Социологические особенности выплат к заработной плате

Социологические особенности выплат к заработной плате ...

Содержание
Введение………………………………………………………………….. 3
1 Инструменты стимулирования труда………………………………….. 6
1.1 Материальное поощрение за труд………………………………… 6
1.2 Премирование…………………………………………..................... 9
1.3 Понятие и виды надбавок………………………………………….. 12
1.4 Особенности выплаты…………………………………………....... 14
2 Подходы к материальному стимулированию…………………………. 17
2.1 Национальные особенности материального стимулирования..… 17
2.2 Один из методов исследования мотивационных потребностей... 20
2.3 Применение различных теорий в управлении…………………… 23
2.4 Рекомендации по совершенствованию стимулирования….……. 31
Заключение……………………………………………………………….. 35
Список использованных источников и литературы………………....... 39

Актуальность и практическая значимость темы курсовой работы «Социологические особенности выплат к заработной плате» объясняется тем, что в настоящее время стимулирование персонала – это одна из важнейших функций менеджмента.

1.3 Понятие и виды надбавокСогласно гл. 21 Трудового кодекса Российской Федерации порядок применения выплат к заработной плате работника регулируется на законодательном уровне. Но, вопросы доплат и надбавок встречаются на практике очень часто. Как правило, это связано с тем, что одни из таких выплат обязательные, а другие может устанавливать самостоятельно работодатель. Доплаты и надбавки являются дополнительными выплатами сотрудникам, начисляемые им помимо заработной платы и включенные в систему оплаты труда.Надбавки, как правило, - это выплаты стимулирующего характера, которые начисляются за конкретные заслуги или характеристики работника. Надбавки применяют для вознаграждения сотрудников за высокие профессиональные качества, чтобы вызвать у них желание совершенствоваться и дальше. Такимобразом, работодатель стремится поднять производительность и качество труда работников.Стоит отметить, что существуют надбавки, не вписывающиеся в данное определение, которые носят скорее компенсационный характер. Такие надбавки предназначены для сокращения текучести кадров на работах при особых условиях труда.Надбавки, в основном, не возлагают на работника дополнительные обязанности, кроме тех, которые предусмотрены трудовым договором.Структура доплат и надбавок представлена на рисунке 1.Рисунок 1 – Структура доплат и надбавокК примеру, стимулирующие надбавки могут выплачиваться за выслугу лет или стаж работы, за классность водителям, за профессиональное мастерство, за ученую степень или звание, за продолжительность непрерывной работы и тому подобное.Бывает так, что работник должен часто выезжать на место работы и у него нет возможности каждый день возвращаться к месту постоянного проживания (к примеру, если объект строится в удаленной местности). В таком случае работодатель выплачивает ему надбавку за подвижной характер работы.Пример компенсационной надбавки - это надбавка за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях согласно ст. 315–317 ТК РФ, а также надбавка за вахтовый метод работы по ст. 302 ТК РФ.1.4 Особенности выплатыНе у всех надбавок и доплат одинаковый статус. Одни должны выплачиваться обязательно, и в строго установленном законом размере, а другие организация имеет право вводить самостоятельно и определять их размер на свое усмотрение.Обязательные и необязательные надбавки и доплаты представлены на рисунке 2.Рисунок 2 - Обязательные и необязательные надбавки и доплатыИз рисунка видно, что обязательными, в основном, являются надбавки и доплаты, связанные с особыми условиями труда, а также неблагоприятными факторами производства.Согласно ст. 135 Трудового кодекса Российской Федерации стимулирующие выплаты, которые не установлены на законодательном уровне, работодатель может устанавливать сам с учетом мнения представительного органа работников.Все стимулирующие надбавки в процентах от установленного оклада должны закрепляться в положении о материальном и моральном поощрении, и в коллективном договоре.Также, надбавки и доплаты, которые действуют в организации, должны отражаться в трудовом договоре с работником, так как размер зарплаты (включая размер надбавок, доплат, премий) - это обязательное условие трудового договора (согласно абзацу 5 ч. 2 ст. 57 ТК РФ).Таким образом, порядок и условия выплаты надбавок с установленным размером в процентах от месячного оклада или месячной тарифной ставки, должны фиксироваться вышеперечисленными документами.Если месячный оклад или месячная тарифная ставка изменяется, то и размер надбавки с установленным размером в процентах соответственно меняется.Следует отметить и то, что выплату надбавок и доплат не приостанавливают и на время очередного отпуска, командировки и в других случаях, когда за работником сохраняется средний заработок.Таким образом, в общем виде инструменты материального стимулирования труда представим на рисунке 3.Рисунок 3 – Система материального стимулирования2 Подходы к материальному стимулированию 2.1 Национальные особенности материального стимулированияИсследовать и учитывать особенности мотивации персонала в разных странах необходимо, так как национальные деловые культуры очень многообразны. Эти особенности, в свою очередь, зависят от исторических, религиозных, климатических и других подобных факторов, развиваются под воздействием конкретной социальной среды данной страны.Основной метод материального стимулирования и на западных фирмах Европы - это денежное вознаграждение. За рубежом наиболее эффективными для материального стимулирования считают следующие системы оплаты труда:1. Комиссионные. Когда работник получает процент от заключаемых сделок с клиентами. 2. Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей.Когда работники получают некоторое вознаграждение (премиальные)за соответствие требованиям, которые к ним предъявляются на фирме.3. Индивидуальные вознаграждения, которые предоставляются работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для компании. Например, за верность компании (признание и вознаграждение за выслугу лет), за опыт, владение специальными навыками и умениями. В Англии, Франции и ряде других стран распространена так называемая гибкая система оплаты. В ее основе лежит учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, происходит индивидуализация оплаты труда. Когда придается большое значение квалификации работников, в ряде западных фирм оплата труда производится не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в свою очередь подталкивает последних к повышению квалификации.Также в Европе, очень распространен такой метод как «Pay for рerformance», что в переводе означает «плата за исполнение».Данная система очень эффективна в европейских компаниях и увеличивает продуктивность работников в 1,5 раза, а их доходы до трети. При таком подходе работник получает возможность реализовать свои способности и получить высокий доход, а фирма получает мотивированных работников, профессионализм которых постоянно возрастает. Если работник не соответствует требованиям компании, то его заменяют более квалифицированным и подготовленным. Такая система поощряет постоянство и стабильность, вследствие чего оказывается благоприятное влияние на психологию работников и психологический климат организации.В Японии в основе стимуляции трудовой активности работников на всех уровнях иерархии лежит принцип старшинства, служащий мерилом всех нюансов при начислении заработной платы. Следует отметить, что особое внимание в японских фирмах уделяется процессу подбора персонала. Японские предприятия начинают воспитывать для себя будущих специалистов еще со студенческих лет, когда у них выявляются основные способности, таланты, склонности, и человека помещают в ту среду, в которой он может их развить. Будущие специалисты приглашаются на лекции и семинары, на которых их посвящают в историю и особенности работы предприятия, заинтересовывают, и там они получают теоретические навыки на основании приобретенного опыта. Такой подход обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и растущими личными потребностями (создание семьи, воспитание детей, строительство дома и т.д.).В отличие от Японии, в США работники получают вознаграждение, которое определяется не результатами труда, а количеством отработанного времени. Такой подход, кстати, характерен и для российских организаций. В США размер вознаграждения работника полностью зависит от результативности его деятельности. Значительная роль отводится премированию за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Перспективных специалистов стимулируют посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. В американских фирмах обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, которые основаны на компенсационных (постоянное жалование) или стимулирующих выплатах.В России же основной мотивирующий фактор в виде заработной платы явно преувеличен. Следует отметить также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, которые полагаю, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Вот такая установка и создает главное противоречие между целями руководства и ожиданиями сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.Однако должны же все-таки существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе. И такими стимулами являются льготы и привилегии.Многообразие способов достижения эффективной мотивации к труду зависит в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Таким образом, необходимо четко представлять структуру потребностей в мотивации работников. Для исследования мотивационных потребностей можно воспользоваться таким методом как анкетирование. 2.2 Один из методов исследования мотивационных потребностей Один из самых распространенных методов сбора социальной информации - анкетирование работников предприятия. Одним из первых этот метод использовал Френсис Гальтон, который изучал происхождение умственных качеств личности по самоотчетам опрашиваемых. Результаты проведенного им анкетирования были представлены в книге «Английские люди науки: их природа и воспитание» (1874).У данного метода следующие достоинства:  -  высокая оперативность получения информации;  -  возможность организации массовых обследований; -  сравнительно малая трудоемкость процедур подготовки и проведения исследований, обработки их результатов;  -  отсутствие влияния личности и поведения опрашивающего на работу респондентов;  -  невыраженность у исследователя отношений субъективного пристрастия к кому-либо из отвечающих.Цель составленного опроса -  изучение уровня удовлетворенности работников системой материального стимулирования на предприятии.Анкета включает в себя следующие вопросы и варианты ответа:Ваш возраст:Варианты ответов:До 25 летОт 26 до 35 летОт 36 до 45 летОт 46 лет до 55 летПол:Варианты ответов:МужскойЖенскийОбразование:Варианты ответов:СреднееНачальное профессиональноеСреднее профессиональноеВысшее профессиональноеИноеЧто не устраивает в профессиональной деятельности?Варианты ответов:Оплата труда в целомУровень надбавокРежим работыУсловия трудаКоллективРуководительОтсутствие перспективы в карьереОтсутствие социальных гарантийУстраивает всеЗатрудняюсь ответитьЗнакомы ли Вы с положением по оплате труда, правилами внутреннего трудового распорядками т.