особенности использования теории мотивации труда в современных условиях

особенности использования теории мотивации труда в современных условиях на примере предприятия
АО «Холод»
...

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….2
Глава 1. Понятие мотивации и взаимосвязь его с понятием стимулирования
1.1. Сущность мотивации и стимулирования…………………………….3
1.2. Содержание основных теорий мотивации…………………………...8
1.3. Современные формы и методы стимулирования продуктивной деятельности……………………………………………………………………..12
1.4 Материальное стимулирование и структура оплаты труда………..15
Глава2. Управление мотивацией трудовой деятельности персонала
2.1. Оценка рабочих мест………………………………………………..20
2.2. Показатели работы, используемые для планирования денежных выплат…………………………………………………………………………… 23
2.3. Особенности использования поощрительных выплат для менеджеров ……………………………………………………………………...25
2.4. Нематериальные способы мотивации трудовой деятельности……28
2.5. Корпоративная культура как важнаясоставляющая мотивации трудовой деятельности………………………………………………………….32
Глава 3. Проблемы мотивации труда на российских предприятиях
3.1. Анализ и организация стимулирования труда на предприятии
АО «Холод»……………………………………………………………….36
3.2 Важнейшие аспекты производительного труда на предприятии….43
Заключение……………………………………………………………………...51
Литература…………………

Введение
Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую работу и остаются недовольны а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно сделать для того чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и многие другие вопросы возникают тогда когда происходит управление персоналом.
В теории и практике современного управления все большую актуальность приобретает одна из его важнейших функциональных составляющих - мотивация. В период интенсивного пере¬хода российской экономики к рыночным отношениям происходит заметное изменение роли мотиваций и стимулирования направленных на активизацию человеческого потенциала.
Знание основ мотивации современных особенностей использования взаимосвязанных механизмов мотивации и сти мулирования помогает расширить рамки профессиональной компетенции управленческого персонала и существенно повысить эффективность управления развития организации и организационных систем.

Преимущество такого пофакторного сопоставления должностей в том, что оно обеспечивает значительную гибкость при оценке заработной платы и позволяет обосновать ее различие для отдельных категорий персонала.Очковая (балльная) система. Особенность этого метода в том, что выбирается набор факторов, характеризующих каждое рабочее место, и каждому фактору присваивается максимальное число очков. Этот метод относительно прост и может быть широко использован.После того как составлен набор факторов и разработана шкала их оценки, можно приступить собственно к оценке различных должностей организации, присваивая каждому фактору определенное число очков из общей суммы баллов, предназначенных для оценки данного фактора. Затем определяется общая сумма баллов для каждого рабочего места. Естественно, что должности, оцененной наибольшим числом очков, будет соответствовать наибольшая заработная плата.Для определения цены балла берется зарплата работника, занимающего самую высокую должность, и делится на 1000. После этого определяется зарплата по всем другим должностям организации. 2.2. Показатели работы, используемые для планирования денежных выплат При планировании денежных выплат, для управления программами по материальному стимулированию работников используют четыре правила. 1. Система оплаты труда должна быть понятной. Сложные системы смущают работников и могут привести к недоразумениям и неправильным толкованиям.2. Система оплаты труда должна быть сообщена. Нельзя ожидать от служащих того, чтобы они достигли каких-то определенных ожидаемых результатов за счет данных планов, если им не сказали точно, чего именно от них ожидают, чтобы они сделали.3. Побудительные цели, задачи, ожидания должны быть достижимы. Нереалистичные цели являются обескураживающими и не мотивируют работников.4. Показатели работы, на которых основываются стимулы, должны быть измеримы.В табл. 1 рассмотрены отдельные показатели выполнения работы, используемые в программах по материальному стимулированию, и дифференцированные для двух категорий должностей: управленческих и неуправленческих.Таблица1.Основные показатели работы в программах материального стимулированияНеуправленческие должностиУправленческие должностиПроизводительностьЦели работыКачество выполнения работыСтоимость акцийПосещаемостьДолгосрочный ростПоведениеКраткосрочная прибыльБезопасностьРассмотрим некоторые показатели подробнее.