Организация инновационной деятельности (на примере ОАО «АВТОВАЗ»)

Предметом исследования данной курсовой работы является инновационная деятельность. Объектом исследования – ОАО "АВТОВАЗ".
Задачами исследования являются:
- анализ инновационной деятельности предприятия;
- выяснить стратегию, которой придерживается предприятие;
- какие методы использует данное предприятие при разработке инновационных решений;
- анализ проблемной ситуации на предприятии.
В первой части данной работы будет рассмотрена концепция разработки инновационных решений, которая включат теоретические основы разработки и принятия инновационных решений, методология принятия инновационных решений и программу исследования.
Во второй части работы будет рассмотрена организационная правовая характеристика деятельности исследуемого предприятия, ОАО "АВТОВАЗ". Также будет проведён анализ орган ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 6
1.1 Понятие и сущность инновационной деятельности 6
1.2 Методы и модели принятия управленческих решений 11
1.2.1 Программа исследования 11
1.2.2 Методы принятия инновационных решений 13
2 АНАЛИЗ И ИССЛЕДОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО "АВТОВАЗ" 19
2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия 19
2.2 Исследование деятельности организационной среды 25
2.2.1 Анализ среды макроокружения 26
2.2.2 Анализ факторов микроокружения 27
2.2.3 Анализ внутренней среды предприятия 29
2.3 Анализ принятия инновационных решений 33
3 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ, НАПРАВЛЕННОГО НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО "АВТОВАЗ" 35
3.1 Постановка задачи и формирование инновационного решения 35
3.2 План реализации программы мероприятий и управленческая оценка его эффективности 43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 53
ПРИЛОЖЕНИЯ 55

ВВЕДЕНИЕ

Один из наиболее важных управленческих процессов - Разработка управленческих решений. От их эффективности в значительной степени зависит успех дела.
Профессиональный менеджер владеет эффективными технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке, невозможно [12, с. 78].
Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот факт, что произошла значительная перегруппировка факторов и источников, определяющих экономическое развитие. Сужающиеся возможности традиционных ресурсов экономического роста связаны как с приближением физических пределов их использования, так и со снижающейся эффективностью и увеличением затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что доминант ой в становлении модели экономического роста в XXI в. должна стать система инновационных процессов, научных знаний, новых технологий, продуктов и услуг.
Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, то есть обладать определенным потенциалом. Инновационный потенциал менеджмента – это способность и возможность видеть необходимость нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и успешно реализовывать их в практике управления. Инновационный потенциал менеджмента – это не только склонность персонала и менеджера к инновациям, дух поиска и творчества, это и наличие необходимых для проведения инноваций ресурсов – инновационного фонда, который может быть предназначен для оплат консультационных и экспертных услуг, закупки необходимого оборудования, разработки инновационных проектов, стимулирования персонала в процессах инновационных преобразований [22, с. 23].
В экономической литературе "инновация" интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающий в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований [1, с. 67].
Предметом исследования данной курсовой работы является инновационная деятельность. Объектом исследования – ОАО "АВТОВАЗ".
Задачами исследования являются:
- анализ инновационной деятельности предприятия;
- выяснить стратегию, которой придерживается предприятие;
- какие методы использует данное предприятие при разработке инновационных решений;
- анализ проблемной ситуации на предприятии.
В первой части данной работы будет рассмотрена концепция разработки инновационных решений, которая включат теоретические основы разработки и принятия инновационных решений, методология принятия инновационных решений и программу исследования.
Во второй части работы будет рассмотрена организационная правовая характеристика деятельности исследуемого предприятия, ОАО "АВТОВАЗ". Также будет проведён анализ организационной среды функционирования предприятия и анализ деятельности предприятия по принятию инновационных решений.
В третьей части данной курсовой работы на основе алгоритма решения конкретной проблемы в деятельности ОАО "АВТОВАЗ" будет разрабатываться управленческое решение, направленное на устранение недостатков и повышение эффективности управления организацией.

