Вход

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 265673
Дата создания 27 мая 2015
Страниц 34
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 240руб.
КУПИТЬ

Описание

Эффективная мотивация - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.
Агау, оценка 5. Приложены бух.отчеты ...

Содержание

Современные теории мотивации представлены в обширной гамме. Экономисты разделяют их на 2 типа:
1. Содержательные;
2. Процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие непосредственное влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
1. Пирамида Маслоу;
2. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда;
3. Теория ERG Альдерфера;
4. Теория факторов Герцберга.
Особенности системы мотивации в торговых компаниях состоят в том, что эффективность системы мотивации в отношении торгового персонала зависит от многих факторов, которые индивидуальны для каждой компании (магазина). Мотивы непосредственной трудовой деятельности работников торговли находятся в определенной зависимости от мотивов выбора профессии. Мотивационная система продавца-профессионала включает в себя:
­ интерес к самому процессу труда;
­ осознание общественной значимости профессии;
­ определенную материальную и моральную заинтересованность в результатах своего труда.

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем фактом, что отсутствие разработанной системы мотивации создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе. Детально разработанная система мотивации персонала позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности.

Фрагмент работы для ознакомления

19753
14,33
19753
13,62
21753
14,15
20419,7
14,03
Верхний трикотаж
9054
6,57
10617
7,32
12240
7,96
10637
7,3
Итого
137891
100
145030
100
153750
100
145557
100
В соответствие с данными таблицы, наибольший удельный вес в структуре продаж компании занимает женское бельё (на 2011 год – 61,44%). При этом, существует тенденция, связанная со снижением доли этой товарной позиции в объёме валовой продукции, что связано с перепозиционированием компании не как салона женского белья, а как салона нижнего белья для всей семьи. За 2009-2011гг. существенно увеличился удельный вес мужского, детского белья, а также трикотажа.
В целом, на основании всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что ООО «Верона» является достаточно успешной торговой организацией, характеризующейся достаточно высоким уровнем эффективности функционирования.
2.2 Организационная структура управления ООО «Верона»
Организационная структура ООО «Верона» представлена на рисунке 2.1. Данная структура является гибридом линейно-функциональной и дивизиональной структуры. Среди достоинств структуры ООО «Верона» можно выделить: привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей; получение непротиворечивых заданий и распоряжений; полная персональная ответственность за результаты работы. Однако такая структура имеет и недостатки: трудность координации деятельности всех подразделений; большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.
Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Верона»
Высшим органом ООО «Верона» является общее собрание участников. Общее собрание может быть годовым, очередным или внеочередным. Годовое собрание участников проводится не ранее, чем через два месяца и не позднее, чем через три месяца и не реже, чем один раз месяц в квартал. Общее собрание созывается генеральным директором компании, либо другими лицами.
Генеральный директор ООО «Верона» избирается и освобождается от должности общим собранием участников. Генеральный директор избирается сроком на 5 лет. Генеральный директор ООО «Верона»:
осуществляет оперативное руководство работой организации и её трудового коллектива;
распоряжается имуществом и финансовыми средствами организации в пределах, уставленных собранием участников;
совершает всякого рода сделки и иные юридические действия в соответствии со своей компетенцией, выдаёт доверенности, открывает счета в учреждениях банков;
совершает иные действия, направленные на достижение уставных целей общества в пределах установленной компетенции.
Коммерческий директор: принимает участие (совместно с генеральным директором) в стратегическом планировании; формирует маркетинговую, ассортиментную, ценовую и рекламную политики компании, программы продвижения товара; развивает и оптимизирует каналы сбыта; осуществляет контроль за реализацией товаров, планированием продаж. Коммерческий директор организует и направляет деятельность вверенных ему подразделений.
В обязанности главного бухгалтера входят: организация бухгалтерского учета и формирование учетной политики компании; контроль соблюдения учетной политики компании; контроль соблюдения порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств; расчет налогов и сборов, страховые взносы, формирование и сдача налоговой и бухгалтерской отчетности.
Директор магазина обеспечивает соблюдение обязательных с учетом профиля и специализации деятельности предприятия розничной торговли требований, установленных для предприятия в государственных стандартах, санитарных, ветеринарных, противопожарных правилах и других нормативных документах, создает надлежащие условия торгового обслуживания, а также возможность правильного выбора товаров покупателями, организовывает, планирует и координирует деятельность предприятия розничной торговли.
Основные задачи старшего продавца-кассира магазина: ориентация продавцов – консультантов на качественную работу с покупателем; обеспечение качественного порядка и уровня обслуживания в магазине; организация товарного учета в магазине; ведение базы 1С; работа в качестве продавца консультанта, при возникновении такой необходимости; постоянное совершенствование навыков работы в торговле, строгое следование всем приказам руководства.
Продавец-кассир подчиняется непосредственно старшему кассиру магазина или старшему кассиру смены. Продавец-кассир обязан: осуществлять продажу товаров покупателям, отвечать на их вопросы о назначении, свойствах, качестве, конструктивных особенностях товаров, правилах ухода за ними, ценах; осуществлять кассовые операции на электронных ККМ, прием платежей и работу с кредитными картами, подсчитывать чеки (деньги) и сдавать их в установленном порядке; сверять суммы реализации с показаниями кассовых счетчиков; выполнять план продаж.