Производительность. Фактически все стимулирующие программы включают некоторую меру производительности. Производительность может быть основана на стандартах производства или нормах выработки.Качество работы. Некоторые системы денежного стимулирования, включают несколько мер качества работы в решениях о поощрительном денежном вознаграждении: брак, лишние затраты и отходы. Эта информация используется для того, чтобы определить среднее качество выполнения работы для всех служащих. Качество работы отдельного служащего определяется сравнением его работы со средним значением. Эта информация затем включается в другие три показатели выполнения работы, которыми являются рацпредложения, сотрудничество и объем выпускаемой продукции. Увеличение размера поощрительного денежного вознаграждения каждого служащего зависит от результатов этих четырех показателей. Иногда качество работы используется как единственный решающий фактор в решении о денежных вознаграждениях. Посещаемость. Работодатели используют различные, связанные с оплатой стимулы, чтобы улучшить посещаемость работников. Так как посещаемость включает различные типы поведения — точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные, то и используются различные типы денежного стимулирования.Этика поведения. Этика поведения включает в себя различные аспекты поведения служащих, выражающиеся в способности к коллективному взаимодействию, готовности помочь, терпимости к потребностям других людей, а также соответствующий занимаемой должности внешний вид. Например, компания может выбрать для оценки разнообразных проявлений поведенческой этики служащих: аккуратность, качество ухода за оборудованием, эффективность применения профессиональных навыков, инициативность, отношение к коллегам и руководству, готовность поделиться своими знаниями с другими. Эти аспекты поведенческой этики компания принимает во внимание при вручении своим работникам поощрительных выплат.Этика поведения является показателем работы, для выведения которого требуется больше параметров оценки, чем для таких измеримых величин, как производительность или посещаемость. Хотя очень часто поведенческие аспекты, подлежащие оценке, включаются в систему анализа деятельности, однако в премиальную систему оплаты труда они входят реже.Безопасность. О правильности соблюдения сотрудниками правил безопасности судят по количеству предупрежденных несчастных случаев. Как правило, существует два способа выплат поощрительного денежного вознаграждения за соблюдение правил безопасности. При первом способе безопасность рассматривается как один из показателей, по которым оценивается производственная деятельность в целом. Принцип выплаты сотруднику премии за соблюдение правил безопасности может также основываться исключительно на анализе коэффициента несчастных случаев, например, ежегодные дополнительные выплаты тем сотрудникам, у которых этот коэффициент равен нулю.2.3. Особенности использования поощрительных выплат для менеджеров Процент выплат, определяемый прогрессивной системой оплаты, постепенно возрастает от низшего звена управления к высшему. Тарифная заработная плата для управляющих высшего звена в среднем составляет 37% их суммарного дохода; поощрительные выплаты составляют в целом около 52%; оставшиеся 11% покрываются за счет пособий. Поощрительные выплаты для менеджеров среднего звена составляют от 10 до 33% от их оплаты труда. Для менеджеров первичного звена поощрительные выплаты представлены обычно не более чем 10% от их оплаты.Поощрительные выплаты по результатам деятельности предусматривают премиальные наличные выплаты тем менеджерам, которые достигают успехов при выполнении задач, связанных с особыми видами деятельности.Показатели деятельности в подобной системе поощрительных выплат варьируются в зависимости от вида работы. Очень часто они связаны с так называемой системой анализа МВО (management by objective, т. е. «управление методом оценки эффективности»), при которой вышеупомянутые задачи ставятся в отношении таких показателей, как производство, продажа, качество работы и уровень обслуживания. Размер поощрительных наличных выплат зависит от успешности выполнения менеджером этих задач.Поощрительная покупка ценных бумаг с премией. Менеджер обладает правом на приобретение так называемых ценных бумаг с премией, т. е. на покупку определенного количества акций предприятия по установленным ценам в течение данного периода времени. Менеджер имеет полную свободу действий при осуществлении своего права выбора. Главной целью подобной системы приобретения ценных бумаг является позволить менеджерам почувствовать степень успешности работы предприятия в результате их деятельности. Поощрительные ценные бумаги с премией несут с собой налоговые выгоды тем менеджерам, которые выполняют для этого определенные требования.