19914
115,03
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.
млн. руб.
119523
134699
15176
112, 7
Прибыль (убыток) от реализации
млн. руб.
7500
11480
3980
153,07
Доходы от участия в деятельности других организаций
млн. руб.
396
313
-83
79,04
Проценты к получению
млн. руб.
31
287
256
925,80
Проценты к уплате
млн. руб.
2138
-1979
-4117
-92,60
Прочие операционные доходы
млн. руб.
119760
111321
-8439
92,95
Прочие операционные расходы
млн. руб.
120676
-115731
-236407
-95,90
Внереализационные доходы
млн. руб.
4599
6079
1480
132,2
Внереализационные расходы
млн. руб.
9735
6841
-2894
70,3
Налог на прибыль
млн. руб.
-761
-2541
-1780
333,90
Валовая прибыль
млн. руб.
13008
17746
4738
136,42
Чрезвычайные доходы
млн. руб.
0,00
Чрезвычайные расходы
млн. руб.
0,00
Постоянные налоговые обязательства (активы)
млн. руб.
841
1489
648
177,05
Среднегодовая стоимость основных фондов
млн. руб.
50758
53242
2484
104,9
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
млн. руб.
1400
2512
1112
179,40
Рентабельность продаж
%
0,06
0,08
0,02
-
Рентабельность производства
%
1,11
-1,13
-2,24
-
Фонд оплаты труда
тыс. руб.
88484,7
96541,5
8056,5
109,1
Результаты проведенного анализа показателей деятельности ОАО "АВТОВАЗ" показывают, что в 2013 году наблюдается улучшение в одном из основных показателей деятельности исследуемого предприятия, рентабельности продаж, в отчетном году по сравнению с 2013 годом на 0,02%.
В 2013 году по сравнению с 2012 годом произошло увеличение прибыльности предприятия и увеличение рентабельности продаж при значительном росте выручки в денежном выражении на 19914 млн. руб. или 15,03% .
Чистая прибыль ОАО "АВТОВАЗ" в 2013 году увеличилась на 1112 млн. руб., что в относительных показателях составляет 79,4%, не смотря на то, что постоянные налоговые обязательства значительно увеличились, на 648 млн. руб. или 77,05% . Основной причиной того, что чистая прибыль предприятия значительно возросла, является увеличение общей выручки от реализации, а также увлечение прибыли от реализации в 2013 по сравнению с 2012 годом на 53,07%, что в абсолютных показателях составляет 3980 млн.руб.
В целом, данная позитивная динамика была обусловлена следующими изменениями: сокращение себестоимости в отчетном году на 212,7%, что является положительным моментом в деятельности большинства предприятий, и увеличение выручки от реализации на 19914 млн. руб. или на 15,03 %, привели к повышению чистой прибыли на 1112 млн. руб.
Также положительным моментом является увеличение фонда заработной платы на 8056,5 тыс. руб. или на 9,1%.
Увеличение внереализационных доходов на 1480,0 млн. руб. или 32,2% свидетельствует о суммах, поступивших в погашение дебиторской задолженности; снижение внереализационных расходов на 2894 млн. руб. или на 29,7% отражает улучшение договорной дисциплины.
Таким образом, финансово-хозяйственную деятельность ОАО "АВТОВАЗ" можно признать относительно положительной.
2.3 Анализ принятия инновационных решений ОАО "АВТОВАЗ"
Исходя из сложившейся ситуации, главной стратегической целью организации является усиление конкурентных позиций на рынке за счет эффективной системы контроля качества производства.
Провозглашенная цель системы качества – поднять конкурентоспособность ОАО "АВТОВАЗ" за счет радикального улучшения качества автомобилей и реорганизации производственной деятельности и производственных отношений на принципах всеобщего менеджмента качества (Приложение А).
Задачи в принятии инновационных решений:
1.Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей.
2.Оперативное реагирование компании на требования рынка.
