Выбор оптимальной организационной структуры

Рыночные отношения кардинально меняют взгляды на организационную структуру. Обострение конкуренции требует от компаний усовершенствования бизнес-процессов, повышения качества производимых и продаваемых товаров и услуг по более низким ценам, с хорошим уровнем сервиса и социально-ориентированностью. Для того, чтобы остаться на плаву или не терять позиции, многие компании совершенствуют или переделывают свою организационную структуру.

...

Введение…………………………………………………………………..…..2
Выбор оптимальной организационной структуры……......………….…….3
Список использованной литературы……………………………………..…11

Организационная структура – это необходимое построение взаимоотношений уровней управления в компании, позволяющее достигать главные цели (коммерческие или иные) наиболее эффективно. Одним из базовых вопросов, встающих перед менеджментом при проектировании организации, является вопрос об «архитектуре» ее организационной структуры.
В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей, меняются задачи подразделений, оптимизируется бюджет. Это очень ёмкая работа. Потому что задача маркетолога и руководителя заключается в том, что нужно выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Наилучшая структура позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять человеческий (трудовой) капитал, удовле творять потребности покупателей и достигать своих целей (коммерческая составляющая).

Целью данной работы является изучение мирового и отечественного опыта построения организационных структур деловых организаций.

е. культуру), а также уже имеющиеся и развивающиеся сильные стороны корпорации». Другой парой ученых, работавших параллельно вэтом же направлении и пришедших к аналогичным выводам, былиПаскаль Р. и Атос А.Графическое выражение данной идеи получило известность как схема «7-S» компании «Маккинзи» . Все семь переменных начинаются с буквы «S» : structure (структура), strategy (стратегия), systems (системы); shared values (совместные, т.е. разделяемые всеми, ценностные установки), skills (сумма навыков, умений), style (стиль), staff (кадровый состав).Необходимо отметить, что разработчики схемы «7-S» отмечают взаимозависимость всех без исключения факторов. Т.е., все факторы влияют на структуру деловой организации. Справедливо и обратное – сама оргструктура оказывает определенное ответное влияниена них.Другая схема со многими переменными известная, как «алмаз Ливитта» (задача, структура, люди, информация и контроль, среда),которая оказала значительный вклад в развитее менеджмента, была предложена американским теоретиком – Ливиттом Г.Гелбрейт. Он определил проектирование организации как поиск наиболее эффективного сочетания ситуационных факторов (организационных переменных):– внешняя среда – технология работы – стратегический выбор в отношении целей – поведение работников.Рассмотренные выше схемы применимы для большинства ныне действующих, «традиционных» организаций в рамках общего менеджмента и маркетинга.Применение терминов «механистический» и «органический» используется в деловой литературе для выделения сути подходов к их проектированию и происходящих в них процессов.Механистический тип организации предусматривает рассмотрение организации по принципу механизма, предназначенного для выполнения производительных операций. Специалисты связывают зарождение и развитие механистического подхода с именами Тейлора Ф., Файоля А. и особенно Вебера М. Синонимом механистического типа организации считается веберовская бюрократическая организация.Считается, что организациям органического типа присущи качества живого организма (с его многоэлементным составом и сложными взаимосвязями внутри нее и с внешней средой) свободны от недостатков структур механистического типа. Органические организации рассматриваются как системы – сложные, открытые, дающие синергетический эффект). Структура, ориентированная на потребителя имеет ряд особенностей. Подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (сегменты, ниши). Цель состоит в удовлетворении потребностей этих групп потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.Достоинства: Способность быстрого реагирования на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.Улучшается координация работ, ориентированных на отдельный сегмент, нишу.С другой стороны, увеличение затрат вследствие дублирования видов работ для разных сегментов, ниш является недостатком.В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Стратегические (хозяйственные) единицы – подразделения, которым свойственны характеристики независимых компаний при том, что бизнес-единица, как подразделение остается неотъемлемой частью родительского организма (организационный тип – «завод в заводе»). Связи с другими бизнес-единицами и материнской компанией имеют первостепенное значение для хозяйственного центра.Причины внедрения оргструктур типа бизнес-единица являются быстро происходящие изменения внешней среды и поведения потребителей, конкурентов, разнообразие применяемых технологий и объективный рост компании.Изменения и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся многообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента.Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного цикла продукта.Стратегические бизнес-единицы – организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. Впервые создание и использование подобной оргструктуры было применено компанией «Дженерал электрик», во второй половине 70-х гг. 20 века.Применялась такая структура из-за того, что в компании было большое число самостоятельных отделений близкого профиля деятельности.Такая структура отличается созданием специальных промежуточных органов управления, располагаемых между дивизионом и высшим руководителем (для координации работы первых). Некоторые исследователи, напротив, считают, что никаких промежуточных уровней между девизионом и высшим руководством быть не должно, что дает возможность создания короткой линии связи.Возглавляются заместителями высшего руководства организации (как правило, в ранге вице-президента или заместителя генерального директора), на которых возлагается ответственность за стратегический анализ, адаптирование бизнес-политики по мере изменения конъюнктуры рынка внутреннего состояния организации в разрезе бизнес-единицы (изменение стратегий), выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий.Менеджмент стратегической единицы разрабатывает стратегический план ее развития и отвечает за его осуществление после одобрения высшим руководством. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на дивизионы, свободные в заключении контрактов.Подобная структура имеет преимущества: повышение целевой ориентации компании, укрепление ее конкурентной позиции, автономный сбыт, производство, разработка.Высокая степень контроля при выборе персонала для функций управления и полный контроль при выборе персонала для других функций. Большие возможности для повышения квалификации кадров.Возможные недостатки: Некоторое усложнение информационных и координирующих потоков.Противоречия между отчасти автономными бизнес-единицами. Попытка менеджеров бизнес-единиц скрывать информацию припопытке вмешательства в «их дела».Необходимость более глубокой проработки процедур передачи полномочий и содержания самих этих полномочий. При этом директориат должен занимать четкую, положительную позицию по отношению к автономным суб-предприятиям или филиалам после утверждения данных полномочий.Можно также проводить реструктуризацию предприятий на основе технологической специализации (создание структурных подразделений, характерным признаком которых является вид используемых технологических переделов, технологических методов и технологических процессов).При создании конкретной продукции в производственную цепочку объединяются несколько технологически специализированных подразделений. При переходе к выпуску новой продукции создается другой набор технологически специализированных подразделений.