Этапы жизненного цикла и проблемы развития команд

Содержание работы.
Введение…………………………………………………………...3
1.Стадии развития команды ……………………………………...5
1.1.Понятие и сущность команды. ……………………………….5
1.2.Жизненные циклы команды…………………………….…….10
2.Проблемы развития команды (на примере ЗАО «Амер Спортс» магазин спортивной экипировки «Salomon»)……………………………….17
2.1.Краткая характеристика…….……………................................17
2.2.Проблемы развития компании…….……..................................20
Заключение…….………………………………..………………....26
Список использованной литературы……………………………..28
Приложения………………………………………………………..30
...

1.1. Понятие и сущность команды.
Под командой понимается совокупность людей, ощущающих свое единство и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.
Появление и развитие команд естественно и неизбежно, т.к.:
• во-первых, руководители формируют их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами;
• во-вторых, люди сами спонтанно организовывают команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббистские группы);
• в-третьих, люди могут удовлетворить свои многочисленные потребности, только состоя в какой-либо команде (Коллективное обучение намного эффективнее индивидуального;в темное время суток люди, заботясь о своей безопасности, предпочитают ходить компанией).

Таким образом, принадлежа к команде человек:
• удовлетворяет свои социальные потребности;
• формирует себя как личность;
• получает помощь и поддержку при достижении своих личных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;
• получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;
• получает право участвовать в коллективной деятельности, приносящей определённый, не обязательно финансовый, доход.

Наличие влияния команды на взгляды и поведение составляющих её людей в настоящее время никем не оспаривается. Достаточно вспомнить эксперимент, проведенный Майклом Шерифом в 1936 году. Он помещал людей в темное помещение и просил их сконцентрировать свой взгляд на световом пятне на потолке. Затем людей спрашивали, в каком направлении передвигалось пятно, и на какую дистанцию оно передвинулось, хотя, на самом деле, пятно оставалось на месте. Индивидуальные мнения были крайне различны. После этого людей просили обсудить эту проблему между собой для выработки “ верного ” решения. И общее мнение вырабатывалось довольно быстро, хотя оно и возражало первоначальным взглядам многих отдельных людей.

Актуальность данной темы курсовой работы заключается в том, что на сегодняшний день стратегические изменения в бизнесе не просто нужны организациям, но без них невозможно продолжать рационально развиваться. Процесс осуществления стратегических изменений пройдет более эффективно, если для этих целей будет образована специальная команда.
На сегодняшний день любой организации для успешного существования и развития нужна эффективная команда, то есть группа людей, которые имеют общие цели и задачи и принимают на себя ответственность за конечные результаты. Теоретики и практики, занимающиеся психологией управления, на основе многочисленных исследований, доказали, что совместная трудовая деятельность в коллективе оказывает существенное влияние на личное и групповое поведение людей. Количество и к ачество работы, осуществляемой сотрудниками, зависит от социально-психологического климата в коллективе. Социальная окружающая среда настолько сильно влияет, что люди либо принимаются работать так, чтобы превосходить других (или не отставать от них) либо относятся к работе индифферентно. В большинстве своем, для результативного проведения стратегических изменений, руководству организации нужно заручиться содействием своих сотрудников, хотя бы малой их частью. Это нужно для того, чтобы в случае надобности " вверенные " личности из команды смогли бы самостоятельно выполнить изменения в стратегии ведения бизнеса.