3.Обеспечение потребителей автомобилями соответствующими международным нормам безопасности и экологии.
Система качества ОАО "АВТОВАЗ" развивается на основе двух уровней иерархической структуры: первый – общесистемная часть; второй – системы качества предприятий и организаций, входящих в АО.
Стадиями принятия инновационных решений на предприятии ОАО "АВТОВАЗ" являются:
- выявление и формулирование проблемной ситуации;
- выбор альтернативы;
- принятие инновационного решения, здесь была выявлена проблема – отсутствие поэтапного развития будущих инновационных проектов.
Таким образом, главная цель принятия инновационного решения не была решена. Главной проблемой и недостатком при разработке инновационного решения является то, что руководство не предусмотрело возможное развитие проекта по этапам: слабая система контроля качества.
Проблемная ситуация должна быть решена в последней главе курсовой работы.
Итак, во второй части данной курсовой работы была рассмотрена организационно-правовая характеристика и структура ОАО "АВТОВАЗ". Рассматриваемое в предприятие является открытым акционерным обществом, официальное сокращенное наименование общества – ОАО "АВТОВАЗ".
Одним из основных видов деятельности является производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению.
В результате проведённого анализа внешней среды и внутренней среди предприятия, выяснилось, что основной задачей для дальнейшего развития организации является улучшение системы качества.
Главной стратегической целью организации является усиление конкурентных позиций на рынке за счет эффективной системы контроля качества производства. Главной проблемой и недостатком при разработке инновационного решения является то, что руководство не предусмотрело возможное развитие проекта по этапам: слабая система контроля качества.
3 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ, НАПРАВЛЕННОГО НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО "АВТОВАЗ"
3.1 Постановка задачи и формирование инновационного решения
На данном предприятии главной проблемой является слабая система контроля качества производства.
Так как предметом исследования являются инновационные решения предприятия, то рассмотрим увеличение качества продукции как основную и первоочередную задачу ОАО "АВТОВАЗ", требующую соответствующие инновации.
Для реализации решения необходимо разработать алгоритм управленческого решения. Данный алгоритм состоит из трех блоков включающих 10 этапов.
Первый блок это постановка задачи, содержащая этапы:
- выявление проблемы;
- определение времени, необходимого для принятия решения;
- ресурсы, необходимые для нахождения оптимального решения;
анализ проблемной ситуации.
Второй блок – формирование решений, включающий следующие этапы:
- формирование множества целей по устранению проблемной ситуации;
- определение ограничений по принятию решений;
- выработка множества альтернативных вариантов решений;
Третий заключительный блок называется оптимизация решений:
- определение функции предпочтения решений;
- определение критериев предпочтения;
выбор предпочтительного решения.
1 Блок. На основании выше рассмотренного было выявлено, что проблема, возникшая на предприятии, заключается в слабой системе контроля качества готовой продукции, предприятию необходимо перейти на новые стандарты качества. В соответствии с отечественной терминологией систему качества следует рассматривать как организационно-техническую систему, состоящую из трех основных компонентов: организационной структуры; технического и методического обеспечения. В настоящее время качество автомобилей ВАЗ на 60-70% обеспечивается поставщиками комплектующих изделий, материалов и металлов, а остальное – заводом. В связи с этим задача изменения системы взаимодействия с поставщиками была признана первоочередной. Если вовремя не предпринять надлежащих мер, то дальнейшее затягивание нерешенной проблемы может привести:
1. к снижению прибыли на предприятии;
2. подавлению конкурентами;
3. потере клиентов.
Понимание того, что в настоящее время управление предприятием должно осуществляться через качество привело к реорганизации Центра качества продукции завода в Дирекцию по качеству (ДПК) с непосредственным подчинением ее директора генеральному директору – президенту ОАО "АВТОВАЗ" и наделением его соответствующими полномочиями. В связи с этим за решение данной проблемы несет ответственность ДПК в лице её директора. Варианты решений разрабатываются директором ДПК и его помощниками.
