плавно перетекающее в недоверие к местным органам власти).
Местное самоуправление зародилось на Руси в глубокой древности. Оно было многообразным и менялось с течением времени. К нему относились сельские общины, Новгородское и Псковское вече, казачье самоуправление, уездное, волостное управление и многие другие. Развитие муниципального самоуправления имеет богатое историческое развитие, начиная с самоуправления в России в период правления Петра I, преобразования (реформирование) системы продолжается и по сей день, так как его формирование является одним из самых приоритетных задач. Изменением социально – политического и экономического положения в России в начале 90 – х годов начался поиск путей организации местного самоуправления в новых условиях. 12 декабря 1993 года всенародным голосованием была принята Конституция Российской Федерации. В ней местному самоуправлению посвящена глава 8, в которой статья 130 определяет местное самоуправление как «самостоятельное решение населением вопросов местного значения, владения, пользования и распоряжением муниципальной собственностью».
Именно с декабря 1993 года была конституционно заложена правовая основа местного самоуправления. Вступление России в 21 век ознаменовалось началом самых масштабных со времени принятия Конституции Российской Федерации преобразований политического устройства: проведением административной реформы, совершенствованием федеративных отношений и местного самоуправления. Если последнее десятилетие прошлого века можно условно назвать десятилетием преобразований в экономической сфере[1 c. 23], то начало нового века в большей степени связано с «наведением порядка» во власти, с укреплением государства как такового. Вектор приоритетов внутренней политики государства на рубеже веков явно сместился в направлении от реформирования экономической системы к укреплению государства.
Цель работы. Предложить основные пути совершенствования системы управления персоналом в организации. Цель позволила сформировать задачи, которые решались в работе:
1. Изучить теоретические основы управления персоналом.
2. Проанализировать систему управления персоналом в организации.
3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы управлением персонала в органах местного самоуправления
Методы исследования являются: анализ и обобщение научной и практической базы по управлению персоналом; социологические исследования, включающие в себя анкетирование, тестирование и опросы работников по проблемам управления персонала. В основе исследования лежит системный подход, который заключается в рассмотрении управления персоналом с учетом правовых, экономических, психологических, социальных, организационных и профессиональных аспектов и существующих различных теоретических подходов. Даны предложения по усовершенствованию организации управления персоналом.
Практическая значимость дипломной работы состоит в возможности использования органами местного самоуправления и социальными учреждениями, в условиях реформирования системы управления персоналом теоретических выводов и вариантов конкретных решений проблем.
Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, включающих девять параграфов, заключения, списка использованной литературы из 45 источников и 14 приложений.

1.3
Внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, ротацию кадров, с целью планомерной смены должностей по вертикали и горизонтали, конкурсного отбора кандидатов.
Февраль 2013г.
Служба управления персоналом
1.4
Подкорректировать организационную структуру предприятия, усилив позиции службы управления персоналом.
Март 2013г.
Администрация
1.5
Пересмотреть штатное расписание, ввести в службе управления персоналом новую должность - менеджер по развитию персонала.
Март 2013г.
Администрация
1.6
Подкорректировать должностные инструкции работников службы управления персоналом, дополнить новыми компетенциями старшего менеджера по персоналу с функцией психолога, менеджера по персоналу.
Апрель 2013г.
Администрация
1.7
Разработать программы профориентации и адаптации персонала. Вернуть наставничество, посвящение в рабочие.
Апрель-май 2013г.
Служба управления персоналом, администрация
1.8
Составить и проконтролировать исполнение направления работников на курсы повышения квалификации, с целью систематического обучения нуждающихся в учебе работников.
Январь-март 2013г.
Служба управления персоналом
1.9
Разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации, с целью повышения показателей результатов работы работников.
Февраль 2013г.
Служба управления персоналом, главный бухгалтер
1.10
Создать информационную систему по законодательству.
Февраль-март 2013г.
Служба управления персоналом
1.11
Компьютеризировать работу службы управления персоналом, с целью повышения эффективности работы службы.
Март 2013 г.
Служба управления персоналом
1.12
Разработать систему разрешения конфликтов в коллективе.
Апрель 2013 г.
Служба управления персоналом
1. При найме персонала.
При подборе персонала из внешних источников, предлагаю пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.
При подборе кадров и расстановке по рабочим местам следует использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности или стажировки.
