Экономическая стратегия предприятия

отличная работа была выполнена на 5 ...

Содержание
Введение................................................................................................ 3
I. Экономическая стратегия фирмы: общие понятия................. .. 5
1. Уровни, варианты и методология формирования стратегии…… 5
2. Факторы, влияющие на формирование стратегии………………….. 10

II. Анализ формирование экономической стратегии предприятия ООО «Стройбери»........................................................................................ 18
1. Общие понятия о предприятии ООО «Стройбери»………………….18
2. Стратегия развития ассортимента …………………………………… 21


III. Разработка рекомендаций по формированию стратегии ООО «Стройбери»................................................................................................. 27
Заключение.......................................................................................... 30
Список литературы............................................................................. 31

Введение
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление но вых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Совмещение полученных данных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволит выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую не только потенциальные возможности самого предприятия, но и аспект экономических факторов, влияющих на его развитие.
Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе преследует три цели:
1. исследование научно-технических тенденций в науках, относящихся к данной отрасли производства;
2. определение основы для формирования стратегии предприятия в области НИОКР;
3. сравнение своих возможностей с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.
Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура предполагает изучение следующих факторов:
1. производственный прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах динамики производства отдельных видов продукции, производимых предприятием;
2. структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений: возможные изменения сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования, а также структуры и характера потребления выпускаемой продукции.
3 конкурентный анализ окружающей среды проводится по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры.
Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:
1. проникновение новых конкурентов;
2. угроза появления на рынке товаров-субститутов;
3. возможности покупателей;
4. возможности поставщиков;
5. конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке
Проникновение новых конкурентов на рынок может сдерживаться такими факторами, как экономия масштабов производства, дифференциация продукции, потребность в начальном капитале, издержки конверсии, нехватка каналов распределения и т.д.
Угроза появления на рынке товаров-субститутов означает конкуренцию с другими отраслями, которые поставляют продукцию, удовлетворяющую данный вид потребностей
Возможности покупателей (потребителей) означают, что последние вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены, приобрести товары или услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.
Возможности поставщиков могут определяться силой их давления, связанной с угрозой поднять цену или снизить качество товаров либо услуг.
Наконец, конкуренция среди функционирующих на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодного положения. Эти схемы включают тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам, рекламных кампаний, выброса на рынок больших масс товаровх[8].
Используя предложенную схему анализа, предприятие может выявить свои сильные или слабые стороны (в своей отрасли), которые влияют на конкуренцию и определяют, таким образом, эффективность его функционирования на рынке.
Определение конкурентных позиций это - анализ стратегических групп. Его суть заключается в объединении в группы предприятий с одинаковыми стратегическими характеристиками. При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база и стратегические устремления могут существенно изменяться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.
Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка есть процент продаж товара данного предприятия от общего объема продаж этого товар на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за размером и качеством доли.
Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства, как в совокупности, так и изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию.
Для этого используются следующие инструменты: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности.
SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Посредством его менеджеры сравнивают внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.
Сила – это, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.
Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удаётся или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.
Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ:
маркетинг
персонал
разработка новых продуктов
сервис
производство
ценообразование
Для разработки стратегии и успешного конкурирования на рынке необходимо правильно определить сильные стороны компании, а если их недостаточно, то следует создать базу, на которых могла бы основываться стратегия.
После определения сильных и слабых сторон компании, необходим учет внешних возможностей и угроз для неё на рынке. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:
законодательные/регулирующие/политические силы;
общественные силы (культура);
технологические силы;
экономическая ситуация;
конкуренция.
Сильные и слабые стороны каждой компании позволяют использовать определенные возможности рынка лучше, чем другие. Например, если у фирмы есть отдел научных исследований и разработок с хорошими специалистами и новым техническим оснащением, а в отрасли появилась возможность развития новой технологии, то эта фирма может строить свою стратегию, базируясь на внедрении нового продукта.
Угрозами для фирмы могут стать следующие обстоятельства: появление более дешевых технологий, выход на рынок конкурента с низкими издержками, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные изменения курсов валют.
Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера). Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.
Выделяют пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара:
1) материально-техническое обеспечение (логистика)
2) изготовление продукции;
3) складирование, доставка и распределение продукции;
4) маркетинг (включая продажу)
5) обслуживание товара у потребителей
Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:
1) управленческая структура
2) управление персоналом
3) технологическое обеспечение производства
4) обеспечение материалами внутри предприятия
Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с её основными конкурентами по всей цепочке ценностей. Основной целью являются: определить эффективный способ минимизации издержек и приступить к повышению конкурентоспособности фирмы по издержкам там, где затраты на выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у других компаний.
Для определения конкурентоспособности компании недостаточно иметь информацию только об уровне издержек. Необходимо также провести сравнительный анализ таких показателей как качество товара, потребительские услуги, технологические возможности, финансовая устойчивость. Оценку конкурентной силы можно разбить на следующие этапы:
1. определение факторов успеха в данной отрасли и показателей их конкурентных преимуществ;
2. оценка фирмы и конкурентов по каждому из показателей;
3. суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей;
4. вывод о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, позиции фирмы сильнее или слабее.
Внешние и внутренние факторы должны учитываться и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
Управление процессом формирования стратегии
Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия с хорошими результатами. Если разработка стратегии - прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - это внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (Приложение 2).
Организация, способная осуществить стратегию, должна включать:
разработку внутренней организационной структур исходя из нужд стратегии;
создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;
выбор людей на ключевые позиции.
Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана;
контроль над эффективным использованием ресурсов.
Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
определения политики поддерживания стратегии;
разработки систем для действия в критических ситуациях.
Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии;
разработку системы материального и морального поощрения;
Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
установление частных показателей;
определение этических стандартов;
создание рабочей обстановки поддержки стратегии;
воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
Реализация стиля стратегического руководства требует:
управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
поддержки организационных инноваций и новых возможностей;