Введение новых стандартов качества и усовершенствования контроля качества на таком крупном предприятия как ОАО "АВТОВАЗ" требует много времени. Внедрение данного инновационного решения должно проходить поэтапно, всего необходимо три этапа. На всё это уйдёт приблизительно шесть лет, длительность каждого из этапов – два года.
При разработке данного решения основными видами ресурсов будут:
- разработчики решения (эксперты);
- человеческие ресурсы;
- информационные ресурсы;
материально-технические средства для разработки решения;
- финансовые ресурсы и др.
Такой набор ресурсов можно объяснить следующим:
- руководителю необходимо обладать полной и достоверной информацией по возникшей проблеме;
- также предприятие должно иметь соответствующее количество финансовых ресурсов, чтобы в полной мере реализовать данную программу;
- людей, которые будут заняты процессом исполнения этого решения, применять все свои знания и опыт;
- техническое обеспечение системы качества как ДПК, так и других подразделений завода, состоит из контрольно-измерительного оборудования, испытательных стендов, компьютеров, информационных сетей, универсального программного обеспечения и т. д., проводятся: модернизация и развитие локальных информационных систем, расширение их возможностей за счет внедрения новых аппаратных и программных средств; объединение локальных сетей подразделений в единую информационную систему ДПК и всего ОАО "АВТОВАЗ"; закупки компьютерной техники, нового испытательного оборудования.
Для того чтобы принять эффективное решение в целях устранения рассматриваемой проблемной ситуации, необходимо провести ее тщательный анализ и выявить множество альтернатив, удовлетворяющих и подходящих для реализации данного нововведения в организации.
Причинами данной проблемы являются:
- отсутствие новой системы взаимоотношений с поставщиками, позволяющей радикально улучшить качество поставок;
- система взаимоотношений с потребителями, обществом, третьими лицами не удовлетворяет нуждам предприятия.
В таблице 6 приведена количественная оценка проблемных ситуаций.
Таблица 6 – Количественная оценка проблемных ситуаций
Проблема
Количественная оценка
Вероятность
Отсутствие новой системы взаимоотношений с поставщиками, позволяющей радикально улучшить качество поставок
Для решения оперативных задач система оценки поставщиков на предприятии неспособна оказать экономическое и психологическое воздействие на поставщиков с тем, чтобы заставить их неукоснительно выполнять требования контрактов, стандартов и технических условий.
0,6
Система взаимоотношений с потребителями, обществом, третьими лицами не удовлетворяет нуждам предприятия
Не эффективны взаимоотношения с дилерами, оптовыми и розничными покупателями, со станциями технического обслуживания.
0,4
Итого:
1,0
Анализируя данные таблицы 6 можно свидетельствовать о том, что наибольшую вероятность (0,6) из предоставленных проблем, занимает отсутствие новой системы взаимоотношений с поставщиками, позволяющей радикально улучшить качество поставок. Для решения оперативных задач предприятию необходимо создать специальную систему оценки поставщиков, способную оказать экономическое и психологическое воздействие на поставщиков с тем, чтобы заставить их неукоснительно выполнять требования контрактов, стандартов и технических условий. Важнейшее требование к поставщикам – стабильно производить материалы или комплектующие изделия, конкурентоспособные по качеству и цене. Причем качество продукции оценивается не только с точки зрения изготовления, но и с точки зрения потребительских свойств.
Меньшую вероятность (0,4) составляет неэффективная система взаимоотношений с потребителями, обществом, третьими лицами.
2 Блок. Сформируем цели, которые необходимо достигнуть для решения проблемы (таблица 7). Из них будут обязательные цели, без которых никакое решение не может считаться приемлемым; желательные цели, при достижении которых повышается качество данного решения; вероятностные цели, достижение которых в комплексе с двумя первыми создает условия для того, чтобы предотвратить возникновение в будущем соответствующей проблемы или окончательно исчерпать ее.