2. При трудовой адаптации персонала:
- предлагаю выделить одного менеджера по персоналу, который будет заниматься вопросами вхождения нового сотрудника на предприятии, то есть вопросами адаптации. К специалисту должны обращаться обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника;
- следует поднять вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации;
- предлагаю включить в функциональные взаимосвязи между подразделениями организации элементы организации труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основаниям чувствовали себя частями единой системы организации, стимулирования труда, что, безусловно, повысит эффективность процесса адаптации работников любого из них в организации в целом;
- следует проводить различные периодические обучающие и разъясняющие мероприятия, как среди новичков, так и для всего персонала;
- для полного ознакомления нового сотрудника с предприятием, вручить ему литературу, раскрывающую полную характеристику организации; - настаиваю разработать следующие документы:
1. Стандарт адаптации персонала (с учетом особенностей администрации сельского поселения); 2. Перечень функций управления адаптацией персонала (с выявлением функциональных взаимосвязей); 3. Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала; Так, Стандарт адаптации персонала должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них. Перечень функций управления адаптацией персонала выявляет функциональные взаимосвязи подразделений организации в процессе функционирования системы адаптации. Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала регламентирует деятельность специалиста и содержит требования к работнику, замещающему эту должность. Составляется на основании глубокого изучения работы по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков. При введении в должность нового сотрудника: 1. Необходимо оценить уровень подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. 2. Следует познакомить нового работника с его обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны администрации. К этой работе необходимо привлечь как непосредственного его руководителя, так и менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу должен провести небольшую беседу, ознакомить с организацией, с отделом, где предстоит работать новому сотруднику. Таким образом, с учетом данных рекомендаций можно реализовать проект по улучшению системы адаптации в администрации.
3. При обучении персонала:
- Предлагаю в целях обеспечения непрерывного роста квалификации работников организации сформировать оперативный план работы с персоналом. Менеджеру по персоналу следует завести специальные бланки для каждого структурного подразделения с фамилиями работников, посредством которых комплексно отслеживать начало и конец профессионального обучения. Это позволит вести плановую учебу (повышение квалификации) всех категорий сотрудников предприятия с периодичностью не реже 1 раза в 3-4 года.
- Для организации процесса обучения работников рекомендую использовать следующую модель (см. рисунок 4).

Рисунок 4 - Модель систематического обучения
4. При служебно-профессиональном продвижении:
- Следует замещение вакантной должности провести с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях предлагаю разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, следует отразить квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подвести через две недели после его объявления.
- Рекомендую ежегодно определять лучшего по профессии, это будет являться хорошим стимулом к профессиональному и должностному росту.
5. При деловой оценке персонала:
- Предлагаю при проведении аттестации для более его детализированного проведения использовать опросный лист и анкету.
Итак, была рассмотрена последовательность проведения процедур найма, адаптации, обучения, продвижения, мотивации и деловой оценки персонала.
3.2. Совершенствование структуры управления персоналом администрации поселения
В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация [36, c.560].
Поскольку структура – это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:
Функциональная организационная структура в администрации Новоцарицынского сельского поселения.
Адаптивные организационные структуры. Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.
Проектная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.
При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в разных ситуациях.
Ситуация характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория.
Особенности персонала и корпоративной культуры. При создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться: уровень подготовки, способность к командной работе, тип управленческой роли, тип организационной культуры.
1. Уровень подготовки – если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре можно создавать «плоские» организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Если же персонал подготовлен мало и требуется частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать «высокую» организационную структуру. Более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких структурах. Одним из путей изменений организационной структуры от линей к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам.
2. Способность к командной работе – стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.
Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект – образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь максимум для достижения цели, не одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно.
3. Тип управленческой роли – наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры. Если в организации большое количество руководителей, способных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мотивации и психологического контакта с подчиненными, то можно создавать линейную структуру с широким диапазоном контроля. Если в организации в достаточном количестве присутствуют только администраторы и диапазон средств воздействия ограничивается системами стимулирования и контроля, то целесообразно ориентироваться на создание жестких линейных структур, которые, впрочем, не могут быть эффективны без привлечения сильных организаторов, способных спроектировать такие структуры и зафиксировать правила их работы в регламентирующих документах. Ситуация усугубляется еще и тем, что организаторы должны будут постоянно проводить мониторинг эффективности организационной структуры и регулярный дизайн (видоизменение) организации в зависимости от изменения ее существенных параметров. Важным является наличие в организации квалифицированных управленцев, без которых не может существовать ни одна организация, живущая в изменяющейся рыночной среде.
При построении организации необходимо учитывать: цель управления и тип управления, который может использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры, особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации.
Этапы проектирования организации. Определяются цели и результаты деятельности – представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии. Определяются связи с внешней средой – выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации в связи с ее технологией выполнением законов. Разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии. Группируются функции. При этом возможны две стратегии: 1) группировка работ вокруг ресурсов и 2) вокруг результата деятельности.
Современные тенденции реформирования организационной структуры. В настоящее время многие организации выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры региональной или продуктной. Такие структуры характеризуются: наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями, многоуровневой организационной структурой, делегированием полномочий.