Порядок приобретения ценных бумаг при повышении их стоимости. Одной из проблем, связанных с владением ценными бумагами с премией, является то, что менеджеры, приобретающие ценные бумаги, должны оставаться держателями этих ценных бумаг, по крайней мере, в течение года, для того, чтобы соответствовать условиям ставки налога на прирост рыночной стоимости капитала. Как правило, от менеджера в таком случае требуются значительные капиталовложения. Порядок приобретения ценных бумаг при повышении их стоимости позволяет менеджеру получить дополнительную денежную сумму при любом повышении стоимости приобретаемых ценных бумаг в течение установленного периода. Вообще покупка менеджером ценных бумаг не является обязательной. Помимо дополнительной денежной суммы для покупки ценных бумаг по завышенной стоимости менеджеру выплачиваются деньги в размере дивидендов от этих ценных бумаг.Доля участия сотрудников в деятельности фирмы. Некоторые критики утверждают, что в системе реализации обычных краткосрочных ценных бумаг, а так же в системе участия в прибылях не учитывается деятельность фирмы и ее развитие, требующее более длительной перспективы. Так называемая доля участия служащих в деятельности компании определяется системой премиальных выплат, связанной с оценкой умения достигать долгосрочные цели. Эти цели могут ставиться в отношении таких областей деятельности фирмы, как сбыт, сокращение себестоимости товара, улучшение качества продукции, рыночная стратегия, или в отношении других, поддающихся количественному определению показателей деятельности, связанных с долговременной успешной работой фирмы. Такие премиальные выплаты могут быть выданы наличными деньгами, ценными бумагами или и тем, и другим.Дополнительные наличные выплаты, как правило, приносят менеджерам дополнительный процент от того дохода, который имеет фирма в течение короткого периода времени. Такая система эффективна, но может привести к оптимизации, т. е. быстрому получению краткосрочных прибылей, при которой не получают реализации новые планы инвестиций и другие долгосрочные проекты.Система условных акций. Успешно применяют систему условных акций американской компании «ЗМ» ряд отечественных коммерческих фирм, поэтому остановимся на ней подробнее.В основу данной системы стимулирования труда легли следующие принципы: во-первых, формы материального вознаграждения менеджеров должны быть конкурентоспособными относительно других компаний; во-вторых, механизм стимулирования ориентирует руководителей на достижение конечных результатов как в собственной работе, так и в работе подразделений и компании в целом; в-третьих, переменная часть дохода гибко реагирует на результаты деловой активности и качества управления, причем доля премий и дополнительных выплат тем больше, чем выше ранг управляющего.Таким образом, доход менеджера будет состоять из двух частей: базовой заработной платы и «участия в прибылях». Выплаты через «участие в прибылях» представляют собой подвижную часть в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории управляющих кадров, тесно увязанную с конечными результатами. При первом назначении работника на низкую управленческую должность доля вознаграждения, приходящаяся на «участие в прибылях», составляет 5— 15% и увязывается с прибыльностью соответствующего подразделения. По мере служебного роста и продвижения менеджера доля «участия в прибылях» увеличивается до 35%, а составляющие складываются по результатам деятельности подразделения, группы (сектора) и организации в целом. Такой подход касается, прежде всего, линейных руководителей. «Участие в прибылях» управляющих функциональных служб связано с результативностью компании в целом, и доля этой части коррелирует с рангом руководителя. 2.4. Нематериальные способы мотивации трудовой деятельности К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально - психологические. Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом. Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы: создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то; присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это “что - то” должно получить имя своего создателя. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше; к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации; морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей; Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив) , и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает. В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что, движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.