РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

преддипломная практика ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ООО ТД «ЕВРОСЕТЬ» 4
2 ОПИСАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 6
3 ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ 8
3.1 Анализ товарооборота и ассортимента товаров 8
3.2 Анализ эффективности использования оборотных средств и материально-технического снабжения 15
4 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 18
4.1 Анализ обеспечения трудовыми ресурсами ООО «Евросеть-Ритейл» 18
5 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 21
6 РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 25
6.1 Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок 25
6.2 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом 26
6.3 Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 28
Приложение А - SWOT-анализ ООО «Евросеть» 30
Приложение Б Дерево целей ООО «Евросеть-Ритейл» 31
Приложение В - Бухгалтерский баланс 32

Преддипломная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и «Менеджмент организации». Во время прохождения практики происходит закрепление результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.
Основной целью преддипломной практики является практическое закрепление знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики.

Если бы компания не увлеклась продажами телефонов второстепенных вендоров (Fly, Lenovo , Philips, LG,), а сосредоточилась на продажах телефонов SAMSUNG, то отрыв компании SAMSUNG был бы еще заметнее. Если ситуация останется аналогичной и компания ООО «Евросеть-Ритейл» большее внимание уделит продажам телефонов компании SAMSUNG за счет уменьшения продаж телефонов второстепенных вендоров, абсолютным лидером на рынке России в 2014 году с большим отрывом, не меньшим 5%, будет компания SAMSUNG.Прибыль - один из наиболее важных показателей финансовых результатов хозяйственной деятельности хозяйствующих субъектов, ради которого и осуществляется предпринимательская деятельность. В таблице 4 представим данные анализа динамики прибыли ООО «Евросеть-Ритейл» за 2012-2014 гг.Таблица 4 - Анализа динамики прибыли ООО «Евросеть-Ритейл» за 2012-2014 гг., тыс. руб.НаименованиепоказателяГод ОтклонениеТемп роста2012201320142013-20122014-20132013/20122014/2013Товарооборот, тыс. руб.130537187734240443571975270943,82128,08Себестоимость проданной продукции103927159056206041551294698553,05129,54Прибыль266102867834402206857247,77119,96Коммерческие расходы857082869239-28495396,69111,50Управленческие расходы1248912994134895054954,04103,81Прибыль от продаж55517398116741847427633,27157,80Проценты к получению661019435-753,0393,07Проценты к уплате480339012466-902-143581,2263,21Прочие доходы1328519192231305907393844,46120,52Прочие расходы1233613389139761053587108,54104,38Прибыль до налогообложения176394011845676389055533,24196,32Налог на прибыль4432530387920871349571,11153,32Анализ динамики прибыли показал, что в 2013 году по сравнению с 2012 годом прибыль предприятия увеличилась на 2 068 тыс. руб. или на 7,78%. В 2014 году она увеличилась на 5 724 тыс. руб. или на 19,96%. Прибыль от продаж также ежегодно увеличивается. Так, в 2013 году по сравнению с 2012 годом она увеличилась на 1 847 тыс. руб. или на 33,27%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом – на 57,80% и составила 11 674 тыс. руб.Прибыль до налогообложения в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 7 638 тыс. руб., а в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличение составило 9 055 тыс. руб. или 96,32% В результате прибыль ООО «Евросеть-Ритейл» в 2013 году увеличилась в 5 раз. Видно, что наибольшее влияние на это увеличение оказали результаты прочих операций. В 2014 году чистая прибыль предприятия увеличилась в 2 раза или на 7 706 тыс. руб. Снизились проценты к уплате и к получению на 36,79% и 6,93% соответственно.В таблице 5 проведем анализ рентабельности деятельности ООО «Евросеть-Ритейл»Таблица 5 - Анализ рентабельности деятельности ООО «Евросеть-Ритейл»Наименование показателя2012 г.2013 г.Отклон.Темп роста, %2014 г.Отклон.Темп роста, %Товарооборот, тыс.руб.13053718773457197143,8224044352709128,08Себестоимость продукции, тыс. руб.10392715905655129153,0520604146985129,54прибыль, тыс. руб.2661022678-393285,223440211724151,7Прибыль от продаж5551739811674Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.620158503023015137,11940168986110,57Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.287344122812494143,48468705642113,68Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.16345197233378120,67296859962150,51Рентабельность реализованной продукции, %5,344,65-0,690187,085,671,01467121,82Рентабельность активов, %2,138,085,95216379,6415,507,42413191,88Рентабельность продаж, %4,253,94-0,311892,674,860,91452123,21Рентабельность оборотных активов, %4,5916,6712,072362,7931,1014,4351186,61Рентабельность собственного капитала, %8,0834,8426,7616431,3849,1114,2681140,96По данным таблицы 2.5 можно сделать вывод о ежегодном увеличение практически всех показателей рентабельности деятельности ООО «Евросеть-Ритейл», что подтверждает эффективность его деятельности и свидетельствует об отдаче средств предприятия.Рисунок 4 - Динамика показателей рентабельности деятельности ООО «Евросеть-Ритейл»Видно, что наибольшей рентабельностью выделяется собственный капитал предприятия. В 2012 г. с каждого рубля собственного капитала ООО «Евросеть-Ритейл» получало 0,08 руб. чистой прибыли, в 2013 г. данный показатель увеличился до 0,35 руб. и в 2014 г. составил 0,49 руб. В 2013 г. снизилась рентабельность продукции до 4,65% против 5,34% в 2012 г. Рентабельность продаж также понизилась на 7,33% и составила 3,94% относительно 4,25% в 2012 г.В 2014 г. все показатели рентабельности увеличились.Таким образом, можно сделать вывод о том, что финансовые результаты ООО «Евросеть-Ритейл» ежегодно увеличиваются, также повышается и рентабельность его деятельности.3.2 Анализ эффективности использования оборотных средств и материально-технического снабженияАнализ состава и структуры оборотных средств предполагает оценку их динамики и определения удельного веса каждого элемента оборотных средств в общем их объеме. Анализ проведем по данным бухгалтерской отчетности ООО «Евросеть-Ритейл», результаты анализа представим в таблице 6.Таблица 6 - Состав и динамика оборотных средств ООО «Евросеть-Ритейл»Показатель2012 г.2013 г.Отклонение2014 г.Отклонениетыс. руб.%тыс. руб.%Запасы 11049165655516149,923132514760189,10НДС по приобретенным ценностям204856652419,61671-18578,39Дебиторская задолженность142683213217864225,2023176-895672,13Финансовые вложения9581289331134,552056767159,50Денежные средства22332903670130,001768-113560,90Итого оборотные активы287125374525033187,19589965251109,77Данные таблицы 6 свидетельствуют о том, что оборотные активы ООО «Евросеть-Ритейл» ежегодно увеличиваются. В 2013 г. стоимость оборотных активов возросла на 25 033 тыс. руб. или на 87,19%, а в 2014 г. относительно 2013 г. темпы прироста составили 9,77% или 5 251 тыс. руб.Рисунок 5 - Динамика оборотных активов ООО «Евросеть-Ритейл»Увеличение оборотных активов ООО «Евросеть-Ритейл» в 2013 г. произошло по всем элементам активов. Так, запасы предприятия возросли на 5 516 тыс. руб. или на 49,92%, НДС по приобретенным ценностям увеличился на 652 тыс. руб. или в 4,2 раза, дебиторская задолженность в 2,25 раз, финансовые вложения на 34,55% и денежные средства предприятия на 30%. В 2014 г. в составе оборотных средств предприятия запасы увеличились на 89,10% и финансовые вложения на 59,50%. НДС по приобретенным ценностям и денежные средства, напротив, снизились в 2014 г. относительно 2013 г. на 21,61% и 39,1% соответственно. Положительным моментом деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» является снижение дебиторской задолженности в 2014 г. на 27,87% или на 8956 тыс. руб.Далее в таблице 7 представим структуру оборотных средств предприятия. Таблица 7 - Структура оборотных средств ООО «Евросеть-Ритейл»Показатель2012 г.2013 г.2014 г.Отклонение2013-20122014-2013Запасы 38,4830,8253,10-7,6622,28НДС по приобретенным ценностям0,711,591,140,88-0,46Дебиторская задолженность49,6959,7939,2810,09-20,50Финансовые вложения3,342,403,48-0,941,09Денежные средства7,785,403,00-2,38-2,40Итого оборотные активы100,00100,00100,00--Анализ представленных данных показал, что наибольший удельный вес в составе оборотных средств предприятия в 2012-2014 г. приходится на дебиторскую задолженность. В 2012 г. она составляла 49,69% оборотных активов, а в 2013 г. произошло ее увеличение до 59,79%. Удельный вес запасов в 2012 г. составлял 38,48%. В 2013 г. произошло его снижение до 30,82%.В 2014 г. в составе оборотных средств ООО «Евросеть-Ритейл» произошли изменения. Более половины занимают запасы предприятия (53,10%), удельный вес дебиторской задолженности снизился на 20,50% и составил 39,28%.4 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ4.1 Анализ обеспечения трудовыми ресурсами ООО «Евросеть-Ритейл»Проанализируем кадровую политику салона. Штатное расписание представлено в таблице 8.Таблица 8 - Штатное расписание салона «Евросеть» в г. Красный Сулин№п/пДолжностьФамилияКол-воштатныхединицДолжностной оклад, тыс. руб.1Директор-администраторГатциева Л.М.1320002БухгалтерСтаровойтова А. Н.1250003Менеджер по закупкам и логистикеГалькина А. О.1200004КассирВерещагина Е. Г.1150005КассирИванова А.Р.1150006Продавец-консультант Петрова А.В.1150007Продавец-консультантСмирнов Е. П.1150008Продавец-консультантПоликарпов А.П.1150009Продавец-консультантМышинская Н. С.115000Итого: =SUM(ABOVE) 9 =SUM(ABOVE) 167000Анализ заработной платы позволяет сделать вывод, что она равна среднеотраслевой. Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью в таблицы 9.Таблица 9 - Анализ кадрового состава салона «Евросеть» Показатель1 января 20131 января 2014Чел.Доля, %Чел.Доля, %1.Численность работающих, всего:91009100в том числе:-административно-управленческий персонал222,2222,2 - обслуживающий персонал777,8777,82. Категории персонала по уровню персонала:-с высшим образованием222,2333,3-со средне специальным образованием или незаконченным высшим777,8666,7- со средним образованием00,000,03. Категории персонала по возрастному признаку:-до 30 лет777,8666,7-от 30 до 40 лет222,2333,3-от 40 до 50 лет00,000,0-свыше 50 лет00,000,04. Принято работников:333,3444,45. Выбыло работников, всего:333,3444,4в том числе:-по собственному желанию333,3333,3-за нарушение трудовой дисциплины00,010,1- по сокращению штатов00,000,06. Пол- женский666,7777,8- мужской333,3222,2Анализируя кадровый состав, можно сказать, что в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов. Наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами.Около 33,3% персонала компании имеют высшее образование, 66,7% - среднее специальное или незаконченное высшее;Проведенный анализ показывает, что работники предприятия по половому признаку делятся следующим образом.Данные рисунка показывают, что основную часть работников салона «Евросеть» составляют женщины. Это можно объяснить тем, что специфика предприятия такова, что большинство работ наиболее подходит женщине.Около 66,7% сотрудников салона «Евросеть» моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) – в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2014 году.5 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫСтратегический анализ салона «Евросеть» начнем с выявления основных факторов среды. Результаты расчетов представим в таблице 10.Таблица 10 – Факторы средыФакторы средыВажность для отрасли (А)(1-3)Влияние на организацию (В)(1-3)Направленность влияния (С)(+1 /-1)Степень важности (Д=А*В*С)ПОЛИТИЧЕСКИЕГосударственная поддержка малого предпринимательства 33+1+9Увеличение минимального уровня оплаты труда10.5+0.5+0.25Финансирование, гранты и инициативы 21+0.5+1Нестабильная политическая обстановка1.51-0.5-0.75ЭКОНОМИЧЕСКИЕЭкономическая нестабильность (инфляция)21.5-1-3Снижение налогов на малое предпринимательство33+1+9СОЦИАЛЬНЫЕПовышение требований покупателей к качеству продукции 33-1-9Мнения и отношение потребителей к продаваемой продукции33+1+9ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕПрименение конкурентами новых технологий продажи продукции32.5-1-7.5Итого21.518.5К наиболее существенным факторам, влияющим на деятельность салона «Евросеть» относятся государственная поддержка малого бизнеса, снижение налогов на малый бизнес, повышение требования покупателей к качеству продукции, мнения и отношение их к реализуемой продукции, а также применение конкурентами новых технологий продажи.Далее проведем РЕST – анализ, что позволит произвести оценку внешней среды предприятия (табл. 11).Таблица 11 - РЕST – анализ положения салона «Евросеть»ФакторыЭксперты (степень влияния)Средняя оценкаВесовой коэфф.Э1Э2Э3Э4ПОЛИТИЧЕСКИЕИзменение законодательства555550.1Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью 33343.250.06Государственное регулирование конкуренции в отрасли45454.50.09ЭКОНОМИЧЕСКИЕОбщая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), динамика ВВП555550.1Основные издержки организации55544.750.09Инфляция45554.750.09Платежеспособный спрос населения555550.1Динамика курса валютСОЦИАЛЬНЫЕИзменения в базовых ценностях555550.1Изменения в основных потребительских предпочтениях на продукт организации555550.1Изменения в уровне и стиле жизни555550.1ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕТехнологические изменения, имеющие существенное значения для организации34554.250.08Итогосумма51.51Таким образом, мы сформулировали основные факторы, которые, с нашей точки зрения, являются ключевыми для салона «Евросеть».В таблице 12 проведем SNW-анализ внутренней среды организации.Таблица 12 - SNW-анализ внутренней среды салона «Евросеть»№ п/пНаименование стратегической позиции анализаКачественная оценка позицииSсильнаяNнейтральнаяWслабая1Стратегия организации+2Конкурентоспособность ассортимента продукции+3Информационное обеспечение+4Способность организации к лидерству на рынке+5Уровень системы маркетинга+6Уровень системы менеджмента+7Качество персонала+8Репутация предприятия у потребителей+9Известность предприятия на рынке+10Отношение с поставщиками+11Степень вертикальной интегрированности+12Отношения с органами власти+SNW-анализ внутренней среды салона «Евросеть» свидетельствует о том, что сильная позиция салона выявлена по таким позициям, как стратегия развития организации, конкурентоспособность ассортимента продукции, способность салона «Евросеть» к лидерству, высокий уровень маркетинга и известность салона «Евросеть» на рынке.В заключении составим матрицу SWOT-анализа (приложение А).Проведенный анализ деятельности компании салона «Евросеть», позволил выявить положительную динамику в деятельности компании. На сегодняшний день «Евросеть» - лидер российского рынка сотовой связи, имеющий наибольшую географию покрытия.Анализ показателей функционирования предприятия позволяет говорить об устойчивом положении компании на рынке России, что подтверждается результатами оценки конкурентоспособности. Однако, можно выделить некоторые проблемы в деятельности предприятия, в именно нестабильное качество обслуживания, зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификацию персонала и довольно высокий уровень текучести в салонах.Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» свидетельствует об увеличении эффективности деятельности предприятия. Происходит ежегодное увеличение выручки от реализации продукции и услуг, чистой прибыли предприятия и рентабельности продаж. Также увеличивается показатель фондоотдачи и производительность труда.Анализ свидетельствует об увеличении оборотных активов ООО «Евросеть-Ритейл» в 2013 г. произошло по всем элементам активов. Так, запасы предприятия возросли на 5 516 тыс. руб. или на 49,92%, НДС по приобретенным ценностям увеличился на 652 тыс. руб. или в 4,2 раза, дебиторская задолженность в 2,25 раз, финансовые вложения на 34,55% и денежные средства предприятия на 30%. В 2014 г. в составе оборотных средств предприятия запасы увеличились на 89,10% и финансовые вложения на 59,50%. НДС по приобретенным ценностям и денежные средства, напротив, снизились в 2014 г. относительно 2013 г. на 21,61% и 39,1% соответственно. Положительным моментом деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» является снижение дебиторской задолженности в 2014 г. на 27,87% или на 8956 тыс. руб.Анализируя кадровый состав, можно сказать, что в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов. Наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентамиРазработка инновационной стратегии управления персоналом позволит компании устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда и тем самым оборот и прибыль. 6 РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМНа основе проведенного исследования и выявленных проблем сформулируем направления развития инновационной стратегии в работе с персоналом, которые приведут к повышению конкурентоспособности и увеличения объемов продаж ООО «Евросеть-Ритейл». Представим цели ООО «Евросеть-Ритейл» в виде дерева целей (приложение Б)6.1 Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынокМотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евросеть-Ритейл», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть-Ритейл», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.