использование метода управления по целям на предприятии в современных условиях

Использование метода управления по целям на предприятии в современных условиях на примере предприятия "Юпласт Черноземье" ...

Содержание
Введение…………………………………………………………………………..5
1. Теоретические аспекты формирования системы управления по целям………………………………………………………………………………7
1.1 Понятие и виды целей……………………………………………………7
1.2 Требования, предъявляемые к целям…………………………………..11
1.3 Сущность управления по целям………………………………………..14
1.4 Основные этапы управления по целям………………………………...19
2. Анализ системы управления предприятия………………………………26
2.1 Применения системы управления по целям на примере производственно-торговой компании "Юпласт Черноземье"………………..26
2.2 Система премирования в системе управления по целям…………….29
3. Общее направление совершенствования системы управления на предприятии "Юпласт Черноземье"………………………………………...31
3.1 Рекомендации по совершенствованию системыуправления по целям на предприятии "Юпласт Черноземье"………………………………………...31
3.2 Развитие методов управления по целям на предприятии…………….34
Заключение……………………………………………………………………...37
Список использованных источников………………………………………..39

Введение
Цель - одна из ключевых категорий в менеджменте. Система управления предприятием ориентирована на конечные результаты и базируется на процессе целеполагания, формировании целенаправленного воздействия, достижении результата, посредством процесса ситуационного управления и контроля за результатами.
Система управления персоналом функционирует в системе более общего порядка (системе управления организацией) и не может не отражать ее концептуальные положения, принципы. В настоящее время популярным становится использование стратегического управления, которое реализуется, в том числе, в концепции управления по целям. В связи с этим управление персоналом в организациях, внедряющих управление по целям, должно быть интегрированным в эту концепцию. Возникает необходимость в разработке механ измов целеполагания, согласования целей, доведения их до персонала и оценки результативности деятельности.

Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему .Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.Управлениепо целям (результатам) предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты.В основе функционирования системы управления по целям (результатам) лежат три базовых принципа: декомпозиция задач "сверху вниз", обратная связь "снизу вверх" и "внутрифирменный рынка труда".Принцип декомпозиции задач "сверху вниз". Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании - их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам - генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д. Принцип обратной связи "снизу вверх". В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько "объективна" такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих "реальных" возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые "не обсуждаются". Стоит перейти эту грань - и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, - особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, - будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.Принцип "внутрифирменного рынка труда". В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания - это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование - это своеобразный "торг" между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным "микроконтрактом". К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1.1).Таблица 1.1 - Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)ДостоинстваНедостаткиПовышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целомНеприменима к управлению организацией, где принятоопределять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровнейУсиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целейТрудно использовать при отсутствии личной мотивацииНаглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достиженияВнимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целямУлучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целейТрудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения)Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами)Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования - это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам .1.4 Основные этапы управления по целямПроцесс внедрения системы управления по целям состоит из четырех этапов: постановка целей; планирование действий; контроль, измерение и оценка результатов; применение корректирующих мер.Таблица 2.1 - Структура отдельных групп целей организацииВид целейКраткосрочныеСреднесрочныеДолгосрочныеФинансовыеПрибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидностьПрирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капиталаОбъем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендовОрганизационныеВыполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структурыМакроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификацииМакроструктура и ее измененияМаркетинговыеОбъем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникамПрирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентовОбъем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов Первый этап - постановка целей.Первый этап - наиболее сложный и трудоемкий во всей системе. Топ-менеджеры намечают долгосрочные и краткосрочные цели для организации и для себя лично (таблица 2.1).Эти цели формулируются для подразделений и сотрудников разных уровней, они циркулируют по вертикали - от генерального директора к топ-менеджерам (или директорам направлений), затем к руководителям среднего звена (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели в соответствии с целями коммерческого директора), к начальникам отделов и руководителям проектов и далее - к рядовым исполнителям.Каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard - с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП - это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.- (key performance indicators) переводится в литературе по разному: "ключевые показатели эффективности", "ключевые показатели результативности". "Эффективность" и "результативность", вещи принципиально разные. Самый удачный перевод - "ключевые показатели деятельности (КПД)" (performance).Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут "прикрывать" свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.Цели должны быть описаны по технологии SMART - Specific - конкретность.Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.- Measurable - измеримость."Все что измеримо - может быть достигнуто".- Achievable - достижимость.Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия - согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель должна быть "принята" подчиненным).- Relevant - релевантность.Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в "зоне влияния" сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).- Time-bound - определенность во времени.В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна "мониториться" в процессе ее реализации).При этом каждый руководитель должен быть уверен, что все его личные планы нашли отражение в индивидуальных планах подчиненных.Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Так, по мнению Питера Друкера, "…цели работы управляющего по тому или иному региону сбыта должны измеряться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела".В организации с четкой иерархией легче спускать задачи "сверху вниз", чем в организации с матричной структурой. В последнем случае сотрудники обсуждают пути достижения собственных целей с непосредственным руководителем, а тот занимается согласованием задач подчиненных и при необходимости вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто "спускаются сверху", а разрабатываются начальником и подчиненным совместно. Тогда уже на этапе обсуждения можно выявить возможные сложности и пути их преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач. Кроме того, такая практика способствует лояльности сотрудника по отношению к фирме и позитивно влияет на его мотивацию.Необходимо также четко определить сроки и критерии оценки результатов. Подразумевается, что каждый выполняет конкретные и согласованные между собой задачи. При этом сотрудники обмениваются информацией с руководителем, который, в свою очередь, следит за тем, чтобы исполнители не дублировали, а дополняли друг друга.У некоторых подразделений (например, бухгалтерии) может не быть финансовых показателей, однако они имеют внутренних клиентов, различные рыночные показатели, по которым можно оценивать результаты работы.Второй этап - планирование действий.При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей.Разработка планов действий помогает оценить практические возможности достижения целей и предстоящие затраты, выявить потенциальные проблемы, найти наиболее эффективные пути решения поставленных задач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не сможет способствовать их достижению и превратится в бюрократическую процедуру.Детализация плана и целей требует пошаговых действий:· разрабатываются мероприятия, необходимые для достижения каждой из поставленных целей;· расставляются приоритеты, согласно которым выстраивается календарный график выполнения мероприятий;· определяется, какие задачи можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего назначаются ответственные и исполнители по каждому мероприятию;· устанавливаются конкретные сроки выполнения каждого мероприятия;· определяются необходимые для выполнения каждого мероприятия ресурсы (финансовые, материальные и т.д.);· проверяются сроки и корректируются планы действий (после обсуждения с другими руководителями и подчиненными).Третий этап - контроль, измерение и оценка результатов.Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.Итоговый контроль проводится по всем мероприятиям в конце планового периода, однако важен и промежуточный контроль (например, на оперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения тех или иных обязательств.Проверка и оценка после обозначенного периода времени проводятся с тем, чтобы определить степень достижения целей, выявить причины возникших проблем и установить объем вознаграждения за эффективную работу.Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.Четвертый этап - применение корректирующих мер.Этот этап нужен только в том случае, если поставленных целей не удалось достичь. Руководителю совместно с исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объективных, так и субъективных) сложившейся ситуации и принять корректирующие меры. Вполне возможно, что причина неудачи связана не с действиями конкретного сотрудника, а с каким-либо другим фактором - структурой, задачами, технологией и т.п. Возможна корректировка самих целей либо изменение организационных условий или систем, препятствующих их достижению.Система целевого управления требует корректировки примерно раз в 9-12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка труда и результативности каждого сотрудника (проведение опросов, привлечение экспертов и консультантов и т.п.).Лучший способ протестировать МВО - сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.2. Анализ системы управления предприятия2.1 Применения системы управления по целям на примере производственно-торговой компании "Юпласт Черноземье"Компания "Юпласт Черноземье" была создана в феврале 2000-го года и за достаточно короткий срок заняла лидирующие позиции на рынке упаковочных материалов и одноразовой посуды в центрально-черноземном регионе. На сегодняшний момент компания "Юпласт Черноземье" является крупнейшим производителем полиэтиленовых пакетов в Центрально-Черноземном регионе, а также дистрибьютером крупнейших российских производителей.Основными направлениями деятельности компании являются:- производство и продажа полиэтиленовых пакетов ПНД, пакетов типа "майка", фасовочных пакетов, пакетов для мусора;- оптовая торговля полимерными упаковочными материалами для пищевых продуктов, бытовых и технических нужд. Компания предлагает широкий спектр товаров: контейнеры для пищевых продуктов (торты, салаты, мороженое и др.); пищевую и паллетную стрейч - пленку, термоусадочную пленку, скотч, пакеты, фольгу, сетки для овощей и сопутствующие товары.Быстрый рост компании объясняется профессиональным подходом к бизнес-процессу, грамотно выстроенной стратегией развития, слаженной работой сотрудников компании.Компания имеет широкие межрегиональные связи; а партнеры имеют устойчивое положение в своих городах. "Юпласт Черноземье" сотрудничает с региональными и национальными ритейлерами. Широкий ассортимент и гибкий подход позволяют ей быстро и уверенно продвигаться вперед на рынке упаковочных материалов и одноразовой посуды. "Юпласт Черноземье" имеет развитую сеть филиалов: представительства есть в Белгороде, Курске, Липецке, Орле.Миссия организации заключается в том, чтобы своевременно обеспечить качественным товаром потребителей продукции.