ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТАВИЯ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА

Целью исследования является изучение особенностей коммуникативного взаимодействия работников организации в условиях конфликта.
Достижение поставленной цели предполагает решить следующие задачи:
1. Раскрыть теоретико-методологические особенности коммуникативного взаимодействия работников организации в условиях конфликта
2. Провести практическое изучение коммуникативного взаимодействия работников организации ООО «Мечта» в условиях конфликта.
3. Разработать рекомендации, по снижению уровня конфликтности между коммуникантами.
Объект исследования: коммуникативное взаимодействие работников организации.
Предмет исследования: психологические особенности межличностных конфликтов в организации; динамика конфликтов в организации.
Гипотеза исследования: Специально организованные профилактические м ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА 6
1.1 Организационные конфликты: понятие, сущность, классификация 6
1.2 Функционирование коммуникаций в организациях 14
1.3 Управление конфликтом в организации 22
2 ОПЫТНО-ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ РАБОТА ПО ИЗУЧЕНИЮ КОММУНИКАТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА 30
2.1 Описание выборки и методов эмпирического исследования 30
2.2. Результаты диагностики коммуникативного взаимодействия работников организации в условиях конфликта 31
3 РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГА, КАК СПОСОБА ПОВЫШЕНИЯ КОММУНИКАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ЧЛЕНОВ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА 48
3.1 Разработка и реализация программы тренинга поведения 48
3.2Анализ эффективности проведения тренинга поведения 58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 60
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 63

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. На современном этапе российского общества постоянные конфликты на различных уровнях жизнедеятельности социума являются широко распространенным фактором, ставящим зачастую под угрозу безопасность российских граждан. Некомпетентное поведение коммуникантов в условиях конфликта снижает конструктивный потенциал самой коммуникации.
Позиции членов группы в коммуникационных сетях неоднозначны. Одни из них в основном только воспринимают информацию, другие накапливают ее, третьи создают или перерабатывают, т.е. можно говорить о наличии коммуникационных ролей у членов группы или подразделения организации.
Представленные в специальной литературе рекомендации относительно коммуникативного поведения в конфликте сильно психологизированы и, в основном, направлены на снятие напряжения, которое сопровождает любое конфликтное взаимодействие.
В основу исследования теоретико-прикладных основ конфликта положено направление в социологии, выделившиеся в конце 50-х годов XX в. и изначально получившее название «социология конфликта». Это событие связано с работами Р.Дарендорфа (Германия) «Социальные классы и классовые конфликты в индустриальном обществе (1957), а также Л. Козера (США) – «Функции социальных конфликтов» (1956). В этот же период аналогичная ситуация наблюдается и в психологии. Благодаря исследованиям М. Шерифа, Д. Рапопорта, Р. Доза, Л. Томпсона, К. Томаса, М. Дойча, Д. Скотт и др. психология конфликта выделяется как относительно самостоятельное направление. Исследования в области социологии конфликта и особенно в области психологии конфликта способствовали развитию конфликтологической практики, становление которой происходит в 70-е годы XX столетия. В этот период Горовиц и Бордман создают программу психологического тренинга, направленного на обучение конструктивному поведению в конфликтном взаимодействии. Ч. Освуд разработал методику ПОИР (постепенные и обоюдные инициативы по разрядке напряженности), предназначенную для разрешения международных конфликтов. В становлении конфликтологической практики особое место заняли переговорные методики разрешения конфликта (Д. Скотт, Ш. и Г. Боуэр, Г. Ксльман и др.). Разработка технологий переговоров с участием посредника-медиатора (В. Линкольн, Л. Томпсон, Р. Рубин и др.) привела к созданию в США в 1970–1980-х годах учебных заведений по подготовке спсциалистов-мсдиаторов. В этот период времени всемирную известность приобрел Гарвардский метод «принципиальных переговоров» Р. Фишера и У. Юри. В 1980-е годы возникают конфликтологические центры в США и других странах, а в 1986 г. в Австралии по инициативе ООН создастся Международный центр разрешения конфликтов. В России первый центр по разрешению конфликтов был создан в Санкт-Петербурге в начале 90-х годов XX в.
Целью исследования является изучение особенностей коммуникативного взаимодействия работников организации в условиях конфликта.