Динамику изменения среднесписочной численности сотрудников компании «Верона» по должностным группам можно проследить с помощью таблицы 2.3.
Таблица 2.3 – Динамика изменения среднесписочной численности ООО «Верона» по группам персонала
Группа
Среднесписочная численность за период, чел
Абс. отклонение, чел.
Относ. отклонение, %
2009
2010
2011
2010-2009
2011-2010
2011-2009
2010 / 2009
2011 / 2010
2011 / 2009
Руководители
8
9
12
1
3
4
112,5
133,33
150,00
Специалисты
10
12
12
2
2
120,00
100,00
120,00
Рабочие
27
29
31
2
2
4
107,4
106,9
114,8
Итого
50
52
54
2
2
4
104,00
103,8
108,00
Исходя из данных таблицы 2.3, можно сделать вывод о том, что за рассматриваемый период произошёл рост среднесписочной численности персонала на 4 человека. Это, прежде всего, связано с развитием хозяйственно-экономической деятельности организации, наращиванием торговых мощностей.
2.3 Оценка действующей в ООО «Верона» системы мотивации
Стимулирование сотрудников ООО «Верона» преимущественно основывается на мотивах, связанных с материальным благополучием. Организация заработной платы основывается на следующих общих принципах: оплата труда осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач.
Размер заработной платы работников определяется трудовым договором в зависимости от достижений запланированных индивидуальных показателей и личного участия каждого работника в выполнении коллективных бизнес-планов ООО «Верона». Размер месячной заработной платы без учета поощрительных выплат и выплат социального характера любого, в том числе неквалифицированного работника организации, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного в Российской Федерации.
Источником материальной мотивации персонала организации является фонд оплаты труда - в части выплаты месячного (должностного) оклада, надбавок и доплат, предусмотренных действующим законодательством и настоящим Положением, и средства прибыли Общества - в части выплат несистемного и непроизводственного характера, разовых и единовременных вознаграждений. Динамика изменения фонда оплаты труда представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4 – Динамика фонда оплаты труда ООО «Верона» в 2010-2011 гг. по должностным группам
Группа
Среднесписочная численность за период, чел
Абс. отклонение, чел.
Относ. отклонение, %
2009
2010
2011
2010-2009
2011-2010
2011-2009
2010 / 2009
2011 / 2010
2011 / 2009
Руководители
5395
6054
6501
659
447
1106
112,22
107,39
120,5
Специалисты
4714
5018
5137
304
119
423
106,45
102,37
108,97
Продавцы-консультанты
15100
15480
15117
380
-363
16
102,52
97,66
100,11
Итого
25209
26552
26754
1343
202
1545
105,33
100,76
106,13
Исходя из данных таблицы 2.4, можно сделать вывод о том, что за рассматриваемый период произошёл рост оплаты труда, связанный, прежде всего с увеличением оплаты труда руководителей и специалистов.
Структура фонда оплаты труда по должностным группам представлена в таблице 2.5. Исходя из информации, представленной в таблице можно сделать вывод о том, что основной удельный вес в структуре фонда оплаты труда занимают затраты на содержание продавцов-консультантов.
Таблица 2.5 - Структура фонда оплаты труда ООО «Верона» в 2009-2011 гг. по должностным группам
Группа
Среднесписочная численность за период, чел
Абс. отклонение, чел.
Относ. отклонение, %
2009
2010
2011
2010-2009
2011-2010
2011-2009
2010 / 2009
2011 / 2010
2011 / 2009
Руководители
21,4
22,8
24,3
1,4
1,5
2,9
106,54
106,58
113,55
Специалисты
18,7
18,9
19,2
0,2
0,3
0,5
101,07
101,59
102,67
Продавцы-консультанты
59,9
58,3
56,5
-1,6
-1,8
-3,4
97,33
96,91
94,32
Итого
100,0
100,0
100,0
100,00
100,00
100,00
Базовой составляющей заработной платы является месячный (должностной) оклад работника, выплачиваемый за исполнение должностных (трудовых) обязанностей работника в организации. Должностной оклад определяются трудовым договором и действующим штатным расписанием персонально каждому работнику, исходя из сложности возложенных функций, а также уровня квалификации и степени профессиональных навыков этого работника без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат за единицу времени.
Также работникам предоставляются дополнительные выплаты, основной из которых является премия. Периодичность премирования - ежемесячно или в соответствии с дополнительным приказом директора ООО «Верона». Работники премируются по результатам работы организации, за успешное выполнение должностных обязанностей до 2000,00 руб. Основанием для выплаты премий является - приказ директора ООО «Верона». Нарушение трудовой дисциплины, техники безопасности и ненадлежащее исполнение должностных обязанностей являются основанием для того, чтобы не представлять работника к премированию.
Одной из дополнительных выплат работникам в организации является материальная помощь, которая не относится к системе оплаты труда, не носит производственного и стимулирующего характера. Материальная помощь работникам назначается в следующих случаях: на юбилей сотрудника (25, 35, 45 лет) в размере 3000 рублей; на день рождения руководителя структурного подразделения (отдела) -1000 рублей; в связи со смертью близких родственников (мать, отец, муж, жена, сын, дочь) - 5000 рублей; при смерти работника, родственникам умершего в размере 10 000 рублей.
Продавцы и консультанты ООО «Верона» получают оклад и процент от продаж. Процент от продаж устанавливается единый - 3,75 % до конца 2009 года для всех магазинов. Процент от продаж устанавливается переменным - в зависимости от фактической наценки проданного товара. Фактическая наценка рассчитывается от цены продажи товара (с учетом всех скидок - дисконтных, акций и т.п) и от цены поступления товара. Пропорция роста процента от продаж в зависимости от роста фактической наценки на товар устанавливается 1,5 : 1.