Таким образом, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее допустимыми результатами. Исследования показывают, что наиболее результативной является команда из 8-10 человек. При меньшей численности у нее просто не хватает коллективного опыта, а при большей возникает тенденция к ее распаду на подкоманды.1.2. Жизненные циклы команды.Жизненный цикл команды представляет собой совокупность стадий, через которые проходит команда за период своего функционирования.Основными этапами функционирования команды являются "формирование" ("притирка"), "конфликт" ("ближний бой"), "консенсус", "зрелость".Этап I. "Формирование" ("притирка").Нетрудно заметить, что люди, впервые встречаясь для коллективного труда, попадают в ситуации, когда им нужно понять: "Что же делать? Как себя вести? Что от меня ожидают? Что я ожидаю? и т.п.". Потребность приобщиться к общему делу и при этом не потерять свое лицо ведет к тому, что взаимные контакты осуществляются осторожно. Коллективное поведение направлено, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее склонны к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стараются скрыть свои чувства, быть рациональными. Прислушиваясь и присматриваясь к окружающим, люди, тем не менее, больше полагаются на собственные знания и опыт, нежели следуют советам незнакомого человека. На данном этапе сотрудники испытывают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих. В частности, происходит:переход к пониманию целей и задач организации или компании, а также того коллектива, где человек начинает работать;переход к новой оценке собственной компетенции, как в профессиональной области, так и в области взаимоотношений в группе;переход к деловому общению, требующему умения выслушать собеседника и представить свои идеи в понятной и убедительной манере.Обычно, основное внимание людей на этом этапе сосредоточено на взаимоотношениях друг с другом. Участники команды начинают осознавать, что помимо личных интересов нужно учитывать также и коллективные. А это требует слаженных коллективных действий, предполагающих соблюдение общекомандных норм и правил.В процессе формирования отношений между участниками команды ее члены стараются узнать, какими знаниями и навыками владеет каждый участник команды, так как это необходимо для правильного распределения ролей и обязанностей между членами команды.На данном этапе руководитель должен являться лидером коллектива, так как именно от него участники команды ждут формулировки общего видения перспектив развития организации, целей, а также плана действий. В этот период он является образцом, показывает модель поведения для всей команды. Именно он доводит до участников команды те затраты, которые должен понести каждый ее участник, ограничения или нормы (правила) совместной работы, цели, которой необходимо достичь. Он же регулирует и распределяете обязанности.Итак, поведение людей на данном этапе можно сопоставить с тем поведением, когда люди стоят у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит ли купаться. На этой стадии надежда на особые достижения команды необоснованны. Чтобы успешнее провести команду через этот этап, руководителю нужно:помочь членам команды лучше узнать друг друга;дать команде четкую цель;предоставить команде информацию, необходимую для начала работы;вовлечь членов команды в обсуждение и разработку планов, уточнение ролей и определение способов коллективной работы;систематически обмениваться материалами, информацией и опытом;проводить частые встречи в свободной, демократичной обстановке, где каждый может высказать свое мнение;наладить неформальное общение за пределами работы.Этап II. "Конфликт" ("ближний бой").На этом этапе усиливается внимание участников команды к проблемам коллективной работы. Члены группы сближаются между собой на основе близких восприятий и позиций. Одновременно начинают возникать внутригрупповые конфликты. Постепенно идет формализация общекомандных норм и правил поведения. Бывает так, что из-за столкновения интересов участников команды распадаются.Задача руководителя на данном этапе заключается в том, чтобы вовремя оказать помощь в решении спорных вопросов, обеспечить качественный обмен различными точками зрения. В данной ситуации возможный конфликт надо рассматривать как позитивное явление, способствующее самовыражению каждого члена команды и формированию общего видения ценностей, правил и норм поведения в команде.Данный этап является одним из главных в формировании жизнеспособной команды. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм (правил) общей деятельности, ассоциирующихся с более результативными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал отдельно. Руководитель на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы содействуют выживанию команды и выгодны ей.На данном этапе участники команды испытывают следующие переходные фазы:понимание того, что в ходе принятия решения при выборе из нескольких альтернатив коллективное решение более эффективно, нежели при единоличном выборе;усвоение того, что жизнеспособность командного подхода базируется на коллективном интересе, который необходимо сформировать и сформулировать;понимание значимости новых, личных для данной команды норм (правил) совместной работы;понимание необходимости поиска новой модели управления внутри команды, в основе которой лежит не указание руководителя, а самоуправление.Чтобы успешно пройти эту стадию, нужно:решить вопросы власти и полномочий;выработать процедуру принятия решений;адаптировать роль лидера таким образом, чтобы члены команды принимали на себя все большую ответственность.Этап III. "Консенсус".После решения на втором этапе межличностных проблем повышается взаимное доверие между участниками команды. Люди становятся более открытыми, соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. Творчество и гибкость позволяют членам команды успешно приспосабливаться к новым проблемам и ситуациям. Но даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты, которые можно довольно быстро преодолеть.На этом этапе у участников команды появляется осознание того, что они становятся единым целым, одной командой. Они принимают на себя солидарную ответственность за результаты своей деятельности.Для данной стадии характерны следующие фазы перехода:к сочетанию руководства командой и самоуправления;к выработке решений на основе консенсуса;от конфронтации или просто индифферентности к сотрудничеству между работниками;от ориентации только на личные цели к коллективным целям, в которых оптимально отражены и личные;к пониманию и ощущению настоящих выгод от работы в команде.Этап IV. "Зрелость".На этом этапе все участники команды выполняют работу качественно, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей производительности труда. Быть членом команды приятно, люди получают наслаждение от самого факта принадлежности к ней.Команда направлена на продуктивность и эффективность труда, на раскрытие потенциальных возможностей каждого человека. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.На этом этапе команда также испытывает несколько переходных фаз, а именно:переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации или фирмы;переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом организации.Хорошо работающая творческая команда обладает следующими основными признаками:Атмосфера неформальная, комфортная, без напряжения.Дискуссии проводятся часто и касаются задач команды в целом.Люди хорошо понимают и принимают задачи и цели команды. Любая задача разбирается по пунктам до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, чтобы каждый сотрудник мог увидеть свою роль в ее выполнении.Члены команды внимательно прислушиваются к мнению друг друга. Люди не боятся высказываться даже в том случае, если их творческая мысль покажется чересчур эксцентричной.Оппозиционное мнение не подавляется поспешными командными действиями. Причины осторожно изучаются, и команда ищет способы разрешить противоречие.Большинство решений принимается путем консенсуса. Официальное голосование допускается в редких случаях: команда не принимает решение большинства за верное основание для действий.Критика конструктивна и доброжелательна. Почти исключены личные нападки, как явные, так и скрытые.Люди свободно высказывают свое мнение по текущим проблемам и относительно деятельности группы в целом, предлагают идеи.При выполнении заданий даются четкие указания.Лидеры команды не доминируют в ней, и команда не полагается на них чрезмерно. Когда команда работает, признаки борьбы за власть не просматриваются. Вопрос не в том, кто контролирует, а в том, как происходит работа.Подводя итог, следует отметить, что это описан наиболее типичный процесс развития команд, но такой подход не должен рассматриваться в качестве установки или какого-либо шаблона, по которому может идти становление команды. Построение эффективной команды во многом зависит от внимательного управления ею со стороны руководителя на всех этапах.2.