Достижение поставленной цели предполагает решить следующие задачи:
1. Раскрыть теоретико-методологические особенности коммуникативного взаимодействия работников организации в условиях конфликта
2. Провести практическое изучение коммуникативного взаимодействия работников организации ООО «Мечта» в условиях конфликта.
3. Разработать рекомендации, по снижению уровня конфликтности между коммуникантами.
Объект исследования: коммуникативное взаимодействие работников организации.
Предмет исследования: психологические особенности межличностных конфликтов в организации; динамика конфликтов в организации.
Гипотеза исследования: Специально организованные профилактические мероприятия относительно коммуникативного поведения членов организации, способны минимизировать межличностные конфликты.
Научая разработанность исследования.
Теоретической основой исследования выступают зарубежные концептуальные источники - «школа конфликта» возникшая на рубеже XIX-XX вв. (Г.Зимель, Л.Гумплович, А.Смолл); учение о психоанализе З. Фрейда и его современные модификации; конфликтология, или общая теория конфликта (Р. Дерендорф, Л. Козер, К. Боулдинг); теория социального равновесия (структурно-функциональный анализ, Т. Парсон, Р. Мертон); теория социального насилия и агрессии (К. Лоренс, А. Ардин); отечественные концептуальные источники – социально-философские (В.В. Денисов, Г.М. Штракс, Л.А. Семенова и др.); эмпирико-социологические (В.Н. Шаленко, О.В. Храмов и др.); психологические (В.В. Бойко, А.Г. Ковалев, Н.В. Гришина, А.Я. Анцупов и др.);психопедагогические (И.И. Адриянов, Н.Н. Обозов, И.И. Сулейманов); праваовые (В.Н. Кудрявцев, А.Г. Борисов); теория игр (В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян, В.С. Кеплер и др.).
Практическая значимость Практическая значимость исследования состоит в следующем: разработаны основные профилактические мероприятия относительно коммуникативного поведения членов организации, выявлены факторы, влияющие на уровень конфликтности в организационных коллективах.
Эмпирическая база исследования: ООО «Мечта» г. Магнитогорска.
Структура работы: работа состоит из введения, трех глав – теоретической и практической, заключения, списка использованной литературы и приложений.

5,9
6,3
Стремление настоять на своем
4,5
8,6
Отсутствие мотивов
2,3
2,1
Интересы личного плана при трансформации пред конфликтной в конфликтную ситуацию несколько снижаются (с 15,2 до 10,8%), усиливаются защитные интересы в сторону других (с 7,7 до 9,8%), укрепления своего авторитета (с 5,9 до 6,3%) и значительно вырастает стремление настоять на своем (с 4,5 до 8,6%).
Указанные данные подтверждают один из выводов Е.Е. Тонкова (2002) о том, что взаимоотношения сотрудников в предконфликтных и конфликтных ситуациях хотя и носят деперсонифицированный характер, однако это не означает, что они не преследуют цели достижения личных выгод или преимуществ.
Была изучена направленность интересов личности 40 руководителей различного звена ООО «Мечта» в трудной межличностной ситуации с использованием опросника А.И. Шипилова (2000), представляющего собой 20 наборов характеристик по ориентации личности в трудных межличностных ситуациях, каждая из которых состоит из трех вариантов. Опрашиваемый последовательно в каждом наборе из предлагаемых вариантов выбирал тот, который точнее всего соответствует его реальному поведению. При интерпретации использовалась следующая трактовка.
«Направленность на себя» – руководитель в трудной ситуации больше всего нацелен на личный успех, на получение лично им тех материальных, социальных или духовных благ, в которых он актуально нуждается. Даже индивидуальное достижение сотрудником высокого результата в деятельности рассматривается им как средство получения в последующем каких-либо преимуществ. Успех сослуживцев, коллектива в целом волнует его гораздо в меньшей степени, чем личный результат. Чем острее трудная ситуация, тем более доминирующим становится данный мотив.
«Направленность на дело. Руководитель с такой направленностью больше всего заинтересован в достижении высоких результатов в деятельности. Личные преимущества, которые он может получить при достижении хороших результатов деятельности, заботят его в меньшей степени. Такого сотрудника интересует преимущественно решение служебной проблемы, а не личные интересы. Высока вероятность того, что он поступится личными предпочтениями ради того, чтобы служебная задача была выполнена.