Процент от продаж рассчитывается следующим образом: фактическая наценка - 40% устанавливается нижняя граница процента от продаж 1,25 %; фактическая наценка - 60% процент от продаж - 3,75 %; фактическая наценка - 120% процент от продаж - 11,25% ;фактическая наценка - 40 % устанавливается нижняя граница изменения процента от продаж 125 %; для подарочных сертификатов процент от продаж устанавливается 3,75 %
На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:
1. В ООО «Верона» преобладает материальное стимулирование работников. Ввиду этого, потребности персонала в самореализации, самосовершенствовании, уважении со стороны окружающих являются неудовлетворёнными, что отрицательно влияет на производительность труда и вполне может привести к увеличению текучести кадров.
2. Система материального стимулирования не лишена недостатков: отсутствует привязка профессионализма и деловых качеств сотрудников ООО «Верона» к оплате труда. Ввиду этого у сотрудников компании отсутствует мотивации к самосовершенствованию, что, в конечном счете, сказывается на снижении объёмах продаж и качестве трудовых ресурсов в целом.
3 Совершенствование системы мотивации в ООО «Верона»
3.1 Основные подходы к совершенствованию системы мотивации
Для совершенствования системы мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Первый этап включает диагностику мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:
Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.
Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).
Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.
Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.
Второй этап разработки системы мотивации – это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников [13].
На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.
На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е., применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования:
Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем [11].
Третий этап разработки системы мотивации – это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.
3.2 Организационный проект предлагаемых мероприятий
В ООО «Верона» существует достаточно формализованная система материального стимулирования, однако руководством компании не уделяется внимание социально-психологическим мотивам сотрудников компании. В настоящее время одним из наиболее действенных рычагов нематериального стимулирования персонала торговых организаций является внедрение обучения в систему мотивации.
В основу системы обучения ООО «Верона» может быть положена модель компетенций, позволяющая четко определить степень профессионализма сотрудников на разных этапах - найма, адаптации, продвижения, аттестации. Таким образом, различные формы оценки (в зависимости от поставленных задач), предшествующие внедрению разработанной концепции, позволили выявить потребность в обучении у отдельных работников, а также четко спланировать его методы и направления.
Результаты обучения предлагается оценивать с помощью современных методов оценки персонала, одним из которых является «метод 360 градусов» - это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы.
При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника. Оценка 360 градусов должна проводиться в ООО «Верона» в несколько этапов:
Этап 1. Подготовка к оценке. При внедрении метода 360 специалист по кадрам должен провести подготовительную разъяснительную работу со всеми сотрудниками компании, принимающими участие в процедуре оценки 360 градусов. В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и компания в целом.
Этап 2. Проведение оценки 360 градусов. Таким образом, при проведении оценки 360 градусов будут опрашиваться три группы сотрудников ООО «Верона»: сам оцениваемый сотрудник; его коллеги; его руководство. Кроме того, оценку сотрудника будут производить и клиенты. Сотрудники получают на руки экземпляры опросника и за отведенное время должны его заполнить.
Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных. Полученные в ходе оценки ответы участников анализируются специалистом по кадрам ООО «Верона». В состав экспертной комиссии входит руководство компании. Данные опросных листов вносятся в табличный процессор, группируются, систематизируются и анализируются. После чего формируется итоговый отчет, в котором отражаются комплексные результаты по каждой компетенции оцениваемого сотрудника.
Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам. Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с руководством. Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов: обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту; обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника; обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин; обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей; обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают; выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности; формирование конкретных рекомендаций по развитию сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов.
3.3 Экономический и социальный эффект от предложенных мероприятий
Так, эффект за счёт совершенствования системы оценки персонала ООО «Верона» будет получен за счёт: повышения качества рабочей силы и увеличения производительности труда; оптимизации фонда оплаты труда за счёт привязки оплаты труда к общей оценке профессионализма сотрудника. Так например, если в результате оценки кадров ООО «Верона» с помощью методики «360 градусов» аттестационная комиссия оценила компетентность бухгалтера в 85 баллов, старшего кассира – в 76 баллов, продавца – в 59 баллов.
Исходя из полученных оценок работники будут получать соответствующую их уровню заработную плату (формула 3.1):
ФОТф = ФОТн × О / 100, (3.1)
где ФОТн – номинальный фонд оплаты труда;
О – оценка сотрудника в баллах.
ФОТф перечисленных выше сотрудников, соответственно равны:
ФОТ = 18 000 × 85 / 100 = 15 300 руб.
ФОТ = 12 000 × 76 / 100 = 9 120 руб.
ФОТ = 8 000 × 59 / 100 = 4720 руб.
В результате оптимизации фонда оплаты труда будет получен следующий экономический эффект:
Э = ∑ФОТн - ∑ФОТф, (3.2)
Э = 38 000 – 29140 = 8 860 руб.