Таблица 7 – Разнообразие целей по устранению проблемной ситуации
Цели / задачи
Критерий оценки
Степень достижения цели (%)
Вес
Условное обозначение
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ
1. Создание систем качества, использующих международный опыт, выраженный в МС ИСО серии 9000, ИСО 14000, QS-9000, лучшие российские традиции, а также собственный опыт предприятия.
- оптимизация организационной структуры ДПК;
- введение единых условий оценки качества автомобиля при выходном контроле производства и инспекционном контроле соответствующей службы ДПК
- выделить основные технологические процессы в сборочно-кузовном производстве, произвести обучение персонала, внедрить контрольные карты и систему мотивации в достижении цели процесса
- создание стабильной информационной системы поддержки системы качества
95
10
ОБ – 1
ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ
1. Создание новой системы взаимоотношений с поставщиками, позволяющей радикально улучшить качество поставок.
- изменение контрактов с поставщиками;
- создание методики балльной оценки поставщиков
70
8
ЖЛ – 2
2. Создание новой системы взаимоотношений с потребителями, обществом, третьими лицами.
анализ рекламаций и претензий потребителей;
формирование потребительского спроса, ориентированного на автомобили ОАО "АВТОВАЗ".
создание привлекательного имиджа предприятия и его продукции.
85
9
ЖЛ –3
ВЕРОЯТНОСТНЫЕ
1. Увеличение производительности труда
- подготовка персонала к работе по новым стандартам качества
70
10
ВР –3
2. Увеличение прибыли и сокращение расходов
- усовершенствование ведения финансово хозяйственной деятельности
90
10
ВР – 4
При принятии инновационного решения у руководителя могут возникнуть ограничения, связанные, в частности:
- с отсутствием кадрового потенциала, имеющего возможность к освоению предлагаемых изменений системы и стандартов качества, что будет являться причиной для обучения необходимого состава сотрудников, либо привлечения новых;
- с финансированием проектов перехода к современным стандартам качества.
Для выработки множества альтернативных вариантов решений необходимо построить дерево решений (рисунок 7).
Рисунок 7 – Дерево решений
По результатам проделанной работы рациональным вариантом решения проблемы будет переход на международные стандарты качества, причем данный переход дожжен осуществляться по всему предприятия, охватывая все сферы его деятельности. Учитывая масштабы ОАО "АВТОВАЗ", данный переход должен осуществляться поэтапно.
3 Блок. Определение функций предпочтения решений, где будут отражены все возможные шаги выбранного варианта устранения проблемы. В качестве функции предпочтения выступают как абсолютные показатели, так и относительные. При их выборе были учтены: возможность наиболее полного измерения результата решения и сравнимость показателей при выборе решений.
Критериями, определяющими предпочтение оптимального решения, являются:
- реальность разрешения проблемы;
- результативность решения проблемы;
- минимальное количество затрат при разрешении проблемы;
- незамедлительность решения проблемы.
Для выбора предпочтительного решения будет применена матрица оценки решения (табл. 3.3). Шкала оценки в данном случае будет следующая:
0 – решение не достигается;
1 – решение достигается по минимуму;
2 – решение частично достигнуто;
3 – решение достигнуто не больше половины;
4 – решение достигнуто почти полностью;
5 – решение полностью достигнуто.
Настоящая шкала показывает, насколько данное решение достигает поставленной цели. Оценка вероятности реализации решения при данной цели будет варьироваться от 0 до 1, при этом сумма вероятностей достижения по одной цели не должна быть больше единицы. В качестве целей таблицы 8 были использованы сформулированные ранее цели. В качестве решений использовались варианты решений возникшей проблемы, приведенные в дереве решений.