Проблемы развития команды (на примере компании)2.1. Краткая характеристикаОбъектом данного анализа является торговое предприятие – ЗАО «Амер Спортс» розничный магазин спортивной экипировки «Salomon». Salomon является одним из ведущих брендов в производстве зимнего спортивного снаряжения: горных лыж, сноубордов, одежды и обуви для активных и экстремальных видов спорта. Продукцию данной компании предпочитают приобретать активные люди со средним уровнем  доходов в возрасте от 18 до 45 лет. Для того чтобы привлечь внимание остальных клиентов с более низким уровнем доходов организуются распродажи перед новыми коллекциями, постоянным клиентам выдаются дисконтные карты, различные акции в форме две по цене одной и т.д.Адрес: г. Санкт-Петербург, Пулковское шоссе 25Численность штаба магазина: 7 человекГлавным управляющим ЗАО «Амер Спортс» является генеральный директор. Он организовал сеть магазинов спортивной экипировки. В его подчинении находится все линейные и функциональные руководители.Рассмотрим поподробнее магазин «Salomon». В подчинении у директора находится управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, занимается организацией и планированием работы, проведение анализа уровня продаж и качества обслуживания клиентов, обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.Как и на любом другом предприятии за учетом поступления финансовых средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и сдачей отчетов занимается главный бухгалтер.В подчинении у управляющего находятся два администратора. Они составляют заказ на товар, принимают его на гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором одежды, обуви, снаряжения рассказывают о свойствах и предназначении, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов. Также к минусу в данной сфере труда можно отнести и продолжительность рабочего дня, он составляет 12 часов. При этом в неделю получается четыре рабочих дня и три выходных.На рассматриваемом предприятии магазин «Salomon » наибо‭‬‭‬льшее число‭‬‭‬ со‭‬‭‬труднико‭‬‭‬в имеют среднее, средне специальное о‭‬‭‬бразо‭‬‭‬вание, без стажа работы или до 3-х лет, во‭‬‭‬зраст о‭‬‭‬т 18 до‭‬‭‬ 30 лет. Так же следует о‭‬‭‬тметить что должность управляющего занимает специалист с высшим о‭‬‭‬бразо‭‬‭‬ванием и стажем работы более 5 лет в сфере продаж.Составим небольшой отзыв о каждом сотруднике состоящим в команде:Сотрудник А является менеджером магазина ему присущи такие качества как компетентность, высокий уровень культуры, отзывчивость, доброжелательное отношение к людям, уверенность в себе,контактность, коммуникабельность , умение расположить к себе людей.Сотрудник Б является администратором магазина он представляется очень надежным помошником , получает удовлетворение снабжая команду хорошей технической информацией, всегда готов к работе и подталкивает команду в достижению высокой производительности.Сотрудник В так же является администратором он прямолинеен и открыт. Оспаривает цели, методы и даже этику команды, охотно спорит с лидером команды или более высоким начальством и вдохновляет на решения, которым сопутствует тщательно взвешенный риск.Сотрудник Г является продавцом-консультантом он старается выполнить план продаж и не больше. Относится безразлично к делам команды. Тихоня.Сотрудник Д продавец-консультант очень эмоциональный. Резкие смены настроения, за короткое время способен выйти из себя. Отдается работе со страстью, но не уравновешенно.Сотрудник Е так же является продавцом консультантом очень активен и энергичен. Всегда готов придти на помощь, быстро отзывается на окружающие события. Легко переживает неудачи и неприятности.Сотрудник Ж продавец консультант он всегда недоволен работой других. Призерает коллег. Очень завистлив.Таким lо‭‬‭‬бразо‭‬‭‬м, lсо‭‬‭‬труднико‭‬‭‬в магазинаlмагазина‭‬‭‬ l«Salomom» lмо‭‬‭‬жно‭‬‭‬ lусло‭‬‭‬вно‭‬‭‬ lразделить lна lтех, lкто‭‬‭‬ lстремится lдо‭‬‭‬стич l lцели команды lлюбыми lпутями, lневзирая lна проблемыlпроблемы lи неудачи ‭‬‭‬, lи lтех, lкто‭‬‭‬ l«о‭‬‭‬тсиживается» lна lсво‭‬‭‬ем lрабо‭‬‭‬чем lместе, lпредо‭‬‭‬ставляя lправо‭‬‭‬ lдругим lрешать l lважные lво‭‬‭‬про‭‬‭‬сы касающиеся развития команды. lПри lэто‭‬‭‬м lнео‭‬‭‬бхо‭‬‭‬димо‭‬‭‬ lо‭‬‭‬тметить, lчто‭‬‭‬ сотрудников стремящихся к цели команды больше.l2.2.Проблемы развития компании.Проблема оптимизации работы персонала является одной из основных для руководителя. От грамотного управления зависит качество работы, её эффективность, своевременность и удовлетворенность клиентов.