Сегментарная отчетность организации

Целью данной работы является изучение методов оценки деятельности центров ответственности организации, при помощи сегментарной отчетности.
Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:
- дать точное и полное понятие сегмента;
- определить сферу и порядок применения ПБУ 12/2010 «Информация по сегментам»;
- раскрытие информации по отчетному сегменту;
- определить принципы и условия построения внутренней сегментарной отчетности;
- отметить правила построения сегментарной отчетности для внешних пользователей;
Предмет исследования – сегментарная отчетность организации: цели, состав и методы составления.
...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ЗНАЧЕНИЕ СЕГМЕНТАРНОЙ ОТЧЕТНОСТИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1. УСЛОВИЯ, ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ВНУТРЕННЕЙ СЕГМЕНТАРНОЙ ОТЧЕТНОСТИ 5
1.2. ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ ОТЧЕТНОСТИ ПО СЕГМЕНТАМ ДЛЯ ВНЕШНИХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ 11
2. СЕГМЕНТАРНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ КАК ОСНОВА ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 18
2.1 ПОДХОДЫ ФИНАНСОВОГО И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА 18
2.2. ФИНАНСОВЫЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 22
2.3. НЕФИНАНСОВЫЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 30
3. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ АО «ТОТ» 35
3.1. ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 35
3.2. НЕФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ 42
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 44
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 46

Руководителям организаций для выработки и принятия управленческих решений необходима как общая информация по организации в целом, так и детализированная, по внутренним сегментам деятельности – центрам ответственности.
Основным принципом хозрасчетных отношений является возможность оценки деятельности хозрасчетных единиц. В данном случае необходима эффективная методика оценки деятельности таких структурных единиц.
Синтетический и аналитический учет затрат на уровне центров ответственности целесообразно организовывать непосредственно в подразделениях, что вызовет необходимость передачи части функций центральной бухгалтерии в данные подразделения.
В соответствии с предлагаемой схемой организации управленческого учета ответственность за организацию бухгалтерского учета в центрах ответственнос ти несет руководитель подразделения.

Экономическая добавленная стоимость может быть определена как разница между доходом, который компания заработала для держателей своих акций и облигаций, и доходом, который мог бы быть получен, если бы средства были инвестированы е другие компании при аналогичном уровне риска, т.е. вмененным доходам компании. Другими словами, ЭДС равна прибыли за вычетом стоимости всех обязательств компании..
Концепции остаточной прибыли и экономической добавленной стоимости очень близки. ЭДС также оперирует величиной прибыли от основной деятельности, но только после удержания налога на прибыль. Экономическая добавленная стоимость имеет то же преимущество по сравнению с показателем рентабельности активов, что и остаточная прибыль: ЭДС учитывает, что для обеспечения расширенного воспроизводства бизнес-единица должна своими доходами покрывать стоимость капитала. При определении ЭДС в качестве величины целевой нормы прибыли используется стоимость капитала.
При раскрытии концепции экономической добавленной стоимости используются следующие термины:
- «операционный капитал» — активы бизнес-единицы, вовлеченные в получение прибыли (т.е. денежные средства, основные средства, запасы, дебиторская задолженность и другое имущество сегмента). В расчетах используется средняя величина операционного капитала за последние пять
кварталов;
- «плата за капитал» — плата за операционный капитал, используемый подразделением, которая отражает цену приобретения этого капитала у ак­ционеров и кредиторов. Плата за капитал определяется как произведение стоимости операционного капитала подразделения и цены капитала;
- «цена капитала» — это общая сумма средств, которую нужно уплатить за использование определенного объема финансовых ресурсов, выраженная в процентах к этому объему. Каждый источник средств имеет свою цену как сумму расходов по обеспечению данного источника. Показатель, характеризующий относительный уровень обшей суммы этих расходов, и составит цену операционного капитала сегмента (ЦОК). Его расчет ведется по формуле:
ЦОК=Ii x Ui,
где Ii – цена i -го источника средств, %;
Ui - удельный вес i -го источника средств в их общей сумме, %;
- «чистая операционная прибыль» (ЧОП) представляет собой прибыль после уплаты налогов.
Экономическая прибыль (ЭП) рассчитывается как ЧОП за вычетом пла­ты за капитал, вложенный в данный сегмент. Вычисление экономической прибыли позволяет установить, превышают ли прибыли компании стоимость этого капитала.
Рассмотрим факторы, влияющие на экономическую прибыль и эконо­мическую добавленную стоимость. Как отмечалось выше, ЭДС вычисляет­ся путем вычитания прошлогодней экономической прибыли из экономичес­кой прибыли отчетного года. Алгоритм расчета предполагает выполнение четырех действий:
1. определяется ЧОП бизнес-единицы;
2. вычисляется размер платы за капитал (Пк);
3. рассчитывается ЭП отчетного года путем вычитания из ЧОП Пк;
4. вычитанием из ЭП отчетного года прошлогодней ЭП определяется ЭДС.
Каждая бизнес-единица компании несет ответственность за две ключевые составляющие ЭДС — чистую прибыль и плату за операционный капитал. Важно добиться снижения платы за операционный капитал путем -извлечения более дешевых источников финансирования, избавления от излишних активов, закрытия неприбыльных видов бизнеса.
Интерес к ЭДС как критерию оценки деятельности сегментов побудил многие компании идентифицировать свои активы с конкретными бизнес-единицами и более широко использовать центры инвестиций в системе управленческого контроля. Успех многих бизнес-единиц, эффективность фун­кционирования которых оценивается показателем ЭДС, объясняется тем, что менеджеры заинтересованы не только в увеличении дохода своего сегментa, но и в снижении стоимости используемого капитала. Другими словами, применение показателя ЭДС побуждает управляющих более эффективно использовать капитал, инвестированный в бизнес-единицу, получая от него большую прибыль, или сокращать стоимость капитала своего сегмента, под­держивая существующий уровень прибыли.
Независимо оттого, какой критерий используется для оценки деятельности бизнес-единицы, необходимо определить, какие доходы, расходы и активы должны быть включены в расчеты. Основополагающий принцип включения расходов и активов — их контролируемость. Например, менеджер подразделения, чья деятельность оценивается показателем рентабель­ности активов, должен иметь возможность контролировать как прибыль, так и размер своих активов.
Некоторые компании не распределяют между сегментами лишь косвенные постоянные затраты (корпоративные управленческие и администра­тивные расходы). В этом случае их необходимо отделить от прямых посто­янных затрат сегментов, так как косвенные постоянные затраты находятся вне сферы ответственности менеджеров и не контролируются ими. Компа­нии, использующие показатели остаточной прибыли и экономической до­бавленной стоимости, должны исключить из расчетов проценты по корпо­ративной задолженности (долгосрочным кредитам и займам компании).
С сегментами идентифицируют обычно те активы, которые использу­ются исключительно данным подразделением. Большинство активов мож­но легко увязать с деятельностью определенного подразделения.
Здания и оборудование (внеоборотные активы) в большинстве случаев находятся под контролем определенных подраз­биений. Запасы готовой продукции и дебиторская задолженность по ней контролируются сегментом, выпускающим и реализующим данное изделие. Менеджеры бизнес-подразделений контролируют также некоторую часть денежных средств, но в большинстве случаев администрация компании напрямую оплачивает счета, передаваемые подразделениями. (Такая централизация функции управления движением денежных средств, как правило, сокращает затраты организации в целом.)
Некоторые виды активов контролируются лишь администрацией. Это относится, например, к административному зданию, денежным средствам, ценным бумагам.
Распределение обязательств по подразделениям, сокращая стоимость их чистых активов, улучшает значение показателей РА и ОП этих сегмен­тов. Некоторые виды текущих обязательств (например, дебиторская задол­женность) легко идентифицировать с деятельностью конкретного подраз­деления.
Однако распределение всех обязательств редко возможно без дополнительных допущений. Как правило, бизнес-единицы не могут брать долгосрочные кредиты и займы. Долгосрочная задолженность является обычно результатом финансовых решений, принятых на высшем уровне, исходя из потребностей и целей компании в целом. Руководители струк­турных подразделений не могут контролировать и нести за них ответствен­ность, поэтому долгосрочные обязательства обычно не относятся на под­разделения. Для оценки деятельности своих сегментов многие зарубежные компании распределяют лишь те обязательства, которые по своему целе­вому назначению (а не произвольно) относятся к тому или иному подразделению. В этом случае стоимость активов подразделения рассчитывает­ся как разность между контролируемыми активами и обязательствами подразделения.
Оценка деятельности подразделения и его менеджера носит стратеги­ческий характер. Она осуществляется на основе расчета показателей РА и ОП, благодаря чему компании удается принять грамотные управленческие решения относительно увеличения инвестиций в те или иные подразделе­ния, решения по финансированию одних сегментов за счет денежных средств других центров, продаже или закрытию отдельных бизнес-единиц.
Результаты оценки деятельности менеджеров зависят от выбора одного из следующих методов: внутреннего ранжирования, исторического сравне­ния, средних показателей по отрасли.
Метод внутреннего ранжирования показателей РА и ОП используется для оценки относительного вклада каждого подразделения и не применяется для оценки деятельности менеджеров этих сегментов, ведь отраслевая при­надлежность подразделения неизбежно сказывается на значении показателя РА. Например, значение показателя РА обычно выше у бизнес-единиц, рабо­тающих на потребительских рынках, чем у сегментов, продающих свою про­дукцию другим промышленным компаниям. Величины РА и ОП должны быть выше у подразделений с более высокой степенью риска. Например, сегмент, Занимающийся генетикой растений (очень рискованный бизнес), должен иметь более высокую РА, чем подразделение по пошиву одежды.
Таким образом, для объективной оценки деятельности менеджеров по­мимо прочих факторов необходимо учитывать природу бизнеса, которым занимается подразделение. Самый посредственный менеджер может полу­чить высокую прибыль на инвестированный капитал в подразделении, ра­ботающем в интенсивно развивающейся отрасли. В то же время работа ме­неджера может быть оценена чрезвычайно высоко, даже если его подразделение демонстрирует низкие результаты. Примером здесь является руководитель, работающий в «увядающей» отрасли, который спосо­бен поддерживать величину РА на определенном уровне или добиваться более медленного спада этого показателя, чем в целом по отрасли.
Метод исторического сравнения представляет собой сравнение результатов, достигнутых одним и тем же подразделением за различные отчетные периоды. Этот метод лишен недостатка внутреннего ранжирования и позволяет устранить влияние на оценку результатов деятельности центров, их функционирования в различных видах бизнеса.
Однако к результатам исторического сравнения также следует относиться осторожно. Относительного улучшения показателя рентабельности активов может быть недостаточно для высокой оценки деятельности подразделения Например, сегмент А удвоил показатель ПА за последние несколько лет и по результатам отчетного периода его значение составило 8%. Этого факта недостаточно для безусловной положительной оценки деятельности сегмента А, ведь за несколько лет могло измениться и общее состояние отрасли. Если положение в отрасли улучшилось, то и значение РА подразделения А долж­но было возрасти более существенно, чем показывают результаты истори­ческого сравнения.
Метод средних показателей по отрасли полностью исключает влияние на результаты сравнения последствий, возникающих из-за различной отрас­левой принадлежности подразделений. Использование этого метода пред­полагает сравнение результатов деятельности сегмента (или его менедже­ра) с деятельностью их конкурентов.
Такое сравнение, однако, порождает свои проблемы, ведь, как уже под­черкивалось, отдельный сегмент должен иметь более высокий показатель РА, чем независимая организация, работающая в той же отрасли. Это связано с тем, что, будучи частью большой организации, подразделение получает от этого опре­деленные выгоды. По мере углубления диверсификации производства ста­новится все труднее находить компании, с которыми можно было бы срав­нить деятельность отдельного подразделения.
2.3. НЕФИНАНСОВЫЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Деятельность подразделений зависит от аспектов не только финансово­го, но и нефинансового характера — изобретательства, производительнос­ти, качества изделий (услуг), отпущенных покупателям (заказчикам), уровня удовлетворенности покупателей и заказчиков обслуживанием. Эти факторы также нуждаются в понимании, совершенствовании и оценке.
Многие организации (как западные, так и отечественные) заняты решением непростой задачи — подбором нефинансовых критериев в дополнение к существующим финансовым показателям. Наибольшая трудность заключается не столько в оценке (измерении) нефинансовых показателей, сколько в определении того, что должно быть оценено, чему следует уделить внимание, а что можно проигнорировать (во всяком случае в данный момент).
В связи с тем, что нефинансовые аспекты деятельности потенциально воздействуют на финансовые результаты предприятия, многие менеджеры пытаются измерить все, что связано с персоналом, производственными про­цессами, продукцией и покупателями. Следует, однако, помнить афоризм: « Зная все, мы не знаем ничего». Поэтому, измерив все, вместо необходимой информации мы в результате получим обширный массив не всегда годных к использованию данных.
Определение информативного и управляемого набора финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности — это одна из основных проблем управленческого контроля, стоящая перед администрацией компа­нии. Решая эту задачу, прежде всего необходимо понять ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми критериями.
Во-первых, нефинансовых критериев оценки деятельности намного больше, чем финансовых, которые в большинстве случаев регламентиро­ваны, стандартизированы и тесно связаны между собой. В сфере нефи­нансовых критериев оценки деятельности подразделений такой стройности нет. Существует множество критериев оценки качества процессов и изделий: скорость исполнения заказа, удовлетворение требованиям стан­дартов качества, соответствие или превышение показателей конкурентов и т.д. Прежде не принимали во внимание такой показатель, как «уровень удовлетворенности покупателя». Сегодня многочисленные маркетинговые исследования дали основание говорить о существовании связи между удов­летворенностью клиентов и прибыльностью: почти все крупные западные компании анализируют уровень удовлетворенности покупателей обслужи­ванием и сравнивают полученные результаты с показателями своих конку­рентов.
Во-вторых, связь нефинансовых показателей с конечными результата­ми деятельности компании может быть определена только на основе статистических данных, сбор которых может занять несколько месяцев или даже лет. Качество продукции подразделения и удовлетворенность тем, как была проведена сделка, могут повлиять на готовность заказчика заключать новые сделки с этим подразделением, что в свою очередь скажется на финансовых результатах деятельности сегмента в будущем.
В-третьих, нефинансовым критериям свойственна утрата по мере использования своей репрезентативности. Иначе говоря, с течением времени объективно оценивать деятельность подразделения с помощью одного того же нефинансового критерия становится все сложнее. Это связано с тем что с течением времени значения нефинансовых показателей достигаю практически максимально возможного уровня и различия между нефинансовыми показателями сравниваемых между собой подразделений становятся незначительными.
Примерами нефинансовых критериев, репрезентативность которых сни­зилась с течением времени, могут служить показатели заполняемости и про­должительности пребывания пациентов в клиниках, статистика безопасно­сти для атомных электростанций и даже уровень удовлетворенности обслуживанием покупателей и заказчиков. Отчеты ряда компаний свидетель­ствуют, что уровень удовлетворенности их клиентов уже превышает 90%, и его дальнейшего улучшения не ожидается.
По мере того как применяемые методы оценки теряют свою репрезен­тативность, компании начинают искать новые нефинансовые критерии оценки деятельности своих подразделений. Больницы в большинстве сво­ем отказались от показателя использования коечного фонда в пользу та­ких критериев, как уровень смертности и заболеваемость определенными болезнями. Некоторые компании вводят показатель уровня «преданнос­ти» покупателей и заказчиков в дополнение к ранее существовавшему уров­ню их удовлетворенности. По аналогии с экономической добавленной сто­имостью многие предприятия стали использовать показатель «покупательной добавленной стоимости», который (по мнению основных покупателей компании) свидетельствует об эффективности работы менед­жеров подразделений.
Снижение репрезентативности нефинансовых показателей может проис­ходить не только благодаря их совершенствованию, но и из-за различных уло­вок со стороны исполнителей. Например, в качестве нефинансового критерия мастерства преподавания установлен средний балл при сдаче студентами эк­замена. В этом случае преподаватели могут не учить, а «натаскивать» студентов, заранее давая им правильные ответы на поставленные вопросы к подготовленные тесты.
Задача менеджера состоит в том, чтобы определить, когда снижение репрезентативности нефинансового показателя свидетельствует о совершенство­вании работы сегмента, а когда - об уловках или прямом обмане со сторо­ны исполнителей. Как правило, менеджеры вместо решения подобной задачи ищут новые, более совершенные и надежные нефинансовые критерии оценки деятельности подразделения.
Из сказанного следует, по крайней мере, два вывода:
- разработка нефинансовых критериев — сложная задача, однако без ее решения нелегко заниматься стратегическим планированием деятельности сегментов;
- если с помощью финансовых показателей руководству компании уда­йся оценить результаты прошедшей деятельности подразделения, то нефи­нансовые критерии позволяют спрогнозировать результаты будущей работы сегмента.
Примером здесь является такой финансовый показатель, как стоимость акций. Предприятия, имеющие в прошлые годы высокий рейтинг по этому показателю, в последующие годы могут иметь весьма низкие показатели. И наоборот, акции, прежде не имевшие спрос на фондовом рынке, в силу ка­ких-либо причин могут резко возрасти в стоимости. Неудивительно поэто­му, что многие менеджеры рассматривают финансовые показатели своей деятельности как относящиеся к прошлому, как показатели «заднего вида», и ищут нефинансовые критерии, способные предсказать результаты деятель­ности в будущем.
Рассмотрим подробнее один из упомянутых выше нефинансовых кри­териев — показатель удовлетворенности клиентов обслуживанием. Изве­стны различные методы его расчета. Наиболее простой (и наименее показа­тельный) — метод письменного опроса, при котором какой-либо продукт или вид услуг оценивается по трех- или пятибалльной шкале. Результаты такого анкетирования трудно связать с финансовыми показателями, и они не могут предсказать поведение клиентов в будущем.
В западной практике существует более сложный показатель уровня удов­летворенности клиента, который связывает изменения удовлетворенности клиентов с финансовыми показателями, а также помогает предсказывать предпочтения клиентов в будущем. Это — американский индекс удовлетво­ренности клиента. Для его определения используются анкеты, содержащие множество вопросов, которые оцениваются по десятибалльной шкале с при­менением статистических методов, что повышает точность и статистичес­кую надежность показателя. При этом оценивается общее удовлетворение покупателей, оправдание их ожиданий и сравнение с идеалом. Получаемый в результате индекс имеет максимальную корреляцию с финансовыми пока­зателями.
Существует несколько правил комбинированного использования финан­совых и нефинансовых показателей для оценки деятельности сегментов.
1. Число показателей должно быть больше двух, но меньше шести.
2. В системе показателей должны быть представлены как финансовые, так и нефинансовые критерии оценки деятельности.
3. Нефинансовые показатели должны отвечать следующим требованиям:
а) у сегментов существует возможность их улучшения (совершенствования);
б) они должны контролироваться ответственным лицом, способным принимать меры по их улучшению;
в) они должны быть связаны с финансовыми результатами, т.е. улучше­ние нефинансовых показателей должно вызывать улучшение финансовых результатов.
4. Показатели должны быть взаимозависимы и ограничивать друг друга, однако степень этой взаимозависимости должна быть умеренной. Следует избегать такой ситуации, когда улучшение одних показателей может быть достигнуто лишь в ущерб иным показателям. С другой стороны, при подборе критериев оценки деятельности необходимо помнить, что улучшение одного показателя не должно автоматически приводить к улучшению других.
5. Необходимо разрабатывать новые альтернативные показатели на слу­чай, если наглядность существующих критериев снизится. Этот процесс должен быть перманентным.
3. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ АО «ТОТ»
3.1. ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Предприятие Акционерное общество "ТОТ" было организовано в 1995 году.