Таблица 8 – Матрица оценки решения
Решения
Цели
ОБ - 1
ЖЛ -2
ЖЛ -3
ВР-4
ВР-5
Значение критерия
Балл
Вероятность
Балл
Вероятность
Балл
Вероятность
Балл
Вероятность
Балл
Вероятность
1. Оптимизация существующих на предприятии стандартов качества
0,0
1
0,1
1
0,2
2
0,1
2
0,15
0,8
2. Переход на международные стандарты качества и внедрение новых стандартов качества не по всему предприятию
2
0,2
2
0,15
2
0,2
3
0,1
2
0,2
1,8
3. Переход на международные стандарты качества и внедрение новых стандартов качества по всему предприятию, охватывая все сферы его деятельности в кратчайшие сроки
3
0,3
2
0,15
2
0,15
1
0,2
2
0,25
2,2
4. Переход на международные стандарты качества и внедрение новых стандартов качества по всему предприятию, охватывая все сферы его деятельности поэтапно
5
0,5
4
0,6
5
0,45
5
0,6
5
0,4
7,74
Итого:
10
1
9
1
10
1
11
1
13
1
Таким образом, после проведения оценки удовлетворения целей организации, было выявлено, что наиболее оптимальным вариантом из всех перечисленных является решение, по которому значение критерия наивысшее, а именно решение по переходу на международные стандарты качества путём внедрения новых стандартов качества по всему предприятию, охватывая все сферы его деятельности, переход должен осуществляться поэтапно.
3.2 План реализации программы мероприятий и управленческая оценка его эффективности
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. Исполнителем данного решения является Дирекция по качеству в лице её директора согласно Приказу (Приложение Б). Наиболее крупные задачи развития системы качества ОАО "АВТОВАЗ" выделены в самостоятельные направления, соответствующие оперативным, тактическим и стратегическим целям (рисунок 8).
Анализ развития рыночной ситуации и возможностей ОАО "АВТОВАЗ" диктует три характерных этапа работы по реформе в области качества:
этап I – кардинальное улучшение качества изготовления продукции. Его характеризуют качество продукции и процессов;
этап II - создания конкурентоспособной продукции за счет внедрения современных систем менеджмента, основанных на концепциях качества (TQM, HCO/QS-9000), и реинжиниринга организационной структуры. Его характеризует качество деятельности;
этап III – ускоренное непрерывное улучшение основных характеристик ОАО "АВТОВАЗ" для получения конкурентоспособных параметров самого предприятия. Его характеризует качество фирмы.
Целью стратегического направления (центрального на рисунке) является преобразование ОАО "АВТОВАЗ" в компанию, способную конкурировать с мировыми производителями автомобилей. Для этого необходимы преобразования всей организационной деятельности и корпоративной культуры ОАО "АВТОВАЗ" на основе принципов TQM, что в итоге должно привести основные параметры и характеристики качества к уровню, соответствующему уровню лидеров мирового автомобилестроения.
Должны быть улучшены такие характеристики, как сроки и размеры инвестиций при создании новых моделей, производительность труда, качество продукции, процессов, деятельности, скорость реакции на требования рынка и т.п. Главным итогом стратегического преобразования ОАО "АВТОВАЗ" должно быть как соответствие его параметров и характеристик параметрам и характеристикам основных конкурентов, так и непрерывное их улучшение. Работа в этом направлении начата с разработки новой философии качества и массового обучения работников ОАО "АВТОВАЗ" принципам и методам TQM, а также с разработки программ реформирования ОАО "АВТОВАЗ". К тактическим направлениям, цель которых – улучшение качества деятельности компании, отнесены также два направления:
- построение новой системы менеджмента качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, QS-9000 и ИСО серии 14000; (Приложение А)
- реинжиниринг организационной структуры ОАО "АВТОВАЗ".
Первое направление включает два подэтапа:
- развитие действующей системы качества с целью последующей сертификации ее на соответствие МС ИСО 9001,
- дальнейшее ее развитие до соответствия стандартам QS-9000 и МС ИСО серии 14000 с последующей сертификацией.
Рисунок 8 – Развитие системы качества ОАО "АВТОВАЗ"