«Направленность на другого» – руководитель, прежде всего, учитывает то, как оценят его действия окружающие. Для него важно поддерживать со всеми хорошие взаимоотношения, не испортить их в будущем. Если такой сотрудник попадает в трудную ситуацию, требующую либо пойти дальше и войти в конфликт с другим сотрудником, либо пожертвовать своими интересами или интересами дела и уступить, то он обычно жертвует ими ради сохранения хороших взаимоотношений.
Полученные результаты (рис. 1) свидетельствуют о преобладающей ориентации руководителей на интересы службы и личные интересы (на себя – 6,8; на дело – 7,2; на другого – 5,4).
Рисунок 1 - Сравнительная оценка направленности интересов руководителей ООО «Мечта» в предконфликтных и конфликтных ситуациях
Индивидуальные цели руководителей в условиях предконфликтных и конфликтных ситуаций существенно зависят от направленности их интересов.
Наиболее оптимальной с точки зрения эффективного осуществления деятельности, позволяющей конструктивно решать проблемы предупреждения конфликтов, является направленность на дело и на другого. При направленности на себя руководитель не пытается учитывать ни цели, ни интересы подчиненных, ни общие интересы, а идет реализация своей позиции.
Ориентация интересов руководителей в предконфликтных и кон-фликтных ситуациях зависит от трех обстоятельств: содержания их предмета; ценностей межличностных отношений; индивидуально-психологических особенностей личности. Все это определяет стратегии поведения в конфликте, среди которых: соперничество (конкуренция, борьба, напористость), избегание (уход, игнорирование), приспособление (иногда обозначается как уступчивость), компромисс, сотрудничество (кооперация, интеграция). Из перечисленных стилей только один – сотрудничество – является активным и эффективным в смысле определения исхода предконфликтной и конфликтной ситуаций.
Наиболее конфликтным считается второй активный стиль – соперничество; избегание и приспособление характеризуются пассивной формой поведения. Компромисс занимает как бы промежуточное положение, совмещая в себе и активную и пассивную формы реагирования.
Использование той или иной стратегии поведения связано со следующими особенностями личности: уровень агрессивности, тревожности, особенности темперамента, характера, самооценка.
Однако существует и обратный процесс: использование конструктивных/неконструктивных стратегий влечет за собой изменения в структуре личности. Поэтому логично появляется проблема взаимосвязи стратегий поведения в конфликтной ситуации руководителя и их самооценки.
Использование теста «Определение стиля поведения в конфликтных ситуациях» К. Томаса и Р. Киллмена (в адаптации Н.В. Гришиной) в модифицированном варианте «Стратегии», включающий 54 вопроса и 3 шкалы (жесткость позиции; уважительное отношение к другому; искренность) поможет изучить предполагаемые стратегии поведения в предконфликтных и конфликтных ситуациях. В частности, по указанной методике было опрошено 40 руководителей (в основном мужчин со стажем более 10 лет). Требуют пояснения, что собой представляют стратегии в этом варианте.
Нормативная стратегия (НС) – линию поведения в трудной ситуации, в основе которой лежит опора на нормативность позиции в сочетании с уважением к личности оппонента. Базируется на рациональном анализе ситуации и аргументированном обосновании своей позиции, предъявлении требований с опорой на официальные статус или отношения. Подробно излагается в различных правовых документах, приказах и директивах.
Конфронтационная стратегия (КС) – рассматривается как конфликтный, агрессивный тип поведения. Она предполагает активное использование угроз, психологического давления, оскорблений, блокирующих действий, физического и морального насилия. Для конфронтационной стратегии характерен слабый контроль над своими эмоциями. Зачастую конфронтационные действия из средства достижения первоначально поставленных целей превращаются в конечную цель – нанесение максимального ущерба оппоненту.
Манипулятивная стратегия (А/С) – предусматривает достижение поставленных целей путем косвенного психологического воздействия на оппонента, в результате которого он вынужден уступить или действовать в нужном для манипулятора направлении, нацелена на неявное изменение направленности активности другого человека. Для реализации данной стратегии необходим хотя бы минимум знаний о потребностях и интересах оппонента, сильных и слабых сторонах его личности.