Мощным нематериальным стимулом является моральное стимулирование. Моральным стимулом является продвижение по службе, избрание в тот или иной руководящий орган, и, если у вас начальников и более высоких должностей сравнительно немного, то тогда горизонтальная карьера. Горизонтальная карьера - это когда сотрудник осваивает новые специальности и принимает участие не только в работе руководящих органов, но и в принятии профессиональных решений, в работе тех или иных советов, экспертных советов, советов специалистов в своей области, которые, может быть, лучше знают дело, но не всегда им руководят. Мнение экспертов бывает очень важно... Используются также дополнительные стимулы. Это стимулы участия в различных фондах, организациях; продажа, распределение на льготных условиях акций компании своим работникам; выплата различных бонусов, дивидендов, части прибыли по итогам работы за год. Такое распределение дивидендов, части прибыли имеет очень важное воспитательное, психологическое значение. Люди меняются, когда они совместно принимают решения и несут ответственность (в том числе своим доходом) в принятии решений и в воплощении их в жизнь. Рассмотрим различные социально-натуральные стимулы, такие как покупка для работников продукции, которую выпускает компания, по тем или иным льготным условиям, предоставление им различных льготных кредитов, отсрочка платежей на определенный период, может быть, частичная оплата тех благ, которыми пользуются работники и так далее. Самое главное, чтобы вы использовали это действительно как мотивирующий фактор. Нет ничего хуже, когда блага, особенно социальные, получают те, кто находится выше по иерархии. Начальникам достается больше и лучше автомобиль, большая оплата сотовых разговоров, дача и так далее, и так далее. В этом случае вы даете дополнительные возможности и стимулируете карьерный рост своим руководителям, которые, в принципе, и так получают больше. Другое дело, когда те или иные блага: автомобиль компании, тот или иной оплачиваемый объем сотовых разговоров дается лучшему сотруднику, тому, кто демонстрирует наибольший вклад в дело компании, кто освоил новую специальность, нашел интересного клиента, выучился чему-то. Это - награда, значит, это мотивирует человека развиваться дальше. Вы, таким образом, даете подкрепляющие стимулы тому поведению, на которое вы рассчитываете, которого вы ожидаете от работников. Наконец, социальные стимулы - это те стимулы, которые платятся, даются, которыми поощряются все, кто работает в компании. Не обязательно лучшие, и, ни в коей мере не те, кто занимает более высокие посты, а те, кто есть, и будет работать в нашей организации. Например, бесплатное или в какой-то степени оплаченное пользование поликлиникой, медицинская страховка, использование различных платных дошкольных учреждений детьми сотрудников, бесплатное или оплаченное в тех или иных размерах питание, оплата транспортных расходов, досрочный выход на пенсию или тот или иной пенсионный фонд от данной организации, покупка для работников жилья и так далее. Это может даваться как лучшим, так и всем.Нет ничего хуже, когда вы общие социальные блага, например, медицинскую страховку, даете только лучшим. Нет ничего хуже, когда вы даете всем то, что лучше давать самым ценным, самым важным, самым необходимым сотрудникам. Умное, умелое и точное сочетание ваших финансовых возможностей и интересов сотрудников компании приведет вас к тому, что вы построите достаточно четкую, можно сказать комплексную, систему мотивации персонала.2.5. Корпоративная культура как важная составляющая мотивации трудовой деятельностиКорпоративная культура компании - сильный инструмент мотивации персонала. Очень важный, но редкий элемент системы мотивации, в отличие от премии, зарплаты и чего-то в стиле "разделяй и властвуй", это культура. Культура компании - "высший пилотаж" в системе мотивации. Потому что, если вы ограничены в средствах, вы уже заплатили работникам все, что можете, и денег вроде бы больше нет, когда на первый взгляд, "мотивация кончилась", серьезный вдумчивый руководитель будет работать с тем, что действительно называется мотивацией, с тем, что находится внутри человека, его мозга, его души, - с культурой. С культурой компании, с корпоративными ценностями, то есть с тем, как работники строят отношения внутри организации друг с другом, как они ссорятся, разрешают конфликты, как они себя ведут, какие существуют поведенческие нормы.Формальная корпоративная культура - это некие правила внутреннего трудового распорядка, это обязательный документ, который должен быть в любой организации.