д. на предприятии?Варианты ответов:ДаНетЗаинтересовывает ли Вас действующая система оплаты труда работать больше или лучше?ДаНетЗатрудняюсь ответитьПо Вашему мнению, соответствует ли размер выплат к заработной плате, который установлен Вам в организации, Вашей квалификации и должности?Варианты ответов:Соответствует полностьюСоответствует в основномСоответствует частичноНе соответствуетЗависит ли оплата Вашего труда от фактических его результатов?Варианты ответов:Зависит полностьюЗависит частичноНе зависит Каков размер стимулирующей выплаты в процентах (%) от оклада (тарифной ставки) будет достаточным для мотивации Вас на повышение качества работы?Варианты ответов:10%20%30% и болееСогласились бы Вы принять участие в трудовом соревновании?Варианты ответов:Да, при условии поощрения от компании Да, готов (а) поработать за идеюНет, не приму, ни при каких условиях2.3 Применение различных теорий в управленииВ результате проведения выше указанного исследования руководство предприятия может выяснить некоторые общие потребности в мотивации работников для правильного выбора системы материального стимулирования. Для определения потребностей, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы, используют содержательные теории мотивации. При разработке содержательных концепций наибольшее значение имели работы трех человек: А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда. Теория Маслоу основана на понимании того, что лежит в основе стремления людей к работе. Благодаря этой теории, руководители разных рангов стали понимать, что мотивация людей определена широким спектром их потребностей. Поэтому, для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен, в первую очередь, дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Таким образом, если каждому руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Так как со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. Схематически теория Маслоу представлена на рисунке 4.Рисунок 4 – Теория МаслоуМотивация по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Согласно данной теории, люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди, у которых развита потребность причастности, будут привлечены той работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. В таком случае руководители всегда на предприятии должны сохранять такую атмосферу, которая не ограничивает межличностные отношения и контакты. Также руководитель может обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.Схематически теория МакКлелланда представлена на рисунке 5.Рисунок 5 – Теория МакКлелландаПо теории Герцберга, при наличии гигиенических факторов не будет мотивации работников. Для того чтобы была мотивация, руководитель должен обеспечить наличие и мотивирующих факторов. Для того чтобы использовать данную теорию эффективно, надо составить перечень гигиенических, а также мотивирующих факторов, и дать сотрудникам возможность, чтобы они сами определили и указали то, что они предпочитают.Схематически теория Герцберга представлена на рисунке 6.Рисунок 6 - Теория Герцберга Сопоставление рассмотренных теорий представлено на рисунке 7. Рисунок 7 – Сопоставление теорийОднако, для того, чтобы проанализировать то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения необходимо применение процессуальных теорий, рассматривающих мотивацию в ином плане. Процессуальные теории не оспаривают того, что существуют потребности, но считают, что поведение людей является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.Выделяют три основные процессуальные теории мотивации: - теория ожиданий, - теория справедливости,- модель Портера-Лоулера.Для усиления мотивации рабочей силы менеджерами применяется теория ожиданий, предоставляющая различные возможности.Разные люди с различными потребностями оценивают конкретное вознаграждение по-разному. Отсюда следует, что руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Очень часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Поэтому, для того, чтобы мотивация была эффективной, менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Менеджеры должны сформировать с одной стороны высокий, но, в то же время, реалистичный уровень результатов, который ожидается от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Нельзя забывать и то, что работники смогут достичь уровня результативности, который требуется для получения ценного вознаграждения, в том случае, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.В результате экспериментальных исследований обычно выбор в пользу теории ожиданий. Схематически теория ожиданий представлена на рисунке 8.Рисунок 8 – Теория ожиданийОсновной смысл теории справедливости: пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Следует отметить, что такое восприятие и оценка справедливости носит относительный характер. Потому что люди могут сравнивать себя с другими сотрудниками этой же или другой организации, которые выполняют аналогичную работу. В таком случае от руководства требуется объяснить персоналу, почему существует такая разница. К примеру, что коллега с большей заработной платой получает такую сумму потому, что у него больший опыт, позволяющий ему производить больше. В случае, когда разница в вознаграждениях получается в результате разной эффективности труда, необходимо разъяснять сотрудникам, которые получают меньше, что, когда их результаты достигнут уровня их коллег, они тоже будут получать повышенное вознаграждение.