В администрации Новоцарицынского поселения необходимо создать организационную структуру – подразделение. Помимо начальника отдела кадров, нужен инженер по подготовке кадров. В должностные обязанности, которого входит: установка и поддержка контактов с учебными заведениями и центрами профессиональной подготовки по профилю организации, оформление в необходимых случаях договоры на подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников, составление графиков направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения, вести контроль за их выполнение, принимать участие в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ профессионального развития, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп), подбирать кадры преподавателей и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных работников с последующим утверждением их в установленном порядке, комплектовать учебные группы, контролировать систематичность и качество проводимых занятий, успеваемость учащихся, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов.
3.3 Основные направления повышения эффективности процесса подготовки и переподготовки кадров
Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций [45, c.87]. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
Рассмотрим деятельность управления персоналом администрации Новоцарицынского сельского поселения. Деятельность организации направлена на снижение напряженности в обществе; создание условий для оказания социальной помощи семьям, отдельным гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию; создание благоприятных условий для людей, нуждающихся в стационарном обслуживании; защиту конституционных прав пенсионеров, семей с детьми и др. группами населения, нуждающихся в государственной поддержке; адаптацию населения к новым социально-экономическим условиям жизни; решение проблем социальной реабилитации граждан, в том числе несовершеннолетних, являющихся инвалидами; создание действенного механизма защиты прав и интересов детей и подростков, оставшихся без попечения родителей, безнадзорных детей, профилактику правонарушений среди несовершеннолетних и многое другое.
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнении соответствующих задач.
Функцию управления персоналом выполняет отдел кадров и специалисты. Однако, как показал анализ деятельности по управлению персоналом, эта функция выполняется неэффективно.
Регламентирование является ключевым вопросом организации управления. Оно дает возможность упорядочить полномочия и ответственность работников, четко определить их права и обязанности.
Смешанный характер функций, нечеткое разграничение полномочий специалистов в управляющей и управляемой системах. Отсутствуют профессиограммы, стандарты профессиональной деятельности.
Анализ состояния регламентирующей документации показал, что должностные инструкции и положения об отделах устарели. Очевидно, что регламентирующая документация, утвержденная руководителем, не является инструментом управления, так как не может регулировать деятельность отдела, даже взаимоотношения сотрудников.
Процесс профессиональной подготовки, переподготовки работников, обучение вторым профессиям в организации при необходимости осуществляется в учреждениях среднего, высшего профессионального образования. Для муниципальных служащих сроки переподготовки устанавливаются от 3 до 6 месяцев. На период профессиональной переподготовки (переквалификации) за муниципальным служащим сохраняются денежное содержание по замещаемой муниципальной должности, а также другие гарантии. Создаются условия обучения, также возмещаются за счет средств органа муниципального самоуправления, связанные с обучением расходы. Обучение может производиться вне отрыва от работы.
В свою очередь новое качество работы требует от работников новых знаний и умений. Поэтому, для того, чтобы соответствовать возрастающим требованиям к отрасли, каждому работнику, специалисту необходимо самосовершенствоваться, повышать уровень своих знаний, образования культуры производства, улучшать профессиональное мастерство.
Большое значение придается повышению квалификации руководителей и специалистов. В 2011 году 3 специалистов повышали свой профессионализм на различных курсах.
Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Судя по результатам анкетирования, проведенного среди работников (Приложение 14), можно сказать об удовлетворенности работников условиями рабочих мест, обстановкой в коллективе и взаимоотношениями между руководством и подчиненными; и неудовлетворенностью низким уровнем оплаты труда и незащищенностью.
Чтобы квалифицированные специалисты не уходили в более высокооплачиваемые отрасли, необходимо дополнительное стимулирование.
Успешная работа с особо нуждающимися гражданами, залог позитивного отношения людей к власти в целом. Поэтому необходимо повышать эффективность работы, в том числе и через организацию управления персоналом.
Итак, можно выделить следующие проблемы организации управления персоналом:
1. Персонал – наиболее сложный объект управления, поскольку является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.
2. Следует учитывать, что большинство работников составляют женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости, сопереживания, эмоциональности и по сравнению с мужчинами.
3. Недостаточно высокий профессионализм и компетентность руководителей и специалистов по работе с кадрами.
4. Низкий уровень оплаты труда и мотивации работников и как следствие низкая заинтересованность квалифицированных кадров в работе.
5. Незащищенность самих «защищающих» от непредсказуемого поведения защищаемых. Это приводит не только к психологическим расстройствам и травмам защищающих, но представляет в некоторых случаях и опасность для жизни.
6. Проблема психологической разгрузки, снятия напряжения. Поскольку большинство работающих в организации женщины, то они волей-неволей аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят в психологическое напряжение в свою семью.