Переговорная стратегия (ПС) – предполагает реализацию стремления обсуждать проблему, вести активный диалог по поиску альтернативного варианта решения проблемы или компромисса, двигаться к разрешению противоречия путем уступок (односторонних или обоюдных), а также находить такое решение, которое устраивает обе стороны. В переговорной стратегии реализуется установка сотрудника на совместный поиск решения.
И как мы видим на рис. 2 руководителей с переговорной стратегией 53,6%, т.е. более половины (нормативная стратегия – 5,6%; конфронтационная стратегия – 7,8; манипулятивная стратегия – 9,1%).
Рисунок 2 - Соотношение выбранных стратегий поведения в конфликтных и предконфликтных ситуациях руководителями (в %)
Вместе с тем среди обследуемых много лиц, выбравших промежуточные варианты, которые нельзя не учитывать, например: между НС и ПС (7,0%); НС и КС (3,8%); КС и МС (3,6%); ПС и МС (5,2%).
Несомненную важность представляют результаты, косвенно указывающие на определенный предпочитаемый стиль руководства.
Жесткость позиции характерна для 17,2% опрошенных, для которой характерно сочетание нормативной с конфронтационной стратегией, что проявляется в авторитарном стиле руководства и повышенном уровне конфликтности. Мягкость позиции складывается из сочетания переговорной и манипулятивной стратегий. Ее предпочитают – 72,1%; 11,6% заняли середину (рис.3).
Рисунок 3 - Соотношение выбора позиций руководителями в конфликтных и предконфликтных ситуациях (в %)
Кроме того, 87,9% руководителей рассматривают оппонента в конфликтной и предконфликтной ситуациях как субъекта взаимодействия, 18,7% – как объекта воздействия и 10,8% – и то и другое (рис. 4).
Рисунок 4 - Соотношение выбора позиции руководителей в конфликтных и предконфликтиых ситуациях в отношении оппонентов (в %)
Рассмотрение оппонента по конфликтной ситуации как субъекта взаимодействия в сочетании с предпочтением переговорных стратегий настраивают на некоторую оптимистичность в прогнозах.
Исследование самооценки личности руководителей проводилось по методике Дембо–Рубинштейн, которая основана на непосредственном оценивании (шкалировании) испытуемыми ряда личных качеств, таких как здоровье, способности, характер и т. д. Обследуемым предлагалось на вертикальных линиях отметить определенными знаками уровень развития у них этих качеств (показатель самооценки) и уровень притязаний, т.с. уровень развития этих же качеств, который бы удовлетворял их.
Обработка данных проводилась по шести шкалам (первая, тренировочная – «здоровье» – не учитывается). Каждый ответ выражался в баллах. Длина каждой шкалы 100 мм, в соответствии с этим ответы руководителей получают количественную характеристику (например, 54 мм = 54 баллам). По каждой из шести шкал определяли: уровень притязаний – расстояние в миллиметрах от нижней точки шкалы («О») до знака «х»; высоту самооценки – от «о» до знака «–«; значение расхождения между уровнем притязаний и самооценкой – расстояние от знака «х» до знака «–», если уровень притязаний ниже самооценки, он выражается отрицательным числом.
Уровень притязаний. Реалистический уровень притязаний, характеризует результат от 60 до 89 баллов. Оптимальный – сравнительно высокий уровень – от 75 до 89 баллов, подтверждающий оптимальное представление о своих возможностях, что является важным фактором личностного развития. Результат от 90 до 100 баллов обычно удостоверяет нереалистическое, некритическое отношение к собственным возможностям. Результат менее 60 баллов свидетельствует о заниженном уровне притязаний личности.
Высота самооценки. Количество баллов от 45 до 74 («средняя» и «высокая» самооценка) удостоверяют реалистическую (адекватную) самооценку.
Количество баллов от 75 до 100 и выше свидетельствует о завышенной самооценке, которая может подтверждать неумение правильно оценить результаты своей деятельности, сравнивать себя с другими; такая самооценка может указывать на нечувствительность к своим ошибкам, неудачам, замечаниям и оценкам окружающих. Количество баллов ниже 45 указывает на заниженную самооценку (недооценку себя).
Опросу по данной методике подверглось 90 руководителей (ранее, прошедших через методику «Стратегии»), имеющих одну из выраженных стратегий поведения в предконфликтной и конфликтной ситуациях.
У предпочитающих нормативную стратегию (5,4%) – руководителя – самооценка адекватная (70); конфронтационную (7,2%) – руководителей – завышенная (80); манипулятивную (9,1%) – руководителей – ближе к заниженной (46); переговорную (54,3%) – руководителей – адекватная (60) (рис. 5).
Рисунок 5 - Уровень самооценки руководителей с определенными стратегиями повеления в предконфликтных и конфликтных ситуациях (в баллах)
Все это приводит к умозаключению о том, что недооцененным, с нашей точки зрения, остается личностный контекст как фактор предупреждения конфликтами. Известно, что конфликты разворачиваются в рамках социального взаимодействия и, следовательно, большое значение имеют психические свойства субъектов конфликта. Принято считать, что большинство конфликтов опосредовано производными внутренних противоречий человека, дисбалансом потребностей и возможностей их удовлетворения, борьбой мотивов.
К внутриличностным факторам, опосредующим поведение субъектов конфликта, относят адекватность самооценки, уровень притязаний, направленность личности, структуру ценностей. Считается, что именно они в большей степени определяют поведение личности в конфликте в целом, выбор стратегии поведения и способа разрешения конфликта.
Таким образом, особое значение приобретает вопрос о формировании и укреплении ядра руководящих кадров, от профессионализма которых в значительной мере зависят содержание и качество выполняемых возложенных на них задач. Для этого необходимо развитие таких личностных качеств, которые в условиях сложных, многообразных ситуаций профессиональной деятельности способствовали профилактике и предупреждению конфликтов, укреплению социально-психологического климата в коллективах. Тем более что в результате 40 опрошенных сотрудников почти 2/3 (61%) утверждают, что конфликты можно избежать.
Поэтому одна из важнейших самостоятельных профессиональных задач руководителя – разбор конкретных конфликтов, их урегулирование, разрешение и, конечно же, в первую очередь предупреждение.
Проблема предупреждения конфликта в трудовых коллективах, ее социальная значимость во многом зависят от позиции руководителя. Он интегрирует все внутренние импульсы и проблемы организации, должен знать все сильные и слабые стороны, располагать информацией о положении дел в наиболее напряженных подразделениях. Любой руководитель заинтересован в скорейшем прекращении конфликтов.
Однако степень возможности руководителя и его влияние на результативность их предупреждения требуют изучения. На это указывают результаты исследования А.Я. Анцупова и В.В. Ковалева (2009), согласно которым вмешательство руководителей в конфликт не всегда эффективно.
Выявлено, что вмешательство в конфликты между подчиненными лишь в 67% ситуаций оказано положительное влияние, в 25% – не оказало влияния на решение проблемы, в 8% – было зафиксировано отрицательное влияние на итоги. Наши данные свидетельствуют, что положительно в целом влияет вмешательство руководителей лишь в 2/3 ситуаций (рис. 6).
Рисунок 6 – Влияние вмешательства руководителей в конфликты (в %)
Эти результаты можно частично объяснить личностными качествами руководителя, связанными с их деформацией, и появлением в структуре личности жестких стереотипов, отражающих неверное восприятие организации и самого себя как руководителя в организационной структуре.
Кроме того, часто руководители не учитывают в своей деятельности множества психологических и социально-психологических факторов, влияющих на эффективность предупреждения конфликтов, выявленных в ходе проведенного нами опроса:
на мотивированность сторон указано в 67% анкетах;
неадекватный возможностям сотрудника уровень притязаний и завышенные личностные ожидания – 42%;
недостаточная профессиональная подготовленность – 54%;
специфическая связь между некоторыми профессионально значимыми качествами личности сотрудника (так, решительность в сочетании с пониженным самоконтролем может развиться в чрезмерную самоуверенность и т.п.) – 31%;
профессиональный опыт – 62%;
профессиональные установки – 32%;
особенности социально-психологической дезадаптации личности, приводящие к проявлению агрессивности, склонности к насилию, жестокости в обращении с коллегами и т.п., – 24%;
изменение мотивации деятельности (потеря интереса к деятельности, разочарование в профессии и т.п.) – 76%;
неадекватный и грубый стиль руководства подчиненными, межличностные отношения – 65%.
Среди факторов социально-психологического характера выделены:
а) неблагоприятное влияние ближайшего социального окружения вне работы (например, семьи, друзей и т.д.) – 43%;
б) низкая общественная оценка деятельности, что порой ведет к безысходности в деятельности, возникновению профессионального бессилия и неуверенности в необходимости своей профессии, – 84%;
в) равнодушие, низкая культура сотрудников, отсутствие профессионализма, некомпетентность, использование служебного положения в личных целях – 32%.
Не менее важными являются навыки и умения анализировать предконфликтные и конфликтные ситуации (получение информации, се анализ, проверку достоверности и оценку). Причем руководитель может получать информацию по разным каналам.
Нами было изучено 50 конфликтов с использованием системно-ситуационного анализа по анкете, разработанной А.Я. Анцуповым. Описанные конфликты проанализированы на основе информации: основного участника – 42%; второстепенного участника – 10; свидетеля, не принимавшего участия – 35 и лица, разбиравшего конфликт, – 13%. Так выглядели структурные границы изученных конфликтных ситуаций, из которых видно, что среди конфликтов 85% из них связаны с подчиненными, в 71% инициатором конфликта был руководитель и в 48% именно его действия привели к началу конфликта.
Кроме того (рис. 7), 74% конфликта между начальником и непосредственным подчиненным; 6% – подчиненным и прямым начальником; 5% – руководителями в отношении подчиненности и 15% – руководителями, не находящимися в отношениях подчиненности.
Рисунок 7 – Нахождение оппонентов в исследуемых конфликтах в отношениях подчиненности (в %)
Полученные на этом этапе данные соответствовали результатам А.Я. Анцупова и А.И. Шипилова (2009), где выделено заметное возрастание вероятности конфликта, если оппоненты находятся в отношениях подчиненности.
До 80% управленческих решений, принимаемых руководителями подразделений, являются поводами и основаниями для скрытых и явных конфликтов. Это происходит в силу подавляющего воздействия субординации, нередко исключающей свободный обмен мнениями, пресечением со стороны руководства попыток всяких дискуссий и обсуждений, что объясняется, с одной стороны, правовым регулированием отношений между сотрудниками, с другой – недооценкой руководителей своей компетентности в области предупреждения конфликтов и отсутствием навыков организации своего поведения в них.
Взаимное влияние сотрудников на изменение мыслей и оценок под воздействием окружающих часто бывает ситуативным, но в целом оно постоянно. В результате повторяющихся изменений мнений и оценок происходит формирование устойчивых взаимоотношений. Так, межличностные отношения участников конфликта до него по результатам опроса характеризовались следующим образом: хорошие – 36; нейтральные – 39; плохие – 19, плохо знали друг друга – 6 (в %):
Хорошие и нейтральные отношения составляли 75%. Если сравнить динамику их изменения, а мы сравниваем отношения оппонентов конфликта после него по сравнению с их взаимоотношениями до него и во время него, то получается следующая картина: не изменились – 42/35; ухудшились – 26/16; трудно оценить – 26/ 32; лучше – 0/3.
Только почти наполовину эти отношения оказались неизменными. В то же время, по данным многочисленных исследований, нормальные межличностные отношения в коллективе способствуют высокой производительности труда, предупреждают возникновение конфликтных ситуаций, оказывают непосредственное влияние на качество совместной деятельности. Это связано с тем, что нормальные межличностные отношения поддерживают положительный эмоциональный настрой в коллективе.
Подсчитано, что рост производительности труда находится в прямой зависимости от хорошего настроения работников и достигает 5–10% среднего уровня. И наоборот, плохое настроение на такую же величину от среднего уровня снижает производительность труда. Таким образом, в зависимости от настроения работников она может колебаться в пределах от 10–20%.
Следовательно, настроение рабочего можно рассматривать как важный производственный фактор. Взаимное уважение и взаимопомощь, как считают В.Г. Шипунов и Е.Н. Кишкель, внимание к личности члена коллектива присущи нормальному морально- психологическому климату и являются нормой взаимоотношений.
Симпатии и положительные совместные результаты деятельности делают людей более открытыми, что позволяет им адекватно оценивать свои взаимоотношения. Антипатии и не даюшая значимых результатов совместная деятельность существенно понижают уровень взаимоотношений, который является следствием образования своеобразных «фильтров», ограничивающих взаимовлияние. Эго может приводить к определенной дисгармонии, дисбалансу взаимоотношений.