Список литературы

1. Трудовой кодекс РФ: Федеральный закон № 197-ФЗ от 30.12.2001 // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» [электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Послед. Обновление: 01.02.2011.
2. Федеральный закон «Об основах охраны труда в Российской Федерации» № 181-ФЗ от 17.07.1999 с изм. и доп. на 10.01.2006 // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» [электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Послед. Обновление: 01.02.2011.
3. Федеральный закон «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» № 52-ФЗ от 30.03.1999 // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» [электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Послед. Обновление: 01.02.2011.
4. Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю.П. Платонова. – СПб.: Делком.– 2009. – 198 с.
5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. и др. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. – М.: ЮНИТИ. – 2006. – 288 с.
6. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом организации / П.Г. Бойдаченко. – М.: Дело. – 2006. – 144 с.
7. Большаков А.С. Менеджмент : учеб. Пособие / А.С. Большаков. – СПб: Питер. – 2006. – 226 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3–е изд. – М.: Экономистъ, 2006. – 538 с.
9. История и современные проблемы управления персоналом / Под ред. В.И.Данилова. – СПб: СЗАГС. – 2005. – 292 c.
10. Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов вузов. – 2–е изд., перераб. Доп. / А.Я. Кибанов, И.Б.Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 319 с.
11. Мордовин С.К. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами / С.К. Мордовин. – М.: Инфра–М.– 2009.– 198 с.
12. Рулева, Ю. С. Построение адаптационной модели персонала на предприятии розничной торговли (на примере работы гипермаркета) /Ю. С. Рулева, Е. М. Колчина //Менеджмент в России и за рубежом: журнал /Изд-во «Финпресс». – М., 2010. – № 3. – С. 115-123.
13. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации/ З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и др. – М.: ИНФРА–М. – 2006. – 258 с.
14. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. – СПб.: Питер. – 2006. – 276 с.
15. Скурихина, Т. Г. Механизм управления качеством человеческих ресурсов организации оптовой торговли / Т. Г. Скурихина, П. Ю. Видмер // Управление персоналом / ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». – М., 2007. –№19. С. 43-45.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00476
© Рефератбанк, 2002 - 2024