Конфликты в организации их влияние на эффективность работы

Шрифт 14, инт. ОДИНАРНЫЙ, сноски внутритекстовые.
Рисунок 1 - Элементы конфликта
Таблица 1 -Типология конфликтов в организации в зависимости от сторон и направленности конфликта
Рисунок 2 - Зависимость способа разрешения конфликта от выбора стратегий
Рисунок 3 - Модель структурного управления конфликтом
Рисунок 4 - Модель межличностного управления конфликтом
Рисунок 5 - Основные стратегии поведения в конфликте
...

Введение
1 Конфликты в организации: сущность и особенности
2 Причины возникновения конфликтов и их влияние на деятельность организации
3 Управление конфликтами в организации и пути их решения
Заключение
Библиографический список

.....................
Актуальность темы работы заключается в том, что каждый успешный управленец должен уметь разрешать конфликты, извлекая .....................
Целью работы является анализ причин возникновения.........................
Задачи работы:
 выявить сущность понятия «конфликты»;
 ..................
Объект работы - конфликты в коммерческой организации.
Предмет работы – влияние конфликтов на эффективность деятельности организации.

Направленность конфликта
горизонтальная
вертикальная
смешанная
Внутриличностный
Выполнение трудовых функций мешает выполнению других равных по статусу ролей: хорошего суп­руга, отца, друга.
Требования и приказы руководства про­тиворечат ценностям и идеалам работ­ника. Так, напр., если продавцу необхо­димо скрывать некоторые плохие каче­ства продаваемого товара (срок годно­сти, качество) или их приук­рашивать, то это может противоречить его моральным представлениям об об­мане, стоящим го­раздо выше в иерархии ценностей этого работника, чем получение матери­ального вознаграждения
Выполнение трудовых функций ме­шает как выполнению других равно­значных ролей, так и противоречит идеалам и ценностям работника.
Межличностный
Конфликт между работниками од­ного статуса (должности). Напр.,между офисными сотрудни­ками, если один предпочитает рабо­тать в тишине, а другой – прослу­шивая музыку
Между руководителем и подчиненным. Напр., на замечание руководителя о ка­честве выполняемой работы работник может возмутиться плохими условиями труда
Между личностью и группой
Когда личность отказывается ин­тегрироваться в корпоративную культуру группы. Напр., новый со­трудник считает неприемлемым, давнюю традицию этого коллектива в рабочее время устраивать пере­рывы на кофе-брейк
Конфликт между непосредственным на­чальником и группой. Напр., требование начальника прийти на работу в выход­ные дни может вызвать общее недоволь­ство всех членов группы
Конфликт может приобрести смешан­ную направленность, если к конфликту между личностью и группой, к послед­ней присоединится сотрудник, находя­щийся на одной или высшей ступени иерархической лест­ницы, чем кон­фликтующая личность. Напр., в первом случае, если на сторону коллектива станет и на­чальник; во втором возмущение кол­лектива требованием начальника рабо­тать в выходные дни будет поддержано работником такого же ранга, что и на­чальник, или же руководителем выс­шего звена
Продолжение таблицы 1
Типология конфликтов
Направленность конфликта
горизонтальная
вертикальная
смешанная
Межгрупповой
Конфликты между группами, нахо­дящимися на одном уровне иерар­хической лестницы. Напр., между отделом сбыта и производ­ственным подразделением
Конфликты между группами, находящи­мися на различных ступенях иерархиче­ской лестницы. Напр., корпо­ративные конфликты между акционе­рами и ме­неджерами
Конфликты между группами, находя­щимися как на одном, так и на разных ступенях иерархической лестницы ор­ганизации. Напр., на том же примере корпоративных конфликтов между ак­ционерами и менеджерами, если часть акционеров солидарна с менеджерами
получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта [3, с.59].
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники.
Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного [3, с.59].
Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта.
Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.
В организациях, где основой организационной схемы являются отдел (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна [3, с.60].
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение [3, с.60].
Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.
Различия в манере поведения в жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово.
И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений [3, с.61].
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других [3, с.61].
Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.
Эти проблемы могут возникать или усугублять из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
С одной стороны, конфликты показывают существование определенной проблемы. Что уже положительно сказывается на организацию, ведь руководство, не зная о существовании проблемы, естественно, не может ее решить. Более того, сразу выделяется, как минимум, два пути решения появившейся проблемы. При правильном, успешном разрешении конфликта, компания может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон. Например, это может быть инновационная идея, которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться, добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже благотворно скажется на эффективности работы коллектива [15, с. 52].
С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их ликвидации, а следовательно, и на эффективности работы организации в целом. Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать, следить за атмосферой в коллективе, и стараться пресекать на корню ни к чему хорошему они не приведут [15, с.52].
Современная позиция состоит в том, что даже в организациях с успешным управлением некоторые инциденты не только возможны, но могут быть желательны [12, с.350]. Конечно, конфликт порой имеет положительный характер. В некоторых случаях он может препятствовать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. К примеру, человек, который на заседании комитета спорит лишь потому, что не спорить он не имеет возможности, вероятно, понизит уровень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и вполне вероятно, уменьшит способность группы осуществлять эффективные решения. Члены группы могут принять позицию спорщика исключительно для того, чтобы избежать инцидента и всех связанных с ним проблем даже не будучи убежденными, что поступают правильно. Но в некоторых моментах конфликт помогает обнаружить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.
Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также предоставляет людям возможность высказать собственные мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти [12, с.350]. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение всевозможных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и приводить к увеличению эффективности организации. Или же может быть дисфункциональным и привести к понижению личной удовлетворенности, массового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины зарождения конфликтной ситуации.
3 Управление конфликтами в организации и пути их решения
В конфликтологии существует многообразие методов управления конфликтами, которые с вою очередь делятся группы по областям применения. От умения эффективно управлять конфликтом зависит множество факторов: масштаб дисфункциональных последствий, ликвидация или сохранение причин конфликта, вероятность возникновения нового конфликта.
Выработка целей, способов и методов, а также обеспечение их реализации – есть главное преимущество управления конфликтом, которое обеспечивает стратегическое лидерство в разрешении конфликтных ситуаций.
На практике используются три основных метода управления конфликтами [14, с. 51]:
1.Уход от конфликта;
2.Подавление конфликта;
3.Управление конфликтом.
Одним из наиболее популярных методов управления конфликта является – уход от конфликта. Преимущество данного метода заключается в быстром принятии решений. Этот метод применяется в следующих случаях: неудачный выбор времени для конфликта; существование более значительных и важных проблем; банальность и несерьезность проблемы конфликта.
Метод бездействия – является одной из разновидностью метода ухода от конфликта. При данном методе, развитие происходит стихийно и без вмешательства оппонентов в процесс, то есть отдается на откуп времени. Метод целесообразно использовать при полной неопределенности сложившейся ситуации.
Метод уступок и приспособления – метод, при котором одна из сторон конфликта идет на уступки, снижая собственные требования.
Метод используется: при обнаружении одной из сторон своей неправоты, при необходимости минимизировать потери в случае проигрыша.
Метод скрытых действий – используется для скрытого регулирование конфликта одной из сторон по следующим причинам: боязнь вступать в открытую вражду из – за страха потерять имидж, при невозможности привлечения противоположной стороны к конфликту.
Нередко при данном методе используется обман, создаются препятствия различного характера, провоцирование саботажа, распространение ложной информации для формирования негативных настроений.
Метод быстрого решения – данный метод используется при дефиците времени для принятия каких – либо решений, при изменении позиции одной из конфликтующей сторон в пользу другой.
Метод компромисса – вид соглашения, при котором все стороны конфликта приходят к единому мнению которое бы устроило обе стороны в рамках имеющихся разногласий.
При достижении компромисса никто из участников конфликта не выигрывает и никто не проигрывает. Преимуществами данного метода являются [14, с. 51]:
– объективность при приятии решений;
– принятие взаимовыгодных решений;
– неконфликтный характер ведения переговоров;
– взаимоуважение интересов оппонентов.
Метод сотрудничества – стороны конфликта соперничают в целях поиска наилучшего варианта решения возникшей конфликтной ситуации.
Используется в случае, когда необходимо интегративное решение, которое будет важно обеим сторонам конфликта.
Действия обеих сторон могут включать:
– направленность действий и усилий на решение проблемы;
– поиск совместных решений;
– определение ситуации, приносящей выгоду обеим сторонам;
– восприятие конфликта как вызова.
Метод силы – один способов навязывания одной из сторон своей позиции оппоненту.
В данном методе используются следующие способы:
– навязывание своей позиции;
– нечестная конкуренция;
– власть и принуждение;
– подчинение. [14, с. 52]
Рассмотрим следующую схему (рис. 2), показывающую каким способом завершиться спор, при использовании сторонами разных сочетаний стратегий [4, с. 22].
Рисунок 2 - Зависимость способа разрешения конфликта от выбора стратегий
Разрешение конфликта нужно начать с того, что перестать видеть в своем оппоненте врага. Для этого необходимо провести оценку собственных действий, признать свои ошибки, попытаться понять интересы оппонента, что позволит снизить негативное восприятие и расширить представления о нем.
Завершение конфликта – деятельность участников конфликта, которая направлена на разрешение возникшей проблемы, которая привела к конфликту.
Современная теория управления предлагает два подхода к управлению конфликтом: модель структурного управления и модель межличностного управления.
Модель структурного управления отражена на рис. 3.
Охарактеризуем более детально элементы данной модели.
Разъяснение требований к работе является одним из лучших методов управления, предотвращающих деструктивные конфликты, и подразумевает разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, кто предоставляет и получает различную информацию, какова система полномочий и ответственности, а также принятых в организации процедур.
Координационные и интеграционные механизмы предполагают установление иерархии полномочий, упорядочивающей взаимодействие людей, процедуру принятия решений и информационные потоки внутри организации.
Рисунок 3 - Модель структурного управления конфликтом [11, с.53]
Использование принципа единоначалия в иерархических системах облегчает управление конфликтами. Особую роль играют промежуточные службы координации и межфункциональные группы.
Общеорганизационные комплексные цели выступают фактором сплочения коллектива, так как требует совместных усилий всех сотрудников, отделов и подразделений. Установление четко сформулированных целей для всего проекта способствует тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
Создание оптимальной структуры системы вознаграждения используется как метод управления конфликтной ситуацией, оказывающий влияние на поведение людей во избежание дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе [11, с.53].
Модель межличностного управления конфликтной ситуацией изображена на рис. 4. В рамках данного подхода поведение менеджера имеет, по существу, два независимых измерения: