Вход

курсовая работа Управленческие решения.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 265051
Дата создания 02 июня 2015
Страниц 48
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 670руб.
КУПИТЬ

Описание

Оглавление 2
Введение. 3
Глава 1. Управленческие решения и их квалификация. 5
§1. Управленческие решения. Основные понятия. 5
§2. Виды и типы управленческих решений. 10
§3. Классификация управленческих решений 17
Глава № 2. Реализации управленческих решений. 20
§1. Методы принятия управленческих решений 20
§2. Контроль реализации управленческих решений. 23
§3. Коллективное решение и его особенности. 27
§4. Роль и место руководителя в процессе управления 28
Глава № 3. Эффективность управленческих решений. 32
§1. Эффективность управленческих решений и её составляющие. 32
Заключение. 39
Испольовання литература: 42
Приложение № 1. 44
Приложение № 2. 46
Приложение № 3. 48
...

Содержание

Оглавление 2
Введение. 3
Глава 1. Управленческие решения и их квалификация. 5
§1. Управленческие решения. Основные понятия. 5
§2. Виды и типы управленческих решений. 10
§3. Классификация управленческих решений 17
Глава № 2. Реализации управленческих решений. 20
§1. Методы принятия управленческих решений 20
§2. Контроль реализации управленческих решений. 23
§3. Коллективное решение и его особенности. 27
§4. Роль и место руководителя в процессе управления 28
Глава № 3. Эффективность управленческих решений. 32
§1. Эффективность управленческих решений и её составляющие. 32
Заключение. 39
Испольовання литература: 42
Приложение № 1. 44
Приложение № 2. 46
Приложение № 3. 48

Введение

В наши дни непросто представить себе организацию или бизнесмена, которому не доводилось принимать управленческое решение. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки действенных управленческих решений, так велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Как раз проблемы управления современным созданием электронно-вычислительной техники обусловило широкое ее использование, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических способов.
Во всех сферах жизни управление играет огромную роль. Каждая организация нуждается в оптимальном и эффективном управлении.
Организация – составная часть управленческой работы, представляющая собой объединение людей и материальных средств для дост ижения некой цели. Главная задача для любой организации – это получение максимальной прибыли.
Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и нюансами управленческой деятельности. Поэтому так важно знать и понимать природу и сущность решений.
Каждое управление осуществляется через «управленческий труд» на базе управленческих «решений-команд..

Фрагмент работы для ознакомления

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив:
Морфологический анализ – получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта.
Методы ассоциаций и аналогий – выявление новых идей.
Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота – подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы.
Синектика – поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа.
3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив:
Методы многокритериальной оценки – оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям.
Методы экспертной оценки – построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.
Фактографические методы– прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта.
Комбинированные методы – прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до не формализуемых).
4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата:
Функционально-стоимостный анализ – выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Обладает высокой практической полезностью.
Метод цепных подстановок – последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию.
Причинно-следственный анализ – определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему.
§2. Контроль реализации управленческих решений.
Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, обеспечения реализации принятых управленческих решений.
При поддержке контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Процесс контроля – это процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Этот процесс включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов.
Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации решений значительны.
Основная причина необходимости контроля – это неопределённость, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.
Насколько эффективна модель и действенно принятое управленческое решение зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.
Вследствие этого при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию проблемной ситуации.
Отсутствие надёжной системы контроля и эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.
Если принятое ранее решение оказалось эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в деятельность организации.
Предварительный контроль осуществляется до начала работ по реализации решения. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа будет осуществляться в правильном направлении. Контролируются подготовка работ, их организация, организационно-распорядительная документация, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.
Текущий контроль осуществляется в ходе выполнения работ в соответствии с принятыми решениями. Он осуществляется непосредственным руководителем и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на результаты выполненной работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.
Мотивация осуществляется по результатам контроля. Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.
Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.
Для оценки степени удовлетворённости работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся из организации за истекший год.
Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.
Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты - реализовать вторую составляющую процесса контроля.
На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая может выражаться в абсолютных единицах измерения, в процентах или долях единицы.
На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.
Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных целей.
Ещё одна часть контроля – принятие необходимых корректирующих решений. Необходимость принятия таких решений возникает, если отклонения результатов реализации принятого ранее решения от стандартов превышают допустимую норму. Тогда требуются соответствующие корректирующие действия.
Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения требует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.
При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:
-установление жёстких, но достижимых стандартов;
-осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;
-двустороннее общение с сотрудниками;
-отсутствие чрезмерного контроля;
-вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.
Контроль должен быть своевременным и непрерывным, ориентированным на решение поставленных задач и соответствующим им.
Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.
Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые графики, ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д.
В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования возможностей, предоставляемых современной вычислительной техникой и современными информационными системами поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.
§3. Коллективное решение и его особенности.
С усложнением задач управления принятие решений все чаще перекладывается с одного человека на группу лиц. Решение становится коллективным, коллегиальным: «Одна голова хорошо, а две - лучше». Не последнюю роль в перекладывании выбора на коллектив играет перераспределение ответственности: чем больше лиц участвует в выборе, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого. Люди готовы принять групповое решение, которое связано с более высоким риском, чем решение, которое они приняли бы в одиночку. Групповое решение в ряде случаев оказывается менее субъективным. Принятие решений в коллективе помимо указанных преимуществ дает также возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.
Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует значительного времени. Примерами групповых решений, принимаемых в промышленности, могут быть многие проектные решения, решения, принимаемые на совещаниях, конференциях, симпозиумах и т.п.
При принятии группового решения осуществляется выбор одной из альтернатив из множества возможных, только такой выбор осуществляется членами группы.
Под групповым выбором понимают процедуру принятия коллективного решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы.
В практике группового выбора имеется ряд положений по рационализации процедур проведения выбора.
В теории принятия решений в настоящее время в области группового выбора основное внимание уделяется проблемам рационального выбора.[16]
§4. Роль и место руководителя в процессе управления
Принятие решений руководителем пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.
В процессе принятия управленческих решений можно выделить следующие основные функции руководителя. [11]
Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.
Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.
В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.
В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.
В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Действительно, квалифицированный руководитель может разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить еще до принятия окончательного решения.
Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.
Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию. Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определённые логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.
Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей. Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы. Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов.
Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками. Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения.
Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение - более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.
Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.
В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, собственно руководители, а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы. Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитических служб, экономических и других подразделений организации. Системные аналитики осуществляют информационную и аналитическую работу по уменьшению неопределённости информации. Они несут ответственность за свои рекомендации.[11]
Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, применяя определённые логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.
Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.
Таким образом, решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных организаций и их персонала.
Глава № 3. Эффективность управленческих решений.
§1. Эффективность управленческих решений и её составляющие.
Эффект (лат. effectus – исполнение, действие), результат, следствие каких-либо причин, действий. Эффектом системы управления в общем случае является суммарная ожидаемая величина годового роста благосостояния организации, которая достигается усилиями ее менеджеров.
Эффективность менеджмента – это сотрудничество людей в последовательном движении к общей цели, ценность которой превышает затраты ресурсов, энергии или усилий. Цели ранее были определены как такое положение дел, которого бы организация желала достичь в будущем.
«Эффективность» характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного; поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения поставленных целей. В отличие от эффекта эффективность – это всегда определённое соотношение (результата с целями или результата с затратами на его получение), т.е. величина относительная.
Целевой аспект эффективности очень трудно отделить от экономичности, так как формирование двух аспектов эффективности менеджмента в равной степени определяется в организациях следующими обстоятельствами: качеством целеполагания; адекватностью принятых стратегий поставленным целям; уровнем мотивации персонала к достижению целей; экономичностью используемых ресурсов; процессами взаимодействия персонала на разных уровнях иерархии; креативностью и компетенциями топ-менеджеров, их способностями к обучению и управлению знаниями.
Таким образом, главная цель эффективного менеджмента – обеспечение формирования и функционирования такого состояния управляемой системы (организации), которая в максимальной степени, насколько это, возможно, соответствует требованиям внешней среды организации и наиболее эффективному использованию ресурсов и возможностей внутренней среды организации.
Управленческие решения как результат управленческой деятельности менеджеров могут оцениваться простыми и сложными показателями. К первым относятся результаты, время, затраты ресурсов. Сложные показатели строятся для более подробной оценки, к ним относятся эффективность, интенсивность, производительность.
К результатам управленческих решений относятся: качество решения, своевременность, степень соответствия целям, критериям как индикаторам успешности, требованиям заказчика, а также устойчивость, точность, внутренняя непротиворечивость (согласованность), возможность развития, степень усовершенствование процедуры принятия решения и так далее.
К затратам управленческих решений относятся: информационные затраты, временные затраты, технические затраты, трудовые ресурсы, прочие затраты.
Эффективность представляет соизмерение ресурсов (затрат) на достижение результатов. Основными факторами эффективности решений являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность управления.
Первый фактор характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.
Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.
Третий фактор отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учёт рыночных процессов экономического развития. Цели и потребности системы управления определяют: ориентированность решения на пользователя, наглядность решения для пользователя, возможность многократного повторного использования.
Интенсивность представляет собой соизмерение усилий и времени, а производительность – соизмерение результата и времени.
Эффективность деятельности организации – это ее свойство, связанное со способностью организации в рамках нормативной системы общественных ценностей формулировать и достигать цели в соответствии с предъявляемыми потребностями в виде результатов, соотнесённых с затратами, путём использования соответствующих средств и с учётом факторов, условий ее функционирования.

Список литературы

Использованная литература:
1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник/ Л.А. Богдановская, Г.Г. Виногоров, О.Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В.И. Стражева. 2-е изд., стереотип. — Мн.: Выш. шк., 1996.
2. Баев И.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - /Под ред. Семёнова В.М. - СПб.: Питер. - 2007. - 384с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 247с..
4. Баканов М.И., Шеремет А. Д., Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 416с.
5. Бандурка А.М. Психология управления. - Харьков: ООО «Фортуна-пресс»,- 2006.- 365с.
6. Блюменау Д.И. Информация и информационный сервис. -Ленинград. Наука. Ленинградское отделение. 1989.
7. Бляхман Н.Т., Маркин А.А. Организация управления социалистическим предприятием. - М.: Высшая школа, 1983.
8. Веснин В.Р. Менеджмент для предпринимателей - М.: РИФ «Антиква», 1993.
9. Игнатов В.Г. Теория управления: Курс лекций. - М.: ИКЦ «МарТ». - Ростов н/Д. - 2007 - 464с.
10. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М. - 2011 - 638с.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2005.- 249с.
12. Почебут Л.Г. Чикер В.А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «Речь», 2008.- 395с.
13. Прохоров Ю.К., Фролов В. В. Управленческие решения: Учебное пособие. –2-е изд., испр. и доп. – СПб: СПбГУ ИТМО, 2011. – 138 с.
14. Райзберг Б.А. Основы экономики: Учеб. пособ. - М.: ИНФРА - М. - 2006. - 408с.
15. Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
16. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / А. Н. Асаул,И. П. Князь, Ю. В. Коротаева; под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. -224с.
17. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А.Я Кибанова. М.: ИНФРА - М.: 2007. - 638с.
18. Управленческие решения : учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80с. – 100 экз. – ISBN 978-5-8265-0669-1
19. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - М.: ИНФРА - М.: 2011. - 544с.
20. Экономика отрасли. Учеб. пособ. Ростов на /Д. - 2006. - 448с.
21. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. /Под ред. Волкова И.О. - М.: ИНФРА - М. - 2011. - 743с.
22. Экономика предприятия. Учебник для вузов. /Под ред. Горфинкеля В.Я. - М.: ЮНИТА - ДАНА. - 2011. - 492с.
23. Экономика предприятия: Учебник для вузов. /Под ред. Карлика А.Е. - М.: ИНФРА - М.: 2005. - С.432.
24. Экономика: Учебник для вузов. /Под ред. А.С. Булатова. - М.: Экономист. - 2010. - 896с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00477
© Рефератбанк, 2002 - 2024