Совершенствование управления малым предприятием

Теоретические положения совершенствования управления на малых предприятиях
1.1 Содержание деятельности по управлению малым предприятием
1.2 Методические подходы к оценке эффективности управления
Анализ управления на примере малого предприятия ООО «ВЭБР»
2.1 Характеристика системы управления предприятием ООО «ВЭБР»
2.2 Анализ показателей эффективности организации управления
Совершенствование управления малым предприятием ООО «ВЭБР»
3.1 Организация процесса упорядочения системы управления с применением SADT-методологии
3.2 Разработка системы организации управления для ООО «ВЭБР»
Заключение
Список литературы
Приложение. Глоссарий
...

Теоретические положения совершенствования управления на малых предприятиях
1.1 Содержание деятельности по управлению малым предприятием
1.2 Методические подходы к оценке эффективности управления
Анализ управления на примере малого предприятия ООО «ВЭБР»
2.1 Характеристика системы управления предприятием ООО «ВЭБР»
2.2 Анализ показателей эффективности организации управления
Совершенствование управления малым предприятием ООО «ВЭБР»
3.1 Организация процесса упорядочения системы управления с применением SADT-методологии
3.2 Разработка системы организации управления для ООО «ВЭБР»
Заключение
Список литературы
Приложение. Глоссарий

Предприятия малого бизнеса вынуждены функционировать в условиях постоянного ограничения финансовых средств. При этом традиционный подход к управленческой деятельности не способен обеспечить эффективное функционирование предприятия. В современной динамичной среде отношение к управлению как к статичному явлению не приемлем. Современные теоретические исследования и практические примеры показывают необходимость более серьезного отношения к процессу организации управления, т.е. к проектированию, созданию условий для работы и совершенствованию управленческих действий. Для малых предприятий это особенно актуально вследствие недостатка управленческих навыков.
Актуальность представленной темы исследования объясняется, во- первых, недостаточной проработкой вопросов организации управления, во- втор ых, необходимостью повышения эффективности управления на малых предприятиях.
В экономической литературе имеются теоретические исследования, отражающие проблематику рассматриваемого вопроса. Таким образом, теоретической и методологической основой при написании магистерской диссертации стали исследования и монографии отечественных и зарубежных ученых, сделавших весомый вклад в освещение и решение отдельных аспектов рассматриваемой проблемы. В их числе можно назвать научные труды Родионовой В. Н., , Мескона М. Х., Герчиковой И.Н., Мазура И.И.
Цель работы заключается в разработке теоретических принципов и методических рекомендаций по совершенствованию управления на малом предприятии, путей реализации основных этапов организации управления для повышения эффективности функционирования предприятия.
Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
- изучить понятие управления на малом предприятии;
- изучить методические подходы к оценке эффективности управления;
- провести анализ управления на малых предприятиях отрасли радиосвязи на примере малого предприятия;
- разработать рекомендации по совершенствованию управления на малом предприятии.
Предметом исследования является организация управленческих отношений, сложившихся на малых предприятиях.
Объект исследования – предприятие по производству средств радиосвязи - радиостанций, антенн, комплектующих к ним - малое предприятие ООО «Воронежское экспериментальное бюро радиосвязи» (ООО «ВЭБР»).
Работа состоит из трех глав: теоретической, аналитической и рекомендательной, а также введения, заключения и глоссария.

Рисунок 2.1 - Организационная структура МП ООО «ВЭБР»
Методы управления.
Бесспорно то, что общая политика руководства и методы управления всего предприятия накладывают свой отпечаток и на методы управления производством. Организационные методы являются первичными, т. к. их использование позволило создать необходимые условия для функционирования и развития ООО «ВЭБР»: они обеспечили проектирование, учреждение, формирование управленческих и производственных структур, разработку стандартов, норм, правил, инструкций. Организационные методы позволили построить производство таким образом, что оно успешно функционирует. [23]
Следующий метод, который применятся в управлении на малом предприятии – это административный. Здесь подразумевается однозначность некоторых производственных процессов,исключающая альтернативы при выполнении работ. Инициатива рабочих здесь сведена к минимуму. Это касается, например, действий при выполнении конкретного технологического процесса производства радиостанций.
Для того чтобы административные методы управления не оказывали отрицательного воздействия на поведение работников, используются также и экономические методы, которые предполагают не прямое, а косвенное воздействие на работников. Некоторые процессы производства могут варьироваться, например, в зависимости от имеющихся материалов, поэтому методы решения задач выбираются исполнителями самостоятельно. Материальное вознаграждение (кроме заработной платы) выплачивается за счет экономии ресурсов. Т. о., производственный персонал экономически заинтересован в высоких результатах работы.
На предприятии «ВЭБР» руководство стремится применять и социально-психологические методы управления, т. к. для отдельных категорий людей, особенно интеллектуальных профессий, является важным, но не главным. Данные методы направлены на формирование психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между его членами. Социально-психологические методы управления на малом предприятии выражаются в выдаче благодарственных писем, в личном выражении благодарности руководством и признании достижений и т. д.
Стиль управления.
Для анализа стиля управления и необходимости развития организации мы проводим анкетирование . В качестве респондентов выступили работники цеха и работники отделов. Диагностика проводилась в цехе и в отделах ООО «ВЭБР». Обработав результаты анкетирования, получили следующие данные:
Начальник цеха получил следующие оценки: (Д- демократический стиль, А - авторитарный стиль, Л- либеральный стиль руководства)
-замначальника цеха ответил: Д=10, А=12, Л=5;
-рабочий: Д=13, А=12, Л=2;
-сборщик: Д=21, А=3, Л=3;
-регулировщик: Д=16, А=6, Л=5.
У начальника цеха выявлен авторитарно - демократический стиль руководства, склонный скорее к демократическому.
Директор малого предприятия ООО «ВЭБР» получил следующие оценки:
-заместитель директора по производству: Д=11, А=12, Л=4;
-заместитель директора по маркетингу: Д=14, А=4, Л=9;
-заместитель директора по качеству: Д=14, А=12, Л=2;
-заместитель директора по финансам: Д=10, А=16, Л=1;
-главный конструктор: Д=9, А=15, Л=3.
Директор предприятия характеризуется как авторитарно-демократический руководитель, склонный скорее к авторитаризму. Данный стиль охарактеризуем как благосклонно-авторитарный.
Такой стиль управления характерен как высшему руководству, так и функциональным руководителям.
Стиль характеризуется тем, что руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуясь при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступать по-своему.
Для более наглядного представления отразим процентное соотношение стилей руководства начальника цеха и директора предприятия с помощью диаграмм на рисунках 2..2 и 2..3.
Диаграммы наглядно показывают, что авторитарный стиль преобладает у директора предприятия.
Рисунок 2.2 – Диаграмма соотношения различных стилей руководства, выявленных у начальника цеха
Рисунок 2.3 – Диаграмма соотношения различных стилей руководства, выявленных у директора малого предприятия ООО «ВЭБР»
Что касается демократического стиля, то он присутствует в большой степени у обоих объектов исследования.
Движение информационных потоков.
Как было сказано ранее объектом наших исследований является управляющая система малого предприятия. Именно здесь важно наличие эффективных информационных потоков.
Кроме того, существует и управляемая система, которая тесно взаимосвязана с управляющей информаци­онными потоками.
Представим системы и их подсистемы малого предприятия ООО «ВЭБР» на рисунке 2.4. [14]
Рисунок 2.4 - Схема подсистем малого предприятия ООО «ВЭБР»
В управляемой системе выде­лим следующие основные подсистемы:
- техническая (информация о наличии, качест­ве, необходимости обновления производственного оборудования); - технологическая (предоставляет управляю­щей системе информацию о необходимости измене­ния или получения новых эффективных технологий); - подсистема организации производства (рацио­нальное использование оборудования, сырья и т.д.); - подсистема организации труда (рациональное использование рабочей силы); - экономическая подсистема (бухгалтерская информация).
В управляющей системе сосредотачивается вся вышеизложенная информация, здесь при­нимаются решения, разрабатываются планы и т.д.
Информационная система малого предприятия «ВЭБР» выполняет только передачи инфор­мации директору и руководителям среднего звена, функциональным специалистам. В данной системе слабо развитии функция сбора, составления отчетов и анализа полученных данных. Это является существенным недостатком. Информация о возникающих проблемах доходит до высшего руководства не систематически и носит хаотичный характер. Другими словами отсутствует система сбора информации о состоянии и эффективности работы предприятия. Полученные отдельные сигналы о возникших проблемах фиксируются, накапливаются и раз в три месяца обсуждаются ревизионной комиссией, в состав которой входят директор и четыре специалиста из заместителей директора. Такая система доведения информации до руководства не является эффективной.
2.2 Анализ показателей эффективности организации управления

Качество управления, его эффективность непосредственным образом влияют на результаты хозяйственной деятельности предприятия. Для разработки мероприятий по совершенствованию управления на малом предприятии необходимо оценить текущий уровень эффективности функционирования системы. Для оценки организации управления на МП мы представим синтезированную из нескольких описанных в теоретической главе методик собственную методику по оценке эффективности.
Методика базируется на следующих группах показателей:
1 Показатели, отражающие структурно-функциональную организацию СУ;
2 Показатели, отражающие качество и эффективность системы управления;
3 Показатели, характеризующие влияние системы управления на различные показатели деятельности предприятия – финансовые и производственные.
Для оценки эффективности оргструктуры необходимо структурировать систему частных показателей, что позволит проводить их системный анализ с учетом взаимосвязи по уровням иерархии. [5] В итоге будет найден интегральный показатель эффективности через структуру частных показателей, выстроенных в виде «дерева показателей эффективности оргструктуры управления» (ДПЭ ОС). На рисунке 2.4 представим ДПЭ ОС.
Кэф - интегральный показатель;
Кос - комплексный показатель эффективности оргструктуры;
Ком - комплексный показатель оргмеханизма;
Ксс - обобщающий показатель эффективности состава системы;
Ксв - обобщающий показатель эффективности структуры связей;
Кмц–обобщающий показатель эффективности механизма целеполагания;
Кму– показатель эффективности механизма управления.
Рисунок 2.5 – «Дерево» показателей эффективности оргструктуры
Расчет обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей 3-го уровня декомпозиции по формуле (2.1):
Ксс, Ксв, Кму = qiAi, i =1;m (2.1)
где m – количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего показатели;
q – коэффициент весомости показателя (устанавливается экспертных путем qi =1);
А – оценка в баллах по шкале от 1 до m.
Проведем расчет данных показателей. Для примера возьмем по два показателя для расчета эффективности состава системы и структуры связей. Для первого показателя это будет коэффициент актуализации функций (отношение количества основных и вспомогательных функций к количеству фактически выполняемых функций) Каф = 10/13 =0,76<1. Полученная величина свидетельствует о том, что реальная действительность малого предприятия требует и других функцией по обеспечению нормального функционирования предприятия.
Сложность оргструктуры управления характеризуется коэффициентом, вычисляемым по формуле (2.2):
Ксл = nч/N0 (2.2)
где n – количество звеньев управления;
ч – число ступеней управления;
N0 = количество полезных элементов.
Проведем расчет по формуле (12) и получим следующее :
Ксл = 6*3/7 = 2,57
Отразим весомость данных показателей и оценку в баллах от 1 до 2, определенную экспертным путем в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Таким образом, по формуле (2.1) обобщающий показатель эффективности состава системы имеем Ксс=0,4*1+0,6*2 = 1,6
Аналогично рассчитываются Ксв, Кму , Кмц. Для Ксв используются следующие показатели: коэффициент совместимости связей, коэффициент актуализации связей. При расчете Кмц необходимо учитывать отношение результат функционирования организации за период к цели хозяйственной деятельности за тот же период. При расчете показателя Кму необходимо рассчитывать типовые показатели (рентабельность блока, удельный вес затрат в блоке в общих затратах на управление) и частные показатели: отражающие эффективность механизма управления основных блоков: маркетинг, снабжение, бухгалтерия и т.д.
Надежность организационной структуры управления может быть оп­ределена через комплексный пока­затель эффективности оргструктуры, который рассчитывается по формуле (2.3):
Кос. = а1Ксс +а2Ксв (2.3)
Степень реализации внешних и внутренних возможностей - через комплексный показатель эффектив­ности организационного механизма определяется по формуле (2.4):
Ком=а3Кмс+а4Кму (2.4)
где а1,а2,а3,а4 - коэффициенты ве­сомости соответствующих обоб­щающих показателей, их сумма = 1, их конкретные значе­ния определяются методом фак­торного анализа или экспертным путем в зависимости от факторов, влияющих на эффективность орга­низационной структуры управле­ния в процессе функционирования организации.
Проведя расчет оп представленным выше формулам, представим результаты: Кос= 1,6*1,4+2,1*0,3 = 1,27
Ком = 0,8*0,1+0,6*0,4 = 0,68.
Интегральный показатель эффективности складывается из этих двух составляющих и равен 1,95. По данному показателю можно проводить сравнение эффективности оргструктуры при внедрении в неё дополнительных функций или сокращении числа подразделений. Расчет приведенной группы показателей может проводится отдельно от всей методики расчета эффективности организации управления.
Вторая группа показателей – это показатели, отражающие качество и эффективность самой системы управления. Ряд показателей данной группы имеют формализованный вид, а другие должны быть проанализированы с помощью проведенных наблюдений. В таблице 2.2 представим ряд формализованных показателей, отражающих различные стороны организации управления. [13]
Таблица 2.2 - Расчет показателей эффективности системы управления
Показатель
Порядок расчета
Расчет для «ВЭБР»
Характеристики отдельных элементов СУ
Доля руководителей в общем количестве служащих
(Количество руководителей/Количество служащих, всего)*100%
(11/34)*100%=32,3%
Количество работников, приходящихся на 1 руководителя
Численность ППП/Количество руководителей
82/11=7,45=8
Количество управленцев в общей численности ППП
(Общее количество управленцев/ Численность ППП)*100%
(11/82)*100%=13,4%
Производительность труда управленческого персонала в час
Объем работ, выполняемых директором предприятия (Количество управленческих решений)/Единица времени (рабочий день)
34/8=4,25
Производительность труда управленческого персонала в час
Объем работ, выполняемых работниками отдела маркетинга/Единица времени
12/8=1,5
Коэффициент принятия решений за месяц
Количество принятых к реализации решений/Общее количество решений
10/15=0,7
Показатели степени соответствия элементов управления друг другу
Уровень определённости целей
Количество подразделений, для которых сформулирована цель/ Общее количество подразделений
6/6=1
Удельный вес должностей, для которых определены права и обязанности в должностных инструкциях
Количество должностей, для которых
определены права и обязанности/Общее количество должностей
6/8=0,75
Показатели эффективности организации управления
Затраты на содержание одного работника аппарата управления
Сумма затрат на содержание аппарата управления/ Среднесписочная численность административно-управленческого персонала
2 460 000/ 11=223 636 руб. в год
Удельная балансовая прибыль на одного работника аппарата управления
Балансовая прибыль за отчетный период/ Среднесписочная численность административно-управленческого персонала
5 110 000/ 11=464 545руб. в год
Оснащенность управленцев техническими средствами
Количество единиц техники/ Среднесписочная численность административно-управленческого персонала
168/11=15,2 шт.
В целом необходимо отметить, что все показатели находятся на среднем уровне и лишь некоторые требуют доработки.
Вторая группа показателей показывает, как уровень организации управления влияет на различные аспекты деятельности предприятия. Данную группу показателей отразим в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Расчет показателей, характеризующих влияние системы управления на различные показатели деятельности предприятия
Показатель
Порядок расчета
Значение на
01.01.04
Значение на 01.01.03.
Общий аналитический показатель
Экономическая эффективность системы управления по прибыли Эупр.
См. формулу (15) ниже
2,32
2,07
Обобщающие показатели экономической эффектив­ности производства и уп­равления
Общая рентабельность
Сумма балансовой прибыли от основной деятельности/ Среднегодовая стоимость основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств
5,78млн.р./
7,63млн.р. =0,75
5,11млн.р/
7,58млн.р. =0,67
Показатели повышения эффективности использования основных фондов
Фондоотдача по чистой продукции
производство на 1 руб. среднегодовой стоимости основных производственных фондов
21,1 млн.р./
1,25млн.р.
=16,8 р. продукции на 1 р. фондов
19,57млн.р.
/1,36 млн.р.
=12,5 р. продукции на 1 р. фондов
Приведем пояснения к расчетам, представленным в таблице 2.3.
Экономическая эффективность системы управления по прибыли Эупр. определяется отношением плановой или фактической при­были к расходам на управление: mв
Эупр.= -------------- (2.5)
Py
где mв - балансовая прибыль фактическая (отчетная);
Ру - расходы на управление объектом, включая затраты на оплату труда работников управления, на амортизацию управленческой техники, приобретение малоцен­ного управленческого инвентаря, вспомогательных материалов и энергии, используемых в системе управления; расходы но коман­дировкам и другие фактические расходы, связанные с передачей и обработкой информации. Произведем расчет за 2009 год:
Эупр = 5,11 млн. р./2,46млн.р.=2,07
Значение экономической эффективности системы управления по прибыли на 2010 год равно:
Эупр = 5,78 млн. р./2,49 млн.р. = 2,32
Данный показатель должен быть больше 1. На предприятии «ВЭБР» наблюдается нормальный уровень этого показателя. Но он может быть увеличен при сокращении накладных расходов, которые за прошлый год составили 189 %.
Из таблицы 2.4 видно, что наметилась тенденция к повышению показателей деятельности системы управления, но по прежнему остается низок общий уровень рентабельности.
Итак, подведем некоторые итоги второй главы. В целом деятельность предприятии можно охарактеризовать как стабильную. Предприятие не имеет задолженности по заработной плате перед своими работниками. МП медленным темпом ведет свое развитие, постепенно налаживаются связи с потребителями, и упрочняется положение «ВЭБР» на рынке в своей нише.
Наряду с положительными сторонами работы предприятия, в ходе анализа управления в ООО «ВЭБР» нами были выявлены следующие недостатки.
1 Наличие либерального стиля управления у начальника производства;
2 Предприятие создано и функционирует на основе интуитивного представления учредителей и директора;
3 Руководство не осуществляет мониторинг состояния предприятия (кроме финансовых отчетов). Руководство малого предприятия оставляет без внимания вопросы анализа и оценки эффективности управленческой деятельности.
3 Совершенствование управления малым предприятием ООО «ВЭБР»
3.1 Организация процесса упорядочения системы управления с применением SADT-методологии
Используем методологию структурного анализа и проектирования – SADT для целей описания процесса упорядочения системы управления.
Используя SADT-модель, мы создадим общую схему процесса совершенствования управления. Функциональный блок SADT-модели изображается в виде прямоугольника и представляет некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы.
Пример функционального блока приведем на рисунке 3.1.[24]
Рисунок 3.1 – Функциональный блок SADT-модели
По требованиям стандарта название каждого функционального блока должно быть сформулировано в глагольном наклонении.
Каждый функциональный блок в рамках единой рассматриваемой системы должен иметь уникальный идентификационный номер.
Функциональные блоки соединяются линиями, стрелками, отражающими связи между ними.
Одним из основных понятий данного моделирования является декомпозиция. Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции.
Декомпозиция позволяет постепенно и структурировано представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает её менее перегруженной.
Процедура декомпозиции включает следующее:
- выбор исходной сложной функции подлежащей декомпозиции (F0);
- определение целей декомпозиции и правил согласования функций;
- выбор способа декомпозиции;
- декомпозиция функции F0 и получение множества функций первого уровня;
- последовательное применение декомпозиции к элементам множества функций первого уровня и получение множества функций второго уровня;
- продолжение применения декомпозиции до получения элементарных функций как предела декомпозиции [14, 15].
В процессе декомпозиции функциональный блок, который в контекст­ной диаграмме отображает систему как единое целое, детализируется на другой диаграмме. Полученная диаграмма второго уровня содержит функ­циональные блоки, отображающие главные подфункции функционального блока контекстной диаграммы, и называется дочерней по отношению к нему (каждый из функциональных блоков, принадлежащих дочерней диаграмме, называется соответственно дочерним блоком). В свою очередь функциональный блок-предок называется родительским блоком по отно­шению к дочерней диаграмме, а диаграмма, к которой он принадлежит, - родительской диаграммой.
При проведении проекта обследования предприятия разра­ботка SADT-модели позволяет наглядно и эффективно отобразить весь механизм деятельности организации в нужном разрезе.
SADT-диаграмма содержит от трех до шести блоков, связанных дугами, и имеет при построении модели несколько версий. Блоки на диаграмме изображают системные функции, а дуги изображают множество различных объектов системы.
Процесс моделирования в SADT включает сбор информации и представление её в виде модели. Для моделирования нам необходимо иметь следующую информацию по ООО «ВЭБР»:
Внутренняя информация:
- бюджет предприятия;
- уровень квалификации персонала;
- потенциал предприятия;
- степень осознания всем персоналом необходимости изменений;
- степень удовлетворенности персонала.
Источниками внутренней информации выступают: внутренняя документация, наблюдение, анкетирование и опрос персонала.
Внешняя информация:
- информация о состоянии рынка радиостанций;
- информация о качестве и ассортименте продукции конкурентов;
- законодательная база;
- стандарты качества на радиостанции;